Кадровая политика в управлении персоналом организации Часть 3

1 2 3

---

 

Глава 3. Формирование проекта  по совершенствованию кадровой политики ООО «ДомСтройПартнер»

3.1. Разработка и обоснование проекта по совершенствованию кадровой политики ООО «ДомСтройПартнер»

 

Одной из основных причин неэффективного руководства рисками является отсутствие ясных и четких методологических основ этого процесса.

Анализ приведенных в литературе методов управления рисками говорит об их разобщенности, а некоторым попыткам их совместить характерно много спорных моментов. Но анализ, проводимый в сфере методологии управления рисками с учетом требований сегодняшней экономики дает возможность компоновать систему принципов управления рисками:

— решение, связанное с риском, должно быть экономически грамотным и не должно оказывать негативного воздействия на результаты деятельности;

— управление рисками должно осуществляться в рамках корпоративной стратегии организации;

— в управлении возможными рисками утвержденные решения соотносятся только с корректной информацией;

— при управлении рисками принимаемые решения должны учитывать конкретные особенности среды, в которой ООО «ДомСтройПартнер» осуществляет свою деятельность;

— управление рисками должно носить системный характер;

— управление этими рисками подразумевает существующий анализ эффективности и оперативность в случае необходимости менять тактику решений.

Основа каждого периода управления рисками нуждается в применении отличных друг от друга методов.

Представлен рекомендуемый алгоритм управления рисками в организации ООО «ДомСтройПартнер».

Этап постановки задач управления рисками характеризуется наличием методов анализа, а также прогноза экономической конъюнктуры, формирования возможностей и нужд организации ООО «ДомСтройПартнер» в рамках стратегии и текущих этапов его развития.

Рисунок 3.1. — Рекомендуемый алгоритм управления рисками в ООО «ДомСтройПартнер»

 

На этапе анализа риска применяются способы качественного и количественного анализа: совмещение фактической и новой информации, прогноз работы ООО «ДомСтройПартнер», статистические и вероятностные методы и другое.

Третьим шагом будет формирование эффективности в методах противостояния рискам: как обойти, уменьшить, отвлечь от себя, использовать иных лиц, способных принять правильное решение посредством выбора.

В итоговой части управления рисками выбранных методов воздействия на риск. Эффектом от этого действия должно стать новое понимание о таком риске, дающее возможность, в случае необходимости, изменить в нужном направлении в ранее принятых целевых решениях.

Таким образом, можно утверждать, что на каждом из этих этапов применяются определенные методики противодействия рискам. Эффект от каждого этапа служит исходными фактами для корректировки последующих периодов, тем самым образуя комплекс для принятия решений с обязательной обратной связью. Эта система дает возможность приблизить цель, поскольку знание, пришедшее на каждом из шагов, дает возможность исправлять не только способы воздействия на риск, а также и конкретные задачи по управлению ими.

Стандартным шагом, формирующим последующие действия, служит период подробного анализа риска.

Целью является выявление предпосылок и причин риска, периодов и работ, дающих возможность риска, то есть:

— выявление фактических зон риска;

— конкретно, соответствующих работе ООО «ДомСтройПартнер»;

— прогнозирование практических выгод и предполагаемых негативных итогов в результате возникновения рисков.

На основании сказанного можно резюмировать, что для результативного анализа этого разнообразия возможных рисков в работе организации ООО «ДомСтройПартнер» необходимо применять целый систему, а это, соответственно, доказывает актуальность создания комплексного инструмента руководства возможными рисками.

Началом формирования механизма управления риском организации ООО «ДомСтройПартнер» является создание службы риск-менеджмента. Однако, для ООО «ДомСтройПартнер», неэкономично выделение для этих целей самостоятельного отдела, а функции анализа всего комплекса РОФ и выработки рекомендаций по снижению рисков целесообразно возложить на директора и бухгалтера предприятия.

Источниками информации, предназначенной для исследования риска рассматриваются:

— организационная система, а также штат ООО «ДомСтройПартнер» – анализ данной информации позволяет выявлять организационные риски;

— договоры и контракты (это –риски делового и юридического характера);

— масштабы финансирования —  исследование позволяет выявить подавляющее большинство РОФ и определить денежное выражение потерь из-за возникновения рисковых ситуации;

— финансовые планы ООО «ДомСтройПартнер» — полнота их выполнения дает возможность комплексно оценить устойчивость организации ко всей совокупности рисков.

Логическим продолжением деятельности по руководству рисками должно стать создание программы действий по управлению рисками, а входе разработки учитывается:

— размер предполагаемого ущерба и его вероятность появления;

— эффективные инструменты для снижения риска, поступающие от государства и их вероятная польза в экономическом плане;

— экономическая результативность предлагаемых действий по уменьшению рисков;

— реальная возможность реализации действий в границах выделенного лимита денежных средств;

— актуальность мероприятий системы фактическим нормативным актам, тенденциям планирования развития организации ООО «ДомСтройПартнер»;

— субъективное отношение к риску авторов программы и управленцев организации ООО «ДомСтройПартнер».

