1 2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом
1.2. Цели и задачи формирования кадрового резерва. Зачем организации формировать кадровый резерв?
ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
2.1. Участники мероприятий по формированию кадрового резерва, их роли и задачи: руководство, служба персонала, руководители подразделений, кандидаты в кадровый резерв
2.2. План мероприятий по формированию кадрового резерва
2.2.1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва — определение приоритетных должностей для формирования кадрового резерва (определение критериев приоритетности)
2.2.2. Планирование оптимальной численности резервистов (оптимально 2-3 резервиста на должность)
2.2.3. Формирование модели компетенций ключевых (целевых) должностей: знания, умения, качества, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей, а также требований при отборе резервистов
2.2.4. Отбор в кадровый резерв (методики и алгоритм подбора и отбора кандидатов)
2.2.5. Подготовка резервистов, направленная на развитие профессиональных и управленческих компетенций: обучение по программам повышения квалификации, наделение дополнительными обязанностями и полномочиями по решению производственных задач, участие в проектных группах и т.д. Формирование плана-графика мероприятий по развитию кадрового резерва
2.2.6. Оценка результатов подготовки резервистов
2.2.7. Сопровождение резервистов: рекомендации при назначении на вакантные должности, помощь в адаптации, дальнейшая подготовка
2.3. Разработка документа по кадровому резерву (Положение о кадровом резерве, Порядок формирования кадрового резерва , распоряжение руководства по формированию кадрового резерва). Цели, задачи. Основные положения. Оптимальное формирования документа по кадровому резерву (на каком этапе работы с кадровым резервом целесообразно формировать данный документ)
2.4. Информационное сопровождение мероприятий по работе с кадровым резервом
2.5. Особенности формирования и подготовки кадрового резерва для различных должностных позиций
ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ФЕДЕРАЛЬНОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ВСЕРОССИЙСКИЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ МЕТРОЛОГИИ ИМ. Д.И. МЕНДЕЛЕЕВА»
3.1. Анализ кадровой политики организации
3.2. Актуальные задачи формирования кадрового резерва в организации
3.3. Технология формирования исходя из условий организации
3.4. Необходимые ресурсы, проблемные зоны при формировании кадрового резерва организации. Предложения по их решению
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.
Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Организации растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие в организациях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития организации, а когда возникала «горящая» вакансия.
Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными организациями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.
Целью данной работы является проведение исследования о работе с кадровым резервом в организации в современных условиях.
В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Исследование и анализ теоретических основ формирования кадрового резерва;
- Определиться в понятийном аппарате данной темы;
- Изучить методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва;
- Анализ кадрового резерва в конкретной организации;
- На основе полученных сведений разработать рекомендации по работе с кадровым резервом.
Объект исследования: кадровый резерв как современная технология управления персоналом.
Предмет исследования: модель формирования кадрового резерва ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева».
В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, тестирование, беседа, интервью, наблюдение за работой кадровой службы.
Практическая значимость данного исследования заключается в определении перспектив и дальнейшего развития работы кадровой службы в области кадрового резерва в организации.
1. Теоретические основы формирования кадрового резерва в организации
1.1. Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом
Кадровый резерв – это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования.
Значение формирования кадрового резерва в организации:
- Мотивация персонала. Сначала работников мотивирует наличие возможностей для развития своих навыков и умений, а затем – карьерного роста (для некоторых работников ведущим мотивом является построение карьеры в организации, при этом они активно включаются в обучение). При правильной организации работы системы кадрового резерва уменьшается текучесть кадров, что позволяет увеличить отдачу от работников. Для сотрудников организации кадровый резерв открывает новые перспективы, тем самым удерживает их в организации за счет развития и назначения на руководящие должности.
- Возможность сохранения опыта и знаний в организации. Система кадрового резерва может использоваться для подготовки не только руководящих, но и исполнительских кадров. В организации могут быть должности, на которые требуются специалисты узких областей, которых найти на рынке труда достаточно сложно. Работа с кадровым резервом при помощи такого вида обучения как наставничество дает возможность передать навыки, умения и опыт молодым специалистам. Наставникам это дает возможность получить материальное вознаграждение за успешное обучение и передачу знаний резервисту и подготовить себе замену. Для организации это возможность сохранить ценные наработки и уникальные знания.