При разработке программы мероприятий по конкретному управлению рисками сотрудникам этого направления нужно следовать наибольшей унификацию составляемых критериев факторов риска, а это показывается в создании стандартных параметров, характеризующих масштаб возможного ущерба. Для этих параметров будет целесообразным применить воздействия рисков на финансовые составляющие показателей ООО «ДомСтройПартнер».

Завершающим этапом разработки программы служит создание системы мероприятий по уменьшению рисков, с расшифровкой ожидаемого эффекта от их решения, времени внедрения, конкретных источников пополнения бюджета и лиц, ответственных за реализацию задачи. Эта программа должна быть согласована руководством ООО «ДомСтройПартнер» и внесена в бюджет при планировании.

Далее рекомендуется систематизировать всю информацию о допущенных ошибках и недочетов в системе, возникших в ходе ее решения. Этот способ позволит осуществить разработку дальнейших программ действий в части снижения рисков на более профессиональном уровне.

На этом основании логично сделать вывод о том, что такой механизм

руководства рисками организации ООО «ДомСтройПартнер» в современных условиях осуществления работы должен характеризоваться определенной структурой с возможностью ее корректировки в полученных результатах и учитывая меняющиеся обстоятельства.

Для развития, а также совершенствования системы управления рисками ООО «ДомСтройПартнер» логично формировать карту рисков (рискообразующих факторов).

В выпускной квалификационной работе была разработана актуализированная карта рисков, представленная ниже.

Таблица 3.1.

Карта рисков (рискообразующих факторов) для ООО «ДомСтройПартнер»

 

При разработке карты рисков для ООО «ДомСтройПартнер»  мы опирались на мнения экспертов, в качестве которых выступили директор и бухгалтер предприятия. В зону самых опасных рисков попали факторы «появление множества коммерческих субъектов» и «нехватка кадров». Следовательно, именно эти риски требуют немедленной разработки решений по их минимизации. К контролируемым рискам относится «рост запасов».

В следующих разделах выпускной квалификационной работы определим, как повлияют принятые решения на эффективность деятельности ООО «ДомСтройПартнер».

Как для корпоративного управления, так и для управления проектами наиболее сложным и трудно формализуемым элементом управленческого труда принято считать выбор направления развития объекта управления, а также способов достижения им желаемого состояния. Разработка и реализация соответствующей системы управленческих действий стратегического характера сопряжена с оценкой альтернативных вариантов осуществления управления с учетом рисков и преимуществ принимаемых решений. При этом стратегические решения могут быть как запланированными, так и адаптивными в случае возникновения непредвиденных обстоятельств в процессе реализации стратегии.

Чем выше риск, характеризующий планируемую к осуществлению социально-экономическую деятельность, тем, очевидно, сложнее будет соответствующее стратегическое решение как с точки зрения разработки, так и с точки зрения реализации. Это особенно четко прослеживается в отношении мегапро-ектов, предполагающих привлечение широкого круга участников и огромного объема материальных ресурсов.

Сущность данной формы реализации проекта не ограничивается только организацией привлечения в проект финансовых ресурсов, но предполагает формирование особой системы управления, основанной на эффективном распределении проектных рисков.

По результатам анализа эффективности участия в проекте для принимающего решение лица возможно несколько вариантов поведения (см. рисунок 3.2.).

В случае выявления неэффективности участия возможна дальнейшая оптимизация  модели либо полное перепроектирование финансовой подсистемы проектного планирования.

 

Рисунок 3.2. — Стратегии потенциального участника проекта в зависимости от результатов анализа эффективности участия

 

Пересмотр критериев оценки эффективности связан с пересмотром отношения соответствующего участника проекта к результатам своего в нем участия. Причиной необходимости такого акта могут служить завышенные ожидания либо в целом необоснованное представление участника о возможностях проекта по удовлетворению его потребностей, а также об альтернативных способах использования принадлежащих ему ресурсов.

Еще одной возможностью гармонизации стратегических целей участников и возможностей по их достижению, предоставляемых им участием в проекте, может служить изменение их участия в структуре распределения рисков и доходов проекта. Для получения большей доходности следует выбрать вариант расширенного участия в проекте, что должно сопровождаться увеличением ответственности и риска.

Третьим альтернативным вариантом является изменение параметров модели проекта, так как на стадии её разработки могут быть приняты в расчет ошибочные предположения об условиях и параметрах осуществления проекта.

Формирование круга потенциальных участников проекта, принявших позитивное решение относительно перспектив проекта, предполагает переход на этап ведения переговоров о заключении контрактов. На стадии ведения переговоров осуществляется дополнительная проработка юридического оформления достигнутых ранее неофициальных соглашений.

Методами ведения переговоров в зависимости от стратегии инициатора проекта могут являться компромиссный метод, метод интеграции, вариационный метод. Переговоры могут проводиться как в отдельности по каждому контракту с использованием метода официальных встреч, так и в целом по всей системе контрактов с применением метода круглого стола.

 

 

3.2. Рекомендации по подготовке участников проекта

 

Далее для того, чтобы объединить коллектив для работы над проектом предложена реализация следующих мероприятий:

1. Провести обучение для персонала по формированию сплоченности.

Коллектив является одной большой семьей, в рамках которой сотрудниками выполняются определенные действия. И , в том случае, когда все хорошо, дела идут аналогично в положительном направлении. Но, если в границах этого рабочего инструмента произошел сбой, то итог не может радовать. Приоритетная задача рабочего механизма – объединить сотрудников.

Каждый работник имеет индивидуальный характер и личную точку зрения, а в зависимости от этого, людьми воспринимается рабочий механизм по-разному. Для того, чтобы эффективно работать и предпринимать взаимодействие сотрудников, определяющим служит не личные достижения и возможности, а коммуникация в группе.

Ниже предлагаем этапы обучения штата сотрудников.

 

Рисунок 3.3. —  Этапы внедрения и реализации системы обучения сотрудников ООО «ДомСтройПартнер»

 

Тренинги на сплочение коллектива предполагают форму:

• деловых игр коллектива
• спортивных соревнований
• тимбилдинг
• совместная работа по презентации арт-объектов, материалов в идеоформате, салонов с творческим уклоном и пр.
• Задача руководителя — создать комфортную атмосферу, которая направлена на то, чтобы адаптировать и внедрить все индивидуальные свойства работников в рамки единого рабочего механизма.

Есть список упражнений, которые могут быть применены руководителями для того, чтобы объединить коллектив.

1. Занятие «По порядку, рассчитайсь».

Здесь цель: распределение ролей внутри команды, выявление общих черт и способов взаимодействия между участниками.

Время: 10 – 15 минут.

Правила занятия: игроки становятся по росту на одном уровне. В процессе упражнения запрещенопереговариваться. С каждым последующим действием все становится сложнее– люди строятся по датам рождения, по цвету волос, или по пятой букве фамилии.

Итог: все лучше узнают что-то новое о коллегах, учатся практичному взаимодействию в коллективе.

Завершение: обязательно обсуждаются детали:

1) В чем содержалась сложность данного упражнения?

2) Кому и какая роль досталась?

3) Какая система понадобилась для выполнения упражнения?

2. Занятие «На старт, внимание, марш!»

Цель: объединение сотрудников и развитие командного духа.

Время: 10-15 минут.

Правила занятия: при общем участии, группа должна как можно быстрее, а главное, молча, создать несколько различных фигур: квадрат, треугольник, ромб, букву, птичий косяк.

Итог: согласованность действий, общая координация, распределение ролей между участниками.

Завершение: по окончанию упражнения нужно обсудить следующие вопросы:

1) В чем заключалось сложность выполнения упражнения?

2) Какое решение помогло его выполнить?

Эти простые и короткие упражнения помогут в сжатые сроки сплотить коллектив и создать атмосферу взаимопонимания

Больший результат может быть достигнут путем прохождения тренингов, направленных на то, чтобы сплотить коллектив в рамках специальной тренинговой компании. Команда профессиональных бизнес — тренеров поможет в:

• оптимизации отношений в рамках коллектива;
• грамотном выходе из конфликтных ситуаций
• донесении своей точки зрения так, чтобы ею не было вызвано сопротивления
• понимании истинных мотивов поведения члена своей команды
• сплочении работников;
• развитии умения действия сообща;
• разработке антистрессовой программы для решения текущих проблем в коллективе.

Первый блок тренингов будет направлен на то, чтобы создать у участников позитивную мотивацию на игру и коммуникативный разогрев.

Второй блок составляют командные задания и направлен на эмоциональное сплочение коллектива и поднятие корпоративного духа. В игровой форме происходит отработка основных навыков командного взаимодействия. Сначала была проведена предтренинговая диагностика.

В зависимости от количества участников для проведения программы требуется разное количество инструкторов и ведущих. В среднем один инструктор координирует работу команды из 7-10 человек.

Задание на проведение тренингов представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Задание на проведение тренингов для работников

 

План-график обучения специалистов ООО «ДомСтройПартнер» рассчитан на один месяц и включает в себя этапы, показанные в таблице 3.3.

Обучению подлежат сотрудники со стажем работы не более 5-х лет – 18 человек.