- Диагностика кадрового состава, которая позволяет проявить себя новым лидерам и талантливым сотрудникам, а также выявить сотрудников с неадекватной самооценкой. Диагностика поможет спроектировать ротацию кадрового резерва, что позволит обновлять кадровый резерв. Ротация кадрового резерва проводится по результатам оценки на основе индивидуальных планов развития, который включает ряд показателей, а не только самооценку. По итогам аттестаций и иных оценочных процедур, проводимых в организации, кадровый резерв может пополнять новыми сотрудниками.
В зависимости от подходов к формированию состава руководителей выделяют два вида кадрового резерва:
Внутренний кадровый резерв – формируют из сотрудников компании. Его делят на:
- Управленческий резерв (вертикальный вектор) – работники, способные к вертикальной карьере. Управленческий резерв бывает оперативным – работники, способные уже в ближайшее время занять руководящие должности (вертикальный вектор) и стратегическим – работники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей (вертикальный вектор).
- Резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) – работники демонстрируют высокий профессионализм, имеют уникальные знания, способности к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.
Внешний кадровый резерв формируется из числа:
- Выпускников профильных учебных заведений, которые успешно прошли практику в организации;
- Кандидатов, заинтересовавших службу подбора персонала, но по определенным причинам не пришедших для проведения собеседования;
- Кандидатов, сведения о которых получены на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли.
Преимуществами внутреннего кадрового резерва является то, что резервист хорошо знаком с организацией, ее структурой, корпоративной культурой, имеет личные контакты с коллегами по работе, менее подвержен переходу в другие компании. К недостаткам внутреннего кадрового резерва относится то, что резервист не всегда авторитет среди коллег, и переход от позиции специалиста к руководителю может быть сопряжен с определенными трудностями адаптации к новой управленческой роли как самого сотрудника, так и возглавляемого им коллектива. Часто в организации вообще не удается найти достойного кандидата на зачисление в резерв, и тогда руководители опираются на порочный принцип «хоть плохой, но свой».
Преимуществом внешнего кадрового резерва является возможность подбора лучших специалистов из различных организаций региона или соответствующей отрасли. К недостаткам следует отнести то, что резервистам понадобится много времени для успешной адаптации в организации, на подбор специалиста расходуются значительные средства.
Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:
- Актуальность резерва – замещение должностей должно соответствовать потребности организации и осуществляться в установленные сроки;
- Соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата на определенную должность;
- Перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Формирование кадрового резерва должно быть непрерывным, гибким и согласованным с другими направлениями работы с персоналом.
1.2. Цели и задачи формирования кадрового резерва. Зачем организации формировать кадровый резерв?
Цели формирования кадрового резерва:
- Достижение стратегических целей организации.
- Стабилизация и повышение уровня финансового положения организации.
- Сохранение преемственности в культуре управления и корпоративной культуры в целом, а также специальных знаниях.
- Минимизация расходов на оценивание и обучение нового сотрудника.
Задачи формирования кадрового резерва:
- Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.
- Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.
- Профилирование целевых должностей.
- Отбор в кадровый резерв.
- Подготовка резервистов.
- Формирование плана-графика мероприятий по развитию кадрового резерва.
- Оценка результатов подготовки резервистов.
- Планирование дальнейшей работы с резервом.
Кадровый резерв организации формируется для решения трех главных задач.
Первая задача – это потребность в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на сотрудников, обладающих управленческим потенциалом.
Вторая задача – создание кадрового резерва на случай неожиданного увольнения ключевых работников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход сотрудников с многолетним опытом, особенно занимающих руководящие должности, может создать кризисную ситуацию в организации. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового работника затянется на очень долгий период времени.
Третья задача – обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом. Отсутствие кадрового резерва рождает ряд кадровых последствий и бизнес-угроз: увеличение затрат на рекрутмент; непредвиденное появление проблемных зон в управлении; авральные ситуации; неуправляемость; давление со стороны незаменимых работников.
2. Технология формирования кадрового резерва
2.1. Участники мероприятий по формированию кадрового резерва, их роли и задачи: руководство, служба персонала, руководители подразделений, кандидаты в кадровый резерв
Для успешной работы с кадровым резервом необходимо понимание руководством организации целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых результатов в сжатые сроки. Кроме того, необходимо понимание, что кадровый резерв – это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам планирования и формирования кадрового резерва.
В формировании кадрового резерва участвуют первое руководство организации, служба персонала, руководители подразделений, кандидаты в кадровый резерв.