Таблица 3.3

План-график обучения специалистов в 2021 году

 

Как показывает таблица 3.3, процесс обучения состоит из 5 этапов, которые предполагается реализовать с 1 июля по 31 июля 2021 года.

Диаграмма Ганта представлена на рисунке 3.4.

 

Рисунок 3.4 – Диаграмма Ганта на июль 2021

 

Так же процесс обучения предполагает сочетания различных форм обучения: наставничество, дистанционная форма обучения, а так же интерактивная форма в аудитории.

Для выявления персонала, который подлежит обучению, повышения качества услуг и роста профессионализма персонала предлагается также внедрить систему аттестации персонала.

Проект проведения аттестации персонала представлен на рисунке 26.

Как показывает рисунок 3.5, процесс внедрения системы аттестации предполагает 3 направления:

— разработка системы оценки;

— разработка нормативной базы;

— расчет экономической эффективности проекта.

Рисунок 3.5. —  Проект проведения аттестации в ООО «ДомСтройПартнер»

Так же схема показывает, что в рамках реализации данного проекта выбрано 2 исполнителя: специалист по кадрам и бухгалтер. В качестве контролирующего лица – заместитель директора организации.

План обучения на второе полугодие 2021 года  показан в таблице 3.4.

Итак, план обучения сотрудников должен включать в себя 3 основных этапа-направления:

— мероприятия по снижению текучести кадров путем организации их обучения в коллективе;

— совершенствование системы аттестации персонала;

— разработка программы внутреннего обучения основного производственного персонала.

Далее оценим эффективность предложенных мероприятий.

Таблица 3.4

План корпоративного обучения основного производственного персонала в ООО «ДомСтройПартнер»  на 2 полугодие 2021 года

 

Диаграмма Ганта представлена на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 – Диаграмма Ганта на август 2021 года

2. Внедрение мотивации сотрудников от выполненного проекта.

Мотивация персонала свободным временем – призвана регулировать поведение сотрудника на основе изменения времени его занятости. Использование мотивации свободным временем будет направлено, в конечном счете, на повышение эффективности производства на основе роста трудовой активности сотрудников.

Данный вид мотивации осуществляется регулированием времени занятости сотрудника на основе: предоставления дополнительных выходных. Стимулирование свободным временем будет подразделяться на:

— общее – для всех сотрудников;

— эталонное – для сотрудников, которые достигли определенных результатов;

Помимо  представленных мероприятий стимулирования, в рамках внедрения материальной мотивации предлагается разработка бальной системы получения определенного вида стимулирования (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5

Разработка бальной системы материалного стимулирования за успешный проект

 

Начисление баллов проходит за выполнение основных функций в соответствии с установленным еженельных планом работы, а так же дополнительных заданий.

Начисляемые еженедельно баллы суммируются и по результатам месяца выбирается команда из 5 человек — сотрудников ООО «ДомСтройПартнер». В соответствии с полученным количеством баллов сотрудник получает один из вариантов материального стимулирования.

Затраты на систему материального стимулирования персонала  ООО «ДомСтройПартнер»представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Затраты на систему материальной мотивации персонала ООО «ДомСтройПартнер»

 

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия –  83580 руб.

Так же рассмотрим величину затрат на реализацию мероприятий по разработке бальной системы выбора материального стимулирования (см. таблицу 3.7).

Таблица 3.7

Затраты на бальную систему материального стимулирования персонала ООО «ДомСтройПартнер»

 

Величина затрат представлена в расчете на 1 сотрудника за 1 месяц.

По результатам каждого месяца будет выбрана команда  сотрудников для получения материального стимулирования (при условии, что проект выполнен успешно и достиг результатов).

Приведем пример расчета затрат на реализацию бальной системы стимулирования за 1 месяц и 1 год:

2 сотрудника * 500,00 руб + 2 сотрудника * 1200,00 руб + 1 сотрудник * 6300,00 = 9700,00 руб  в среднем за 1 месяц.

9700,00 руб * 12 = 116400,00 руб за 1 год.

Приоритетность выбора того или иного направления материальной мотивации в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Выбор средства материального стимулирования зависит от наличия финансовой возможности организации.  Кроме указанного варианта, возможны и другие способы нематериального стимулирования в пределах данной ценовой конкуренции.

На взгляд руководства организации наиболее оптимальным, как по мнению сотрудников, так и с финансовой точки зрения, является предоставление абонементов в оздоровительные учреждения (спортзалы, бассейн), что создаст необходимые предпосылки для нормального и эффективного трудового процесса в ООО «ДомСтройПартнер».

На рисунке 3.7 представлен сетевой график проекта.

 

Рисунок 3.7 – Сетевой графк проекта

 

Как показывают данные рисунка 3.7, формирование команды возможно 4 различными вариантами. Наиболее оптимальным вариантом является разработка и внедрение ПВС.

 

3.2 Расчет эффективности разработанного проекта

 

В качестве метода определения социально—экономической эффективности проекта выбран метод экспертной оценки.

В состав экспертов входит 7 человек:

— Директор;

— Заместитель директора по учебной работе;

— Заместитель директора по воспитательной работе;

— Заместитель директора по хозяйственной работе;

— Главный бухгалтер;

— Помощник директора;

— Педагог-организатор внеклассной работы.

Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку экспертов:

— внедрение процесса управления рисками (см. рисунок 3.1.).

— создание службы риск-менеджмента;

— формирование программы мероприятий по управлению рисками;

— разработка карты рисков.

Результаты экспертного ранжирования представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Результаты экспертного ранжирования

 

Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма  весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 3.9.

Таблица 3.9

.Расчет сумм весов экспертных оценок

 

Таблица 3.10

Определение согласованного ранжирования

 

Одинаково наивысшие оценки получили сразу 2 показателя — «формирование программы мероприятий по управлению рисками»; «разработка карты рисков»; наименьшую — «внедрение процесса управления рисками».

Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов. Данная оценка свидетельствует о значимости данных показателей и  производится путем вычисления коэффициента конкордации (согласования) (W) по формуле (1) и (2):

 

где, Х—квадрат

где, m – количество экспертов

n — количество эффектов (показателей).

S — сумма квадратов весов оценок.

Полученный коэффициент W оценивается по шкале от 0 до 1.

Х2 = (12 * 1567) / (7 * 4 * (4 + 1)) – (3 * 7 * (4 + 1)) = (18804 / 140) – 105 = 134,31 – 105 = 29,31

W = 29, 31 / (7 * (4 — 1) = 1,40

 

Как видно из вышеприведенного расчета, полученное значение даже больше максимального значения по шкале, что означает положительную согласованность мнений экспертов и согласованное ранжирование реализуемо на практике.

Доходы и издержки внедрения системы материальной мотивации персонала представлены на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8 —  Доходы и издержки предложенного в работе проекта, руб

 

Экономические результаты внедрения мероприятий проекта для  ООО «ДомСтройПартнер» представлены на рисунке 3.9.

Рисунок 3.9 — Экономические результаты проекта ООО «ДомСтройПартнер», руб

 

Благодаря мероприятиям по сплочению команды работники, занятые управлением и реализацией проектов, будут выполнять свои обязанности эффективней. Увеличится объем оказанных платных услуг, что приведет к получению спустя 6 месяцев аккумулированной прибыли в размере 184300 руб.

Таким образом, одной из основных факторов неэффективного управления рисками служит отсутствие методологической структуры процесса.

Система руководства рисками ООО «ДомСтройПартнер» сегодня должны иметь определенную структуру с возможностью ее корректировки в результате завершения программы действий с целью уменьшения рисков и с учетом меняющихся условий.

 

Кроме этого, чтобы сплотить коллектив в работе предлагается обучение  для персонала; внедрение мотивации сотрудников от выполненного проекта.

Выводы по главе 3

 

Инструменты управления рисками для ООО «ДомСтройПартнер» сегодня должны иметь правильную структуру с возможностью ее корректировки при необходимости изменения стратегических решений в проекте.

Для объединения сотрудников в границы команды проекта, в работе предлагается проведение обучающих занятий с целью повышения сплоченности; разработка системы мотивации сотрудников от выполненного проекта.

Благодаря мероприятиям по сплочению команды работники, занятые управлением и реализацией проектов, будут выполнять свои обязанности эффективней. Увеличится объем оказанных платных услуг, что приведет к получению спустя 6 месяцев аккумулированной прибыли в размере 184300 руб.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Сущность управления кадровым потенциалом организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

При этом доминирующее управленческое воздействие необходимо направить на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации посредством развития квалификационного уровня сотрудников и наращивания их личностно-значимых профессиональных качеств. Использование кадрового потенциала субъекта следует рассматривать как важный резерв роста эффективности его деятельности.

Таким образом, ни одна организация не способна осуществлять свою деятельность без согласованной и четко структурированной работы. Своеобразие деятельности строительных организаций таково, что отбор достойных кандидатов для работы в ней никогда не утратит своей актуальности, и всегда будет считаться значимым направлением роста финансового менеджмента.

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри организации, включающую планирование численности персонала, отбор высококвалифицированных сотрудников, обучение и подготовку кадров, повышение уровня квалификации, продвижение персонала по карьерной лестнице, организацию оплаты труда работников и др.

В каждой организации существует определенная кадровая политика, которая подразумевает: стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения кадров, вопросы социального характера и т.д. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности работы посредством лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства.