Для определения дополнительной потребности в руководителях в разрезе структурных подразделений организации и должностей активное участие должен принимать первый руководитель организации. Совместно со службой персонала руководитель анализирует потребность организации в персонале определенного качества и количества, а также по определенным критериям (например, результативность, мотивация, возраст, состояние здоровья, потенциал и др.) оценивает имеющийся управленческий состав и представляет рекомендации относительно конкретных лиц и способов замещения должностей (внешний/внутренний подбор); также определяет задачи по совершенствованию развития персонала, обеспечению профессионального роста своих сотрудников, созданию условий для построения карьеры. Руководитель организации оказывает организационную поддержку мероприятий по формированию, подготовке и эффективному распределению кадрового резерва.
Руководители подразделений определяют текущую и перспективную потребность в резерве, ведут предварительный отбор кандидатов в резерв.
Со стороны службы персонала на всех этапах формирования резерва требуется постоянное внимание в подготовке кадрового резерва. Сложность формирования резерва работников заключается в нежелании руководителей структурных подразделений организации зачислять перспективных специалистов в резерв из-за опасений заменить лучшего работника на потенциального конкурента, определения оптимальной для организации численности резервистов, оценивания кандидатов в кадровый резерв.
Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся организаций. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности гарантирует кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от службы персонала комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
Кандидат на зачисление в резерв обязательно должен дать личное согласие, проводить систематическую самостоятельную работу по повышению своих профессиональных знаний, умений и навыков в процессе трудовой деятельности.
2.2. План мероприятий по формированию кадрового резерва
Целью планирования кадрового резерва является прогноз персональных продвижений, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1 – 2 года) и длительный (5 – 10 лет) периоды, но в реальности планирование ограничивается максимум 3 годами.
При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.
2.2.1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва – определение приоритетных должностей для формирования кадрового резерва (определение критериев приоритетности)
Для определения ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва необходимо провести анализ организационной структуры и штатного расписания организации и определить кадровую укомплектованность структурных подразделений организации. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.
Для определения приоритетных должностей для формирования кадрового резерва нужно проанализировать критические факторы текущего кадрового состава организации с выявлением наиболее значимых позиций с точки зрения приоритетности подготовки кадрового резерва.
Критерии определения приоритетности позиций для подготовки резерва:
- Вклад в достижение бизнес-результата организации. Важно помнить, что существенный вклад в достижение результатов обеспечивают не только руководители, но и специалисты.
- Перспективы высвобождения должности. Риск высвобождения должности определяется следующими факторами и их сочетанием: возраст (пенсионный и предпенсионный), состояние здоровья, вероятность переезда сотрудника, вероятность ухода в отпуск по уходу за ребенком, личные особенности сотрудника, занимающего ключевую должность.
- Количество подчиненных для позиции. Наличие или отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела. Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.
Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в организации планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.
В итоге будут определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.
2.2.2. Планирование оптимальной численности резервистов
Целью планирования оптимальной численности резервистов является обеспечение кадровой безопасности для ключевых должностей организации (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).
С учетом важности и приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.
Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста из-за его ухода из организации или выбывания из программы подготовки резерва. С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность при грамотной кадровой политике создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию.
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела).
Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников.
Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.
В результате должно быть определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.
2.2.3. Формирование модели компетенций ключевых (целевых) должностей: знания, умения, качества, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей, а также требований при отборе резервистов
Формирование модели компетенций ключевых (целевых) должностей осуществляется после проведения анализа ключевых должностей и составления карты компетенций (профиля должности). Необходимо определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успешного выполнения работы на той или иной должности, используя следующие источники информации:
- Стратегические планы развития организации.
- Должностные инструкции на целевые позиции.
- Положения и бизнес-планы подразделений.
- Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.
2.2.4. Отбор в кадровый резерв (методики и алгоритм подбора и отбора кандидатов)
Отбор в кадровый резерв включает в себя подбор и оценку кандидатов.
Выдвижение в кадровый резерв, как правило, осуществляется следующими способами:
- Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем.
- Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней).
- Самовыдвижение сотрудника.
Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проходят процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:
Предварительный отбор. Соответствие кандидата формальным требованиям зачисления в кадровый резерв:
- возраст кандидата в резерв;
- стаж работы в организации;
- отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации),
- результативность работы сотрудника за период (предыдущий и текущий год).