ООО «ДомСтройПартнер» работает в сфере оказания услуг по строительству. Анализ финансовых результатов деятельности ООО «ДомСтройПартнер» показал, что предприятие на протяжении анализируемого периода работает достаточно прибыльно, что говорит о его рентабельности.

Анализ персонала показал, что в численности персонала ООО «ДомСтройПартнер» отмечается положительная динамика: в 2020 году общая численность персонала составила 84 человека, что на 4 человека больше, чем в 2019 году.

В ООО «ДомСтройПартнер» применяется пассивная кадровая политика, которая характеризуется отсутствием прогноза потребностей персонала, средств оценки труда и персонала, и, как следствие, руководство экстренно решает возникающие напряженные ситуации, не осознавая их причин и последствий. Так же кадровая политика ООО «ДомСтройПартнер» является закрытой, то есть предусматривает должностной рост внутри организации.

Проведенное тестирование с целью установления приоритетных целей и задач, которые ставят перед собой сотрудники  позволяет сделать вполне очевидный вывод о том, что сотрудников в первую очередь волнует вопрос их материального благосостояния и благополучия, которое, прежде всего, выражается в наличии достойного и комфортного жилья.

Для оценки эффективности методов управления персоналом ООО «ДомСтройПартнер», а также ожиданий сотрудников, их взаимоотношений  и других аспектов, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворенность работой в организации было проведено анкетирование.

Исследование продемонстрировало, что большинство персонала не удовлетворенны своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые они называли: несоответствие оплаты прилагаемым усилиям, в соответствии с указанными причинами увольнения работников по собственному желанию в заявлении.

Главной причиной неэффективного руководства рисками служит методологической базы этого процесса.

Инструменты управления рисками для ООО «ДомСтройПартнер» сегодня должны иметь правильную структуру с возможностью ее корректировки при необходимости изменения стратегических решений в проекте.

Для объединения сотрудников в границы команды проекта, в работе предлагается проведение обучающих занятий с целью повышения сплоченности; разработка системы мотивации сотрудников от выполненного проекта.

Благодаря мероприятиям по сплочению команды работники, занятые управлением и реализацией проектов, будут выполнять свои обязанности эффективней. Увеличится объем оказанных платных услуг, что приведет к получению спустя 6 месяцев аккумулированной прибыли в размере 184300 руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Абилова М.Г. Современные подходы к формированию системы управления рисками промышленного предприятия / М.Г. Абилова, О.А. Рыжкова // Корпоративная экономика. – 2017. – № 4. – С. 31-50.
2. Аверченко Л.К. Система работы с персоналом в организации: учебное пособие. — Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2017. — 180 с.
3. Агарзаева Г. Ш. Система развития кадрового потенциала в японских компаниях / Г.Ш. Агарзаева, А.А. Рабцевич // Молодой ученый. — 2017. — № 5. — С. 227-229.
4. Агарков А. П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, A.M. Голиков. — М.: Дашков и К, 2017. — С. 272.
5. Алехин Э.В. Маркетинг персонала. — Пенза: Ирма, 2012. — 560 с.
6. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управление персоналом. – М.: Центр учебной литературы, 2016. – 468 с.
7. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / Е.М.Рогова, М.В.Тихонова, Е.А.Ткаченко. – Москва: издательство «Юрай», 2018. – 383с.
8. Баранов М.А. Управление процессами социально-экономического характера // Социология. — 2017. — №6. — С. 41-52.
9. Бордовский Г.А., Нестеров А.А., Трапицын С.Ю. Управление качеством образовательного процесса: Монография. – СПб.: РГПУ им. А.И. Герцена, 2019. – 169 с.
10. Борисова О.А. Интегрированная система управления проектами  // Тюменский индустриальный университет. – 2016. – № 5. — С.58–60.
11. Булаева С.В., Исаева, О.Н. Система мирового образования: современные тенденции развития. Рязань, 2018. — 128 с.
12. Бурнс Т. Ф. Культура менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 210 с.
13. Волков В.Н. Кадровая политика общеобразовательного учреждения как основа достижения нового качества общего образования/Кадровая политика школы: сборник/сост. В.Н. Волков; под ред. И.В. Гришиной. -СПб.: СПб АППО, 2019. – 244 с.
14. Воронин А. Б., Фатеева Н. Б. Подготовка кадров для АПК: организационно-экономический механизм // Аграрный вестник Урала. — 2017. — № 6 (136). — С. 70-73.
15. Гапоненко А. Интеллектуальный капитал [Электронный ресурс] – режим доступа: http://managementgapon.
16. Гельмс А.В. Реформы системы образования в Российской Федерации: концептуальный замысел, практическая реализация, общественное восприятие (1991-1999 гг.): автореф. дис.. канд. ист. наук. — М. 2019. — 20 с.
17. Георгизова Е.В., Кокоева Н.В. Основы деятельности по управлению современной школой / Новая наука: Современное состояние и пути развития. — 2018. — № 6-2 (86). — С. 24-28.
18. Горбашко Е.А. Управление проектными рисками: учебное пособие / Е. А. Горбашко, Н. Ю. Четыркина. — Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2017. — 62 с.
19. Горева О.М., Осипова Л.Б. Управление системой образования в условиях повышения качества обучения /О.М. Горева, Л.Б. Осипова//Современные проблемы науки и образования. -2019. -№ 1. – С. 80.
20. Грачева М.В. Проектный анализ: учет рисков: учебно-практическое пособие / М. В. Грачева. — М: Проспект, 2017. — 175 с.
21. Гришина К.Е. Проектное управление как метод повышения эффективности // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXXIX междунар. науч. – практ. конф. – 2018. — № 1. — С. 81- 86
22. Дресвянников В. С. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия// Проблемы теории и практики управления.  — 2016.  — № 8 . — С. 209 – 2016.
23. Егоршин А. П. Организация работы с человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами. – 2017. – № 1. – C. 300 — 314.
24. Жданова С.Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. — 2016. — № 3. — С. 43.
25. Жихарев К.Л. Инструменты и модели проектного управления портфелем инноваций региона // Институт исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка. – 2016. – №1. – С.71–72.
26. Жулина Е.Г. Вариативность стратегии управления персоналом организации в условиях модернизации экономики страны / Е.Г. Жулина / Коллективная монография. – Саратов: Академия менеджмента и рынка, 2016. – с.
27. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов: Социология. — 2016. — №3. — С. 77 — 81.
28. Зарубина Е. В. Мотивация человеческих ресурсов: понятие, сущность, структура // Аграрное образование и наука. — 2018. —  № 4. — С. 34.
29. Зарубина Е. В. Предмет, методология, понятийный аппарат науки «Управление человеческими ресурсами // Аграрное образование и наука. 201. — № 4. — С. 32.
30. Зарубина Е. В., Фатеева Н. Б. Качественные методы исследования организационной культуры предприятия // Аграрное образование и наука. 2018. —  № 4. — С. 49.
31. Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях // Аграрное образование и наука. — 2018 — № 4. — С. 26.
32. Ильичев К.В. Информационное обеспечение поддержки принятия решений в процессе стратегического управления промышленным предприятием / К.В. Ильичев // Вестник науки и образования. – 2018. – № 14-2 (50). – С. 12-15.
33. Каранина Е.В. Теоретико-методологические основы формирования и анализа риск-системы  стратегического управления промышленным предприятием: дис. докт. эконом. наук: 08.00.12, 08.00.05 / Каранина Елена Валерьевна. – Екатеринбург, 2016. – 458 с.
34. Карпова С.И. Управление общеобразовательной школой как фактор развития детской одаренности: Автореф. дис. … д-ра пед. наук. — М, 2019. -45 с.
35. Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для студентов вузов. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 301 с.
36. Ковальчук О.В. Модернизация и проблемы инновационного управления развитием образовательных систем//Человек и образование. — 2018. — № 3 (36). — С. 92-97.
37. Колесников Н.А. Теоретические подходы к определению понятия конкуренции [Электронный ресурс] — режим доступа: http://be5.biz/ekonomika1/r2012/3468.htm.