Основной отбор. Оценка профессионально-деловых качеств проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции. Формируется модель компетенций по каждой должностной позиции, включающая корпоративные компетенции, специальные компетенции, управленческие компетенции. Уровень развития компетенций распределяется на уровни (например, определяется 4 уровня). Оценка по компетенциям может производится по методу 360 градусов (экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных).
Пример оцениваемых управленческих компетенций:
- эффективное управление;
- маркетинговое управление;
- предприимчивость, инновационность;
- управление персоналом;
- работа с информацией и документацией;
- принятие решений;
- коммуникации;
- персональная эффективность и др.
При отборе в кадровый резерв применяются методы оценки: ассессмент—центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).
Используя различные методы психологического тестирования, особенно тесты для оценки способностей кандидата в резерв руководителей, следует учитывать их несовершенство, в частности слабое предсказательную способность, поэтому психологическое оценивание должно дополняться экспертными оценками. Однако результаты тестов не являются определяющими и обязательно должна быть корреляция с другими оценками.
Отчет по результатам оценки для формирования кадрового резерва:
| № п/п | ФИО сотруд-ника | Должность | Оценка резуль-татив-ности | Оценка развития управлен-ческих компетен-ций | Оценка личностно-го потен-циала (пси-хологичес-кое тес-тирование) | Оценка в процес-се обуче-ния | Комментарии Группа |
| 1. | Иванов А.А. | Зам. директора | 85% | выше среднего | высокий | Группа 1 (высокий управленчес-кий потенциал) | |
| 2. | Петров Б.Б. | Зам. директора | 80% | средний | недостаточный | Группа 3 (низкий управленчес-кий потенциал) | |
| 3. | Сидоров В.В. | Зам. директора | 93% | высокий | достаточный | Группа 1 (высокий управленчес-кий потенциал) | |
| … и т.п. |
По результатам оценки кандидаты в кадровый резерв распределяются на подгруппы:
Экспертная комиссия определяет итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв, который утверждается руководством организации.
2.2.5.Подготовка резервистов, направленная на развитие профессиональных и управленческих компетенций. Формирование плана-графика мероприятий по развитию кадрового резерва
Для подготовки резервистов, направленной на развитие профессиональных и управленческих компетенций, требуется сформировать план-график мероприятий по развитию кадрового резерва:
- Разработка общей программы развития резервистов – необходима для развития менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в организации.
Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:
- Развитие базовых навыков управления – «4 функции руководителя: планирование, организация, контроль, делегирование»; «Навыки принятия управленческих решений»; «Мотивация подчиненных» и др.
- Развитие управленческого мышления – «Навыки системного мышления»; «Правовые основы деятельности руководителя»; «Креативное мышление в бизнесе» и др.
- Личная эффективность менеджера – «Управление временем»; «Навыки работы в команде»; «Командное лидерство» и др.
- Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития) нужна для обеспечения подготовки резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.
Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:
- развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
- развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;
- участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;
- временные замещения – получение опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;
- обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе.
- Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег или вышестоящего руководителя.
Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.
Варианты:
- регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
- поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).
При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.
- Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.
Соблюдая план-график мероприятий по развитию кадрового резерва, в результате будет обеспечено полноценное развитие требуемых компетенций резервистов.
2.2.6.Оценка результатов подготовки резервистов
Для оценки результатов подготовки резервистов проходят следующие шаги:
- Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.
Направления оценки. Рассматривается несколько видов:
- Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);
- Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);
- Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.
Методы оценки:
- Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
- Получение обратной связи от наставника резервиста;
- Повторная оценка резервиста;
- Анализ результатов проектной деятельности резервиста.
- Подведение итогов программы подготовки резервистов.
По результатам оценки качества подготовки резервистов принимается решение о:
- Поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций;
- Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.
Оценка результатов подготовки резервистов позволяет определить резервистов с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.
2.2.7.Сопровождение резервистов: рекомендации при назначении на вакантные должности, помощь в адаптации, дальнейшая подготовка
Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом способствует продвижению подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранению кадрового потенциала организации за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом включает:
- При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.
- Планирование и организацию адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность:
- составление плана адаптации резервиста на новой должности;
- закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечения необходимой поддержки.
- При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников в организации.
Очень часто резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях послужить причиной ухода из организации в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.
Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики организации):
- Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
- Надбавка к заработной плате;
- Предоставление дополнительных социальных льгот;
- Присвоение более высокой квалификационной категории (грейда);
- Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
- Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников.
В любом случае при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.).
1 2