38. Корчинская Т.И. Особенности управления современным учреждением образования: методы управления и виды управленческих функций //Проблемы и перспективы развития экономики и управления — 2019. — №6. — С. 206 -211.
39. Косарецкий С.Г., Моисеев, А.М. и др. Государственно-общественное управление образованием: от прецедентов к институту. Исследования и разработки/под общ. ред. С.Г. Косарецкого, Е.Н. Шимутиной: монографический сборник. — М.: Вердана, 2018.  – 302 с.
40. Краснов А.С. Рождение проектной культуры // Бюджет. — 2017. — № 8. — C. 3235.
41. Крылова А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь // Управление человеческим потенциалом. — 2016. № 2. — С. 23.
42. Кудрявцев, А.А. Интегрированный риск-менеджмент  / А.А. Кудрявцев. — М.: Экономика, 2018. — 655 с.
43. Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием / И.В. Кузнецова // Материалы Международной научно – практической конференции. – Саратов, 2018. – С. 106 — 109.
44. Лазаренко Л.А., Белик Т.С. Особенности и принципы системы управления эффективностью персонала // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. 2017. — № 73—74 (1-2). — С. 154—156.
45. Лапыгин Ю.Н. Оценка эффективности проектного управления: экономический анализ: теория и практика / Ю.Н. Лапыгин . – 2017. – 255 с.
46. Ларионов Г.В. Теоретические и методологические аспекты инновационного менеджмента в сфере управления персоналом. -М.: Изд.-торг. корпорация «Дашков и Ко», 2019.
47. Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. — 2016. — №5. — С. 123 — 128.
48. Лексин В. Н., Порфирьева Б. Н. Проблемы и перспективы использования проектного подхода в управлении // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). — 2017. — № 4. — С. 10–18.
49. Литвинова Н. Персонал — точка отсчета // Кадры. 2018. — № 6. — С. 12.
50. Медведева Н.В. Инновационный подход к управлению системой образования. Материалы Ивановских чтений.  — 2018. —  № 2. — С. 96 -100.
51. Минервин И.А. Внутрифирменное обучение рабочих // Экономист, 2017. — №2. – С. 82
52. Мустаев А.М., Петрова Л.Н. Современная служба управления персоналом: изменение роли в процессе достижения бизнес-целей организации // Молодежь и наука. 2018. — № 6. — С. 2.
53. Николаев А.А., Дунаева А.И., Удачин Н.О. Совершенствование процессов проектного управления в Российской Федерации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». — 2017. — № 3. – С. 67.
54. Павлов А.Н. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK® 6th Edition/ А. Н. Павлов. – М: Лаб. знаний, cop. 2019. — 270 с.
55. Пасешник Н. П., Тенетко А. А. Особенности подготовки кадров для государственной службы: принципы и концепции // Сборник трудов VI Всероссийской научно-практической конференции научных, научно-педагогических работников и аспирантов «Профессиональные стандарты: технологии управления человеческим капиталом и проблемы кадровой политики». 2018. — С. 32-37.
56. Петрова Л. Н. Инновационные подходы к кадровой службе организации // Молодежь и наука. 2016. — № 2. — С. 36.
57. Погодина Г. Обучение персонала. Зарубежный опыт. – М.: Кадровик.ру, №7. —  2018. – С. 53-59
58. Разу М.А. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / М.А. Разу, Т.М. Бронникова, Б.М. Разу, С.А. Титов.– Москва: КНОРУС, 2017. – 768 с.
59. Романадзе И. Менеджмент и управление проектами // Справочник по управлению персоналом. 2016. —  № 4. — С. 26.
60. Саакян М. К. Особенности разработки маркетинговой стратегии в сельскохозяйственных предприятиях Среднего Урала // Аграрный вестник Урала. 2016. — № 5 (71). — С. 33-35.
61. Свергун О. М. Развитие сотрудников: комплексный подход // Справочник по управлению персоналом. — 2016. — №9. — С. 23 — 28.
62. Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление персоналом: Учеб. по кадровому менеджменту. – М.: Вектор Бук, 2017. – 336 с.
63. Скороходова О.Р. Основные направления, типы кадровой политики организации // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. — 2017. — № 3. — С. 58 — 63.
64. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А.Томпсон, Дж. А. Стрикленд ; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М.: Банки и биржи ; ЮНИТИ, 2017. — 576 с.
65. Тумин В.М. Рейтинговая оценка качества управления устойчивым развитием как инструмент стратегического планирования предприятия / В.М. Тумин, П.А. Костромин, П.П. Лабзунов // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Материалы Восемнадцатого всероссийского симпозиума. Под редакцией Г.Б. Клейнера. – М., 2017. – С. 397-401.
66. Тхориков Б.А. Проектное управление: учебно-методическое пособие / Б. А. Тхориков, О. А. Герасименко. — Белгород: БелГУ, 2017. — 63 с.
67. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова, — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 695 с.
68. Чекалдин А.М. Использование оценочных центров в организациях // Бизнес. Наука. Образование: проблемы, перспективы, стратегии. Материалы российской заочной научно-практической конференции с международным участием. Вологда: Вологодский институт бизнеса. 2017. —  С. 362 — 367.
69. Чемоданова О. Н. Совершенствование управления коммуникационными процессами в современных организациях с использованием инновационных технологий//Вестник Финансового университета. -2018. -№ 6 (66). — С. 21-26.
70. Чернов А.В., Носкова Е.М. Развитие кадрового потенциала менеджеров // Перспективы развития науки и образования сборник научных трудов. 2018. — С. 126 — 131.
71. Чернов А.В., Чернова В.А. Оценка результативности персонала на основе системы ключевых показателей // Социально ориентированное управление в условиях глобализации материалы. Российский университет дружбы народов.7. — С. 282 — 285.

Шаронин П.Н. Методологические аспекты формирования интеграционного капитала организаций на основе построения капиталограммы // Известия высших учебных заведений: Проблемы полиграфии и издательского дела. – М.: МГУП им. Ивана Федорова. – 2018. – №2 – С.155-162.

---

1 2 3