Кадровый резерв организаций (формирование групп кадрового резерва, обучение, ротация). Особенности групп кадрового резерва в зависимости от должностного уровня. Часть 2

1  2

---

2.3. Разработка документа по кадровому резерву

 

Формирование кадрового резерва должно начинаться с разработки положения о работе с кадровым резервом в организации. Положение должно быть нормативным актом, определяющим цели, задачи, принципы и порядок работы с кадровым резервом. Положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва. Также положение, являясь официальным документом организации, подчеркивает важность кадрового резерва для организации и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению.

Разработка положения о кадровом резерве включает следующие этапы:

1. Составление проекта положения о кадровом резерве. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта.
2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений. Очень важно вовлечь менеджмент организации в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.
3. Утверждение положения высшим руководством организации. После того, как положение прошло процесс согласования на уровне руководителей подразделений, оно принимает статус официального документа организации.

Положение о кадровом резерве содержит следующие основные разделы:

• Общие положения. Раздел описывает имеющиеся цели и задачи формирования кадрового резерва.

Задачи могут состоять в следующем:

• выявление сотрудников с высоким потенциалом;
• планирование развития карьеры;
• сокращение периода адаптации новичков в должности;
• создание системы развития претендентов на базе разработанных планов индивидуального развития;
• повышение лояльности сотрудников;
• недопущение потери перспективных работников.
• Структура. Данный раздел описывает состав резерва, который может состоять из различных групп должностей: топ-менеджмент; руководители среднего звена; специалисты. Структура также определяет группы готовности к замещению должностей: немедленно; через год.
• Порядок и условия включения в кадровый резерв. Раздел включает разъяснение процедур формирования, а также устанавливает, каким образом учитываются результаты оценки кандидатов, их аттестации, описывает показатели, по которым зачисляются кандидаты. Отбирая сотрудников для включения, нужно принимать к сведению не только общие требования к должностям, но и конкретные профессиональные, а также личностные характеристики.
• Порядок работы конкурсной комиссии по формированию и организации подготовки кадрового резерва. Раздел устанавливает не только цели и задачи, но и состав, полномочия, алгоритм принятия решения.

Целями комиссии могут быть: содействие своевременному формированию кадрового резерва.

Задачи: обеспечить формирование; сформировать в строгом соответствии с технологией работы по его созданию. В данной части устанавливаются принципы формирования состава комиссии, определяется ее председатель. Полномочия комиссии также включены в эту часть и могут выразиться в следующих рекомендациях: зачислить; рекомендовать дополнительное обучение; исключить из кандидатов для вступления.

Раздел описывает процедуру принятия решения, устанавливает правила голосования, а также процедуру принятия окончательного решения.

• Оценка кандидатов для включения в кадровый резерв. Оценка претендентов проводится конкурсной комиссией.

Основаниями для оценки могут быть:

• характеристика руководителя, у которого сотрудник работает;
• представление руководителя, возглавляющего подразделение, из перечня должностей которого формируется запас;
• оценочный лист сотрудника;
• данные о его самооценке.
• Подготовка (обучение) кадрового резерва. Раздел положения устанавливает правила подготовки и обучения резервистов. Определяет виды обучающих программ, сроки учебы, ее бюджет, устанавливает параметры оценки результатов обучения.

Можно установить следующие виды программ:

• теоретическая, содержащая общую часть;
• специальная;
• индивидуальная.

Сроки обучения могут быть различными.

• Оценка работников, состоящих в кадровом резерве. Оценка сотрудников проводится по окончании их обучения по показателям выполнения плана обучения, плана развития.
• Исключение из кадрового резерва. Раздел Положения описывает случаи исключения, которые могут быть следующими:
• назначение на должность в порядке карьерного роста;
• решение о несоответствии должности, принятое по результатам аттестации;
• сокращение должности, на замещение которой сотрудник претендовал;
• личное заявление;
• увольнение с работы.

В этой же части предусматривается издание распорядительного документа организации, которым работник исключается из состава кадрового резерва, а также порядок его уведомления об исключении.

• Назначение на должность. Раздел положения предусматривает алгоритм назначения на должность. Может содержать оценку его непосредственного руководителя, наставника, курирующего обучение и развитие, оценку предполагаемого в будущем руководителя.

По результатам анализа вышеуказанных составляющих сотрудник:

• назначается на должность при успешности достигнутых показателей;
• получает отказ в назначении (в этом случае возможна замена кандидата на должность или рекомендация продлить срок подготовки).
• Заключительные положения. Заключительная часть содержит информацию, к примеру, о гласности и открытости рассмотрения вопросов включения, о графике приема кандидатов по вопросам включения в кадровый резерв, о расходах, связанных с мероприятиями по организации работы.

Положение о кадровом резерве целесообразно формировать параллельно с перечнем должностей, подлежащих резервированию, и определением конкретного количества резервистов для каждой должности.

 

2.4. Информационное сопровождение мероприятий по работе с кадровым резервом

 

Внедрение программы кадрового резерва обязательно должно сопровождаться подготовкой и проведением мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва. Для исключения негативного отношения большинства персонала и повышения эффективности работы программы, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

• Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо знать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.
• Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.
• Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий руководителей подразделений и неформальных лидеров организации способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал организации не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства организации.

Информационное сопровождение мероприятий по работе с кадровым резервом включает следующую работу:

Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва, информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.

Необходимо использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

• Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
• Печатные материалы – публикации в корпоративной газете, на доске объявлений, информационные буклеты.
• Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте, создание специального раздела на внутреннем сайте.

Разработка плана информационного сопровождения программы.

Первый этап – подготовительный (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для организации и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно – информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

 

2.5. Особенности формирования и подготовки кадрового резерва для различных должностных позиций

 

Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

В связи с этим в рамках принятой в организации системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатывается программа подготовки кадрового резерва, состоящая из следующих разделов:

• Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:
• обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам и практики управления организации;
• повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
• обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля может быть сдача зачетов, проводимая, например, один раз в полгода.

• Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:
• деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
• тренинги;
• решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.

Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности организации.

• Индивидуальная подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения фактических и требуемых индивидуальных характеристик, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора используются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

 

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ФЕДЕРАЛЬНОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ВСЕРОССИЙСКИЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ МЕТРОЛОГИИ ИМ. Д.И. МЕНДЕЛЕЕВА»

 

3.1. Анализ кадровой политики организации

 

Кадровая политика ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» строится в соответствии с принятой в Российской Федерации нормативно-правовой регламентацией социально-трудовых отношений: трудовое законодательство, законодательство о занятости, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите прав отдельных категорий граждан и др.

Внутренняя организационно-нормативная регламентация регулирует деятельность управленческого корпуса и персонала организации. Кадровая политика ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» находит отражение в таких документационных источниках как:

• стандарты организации;
• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Положение об оплате труда;
• Положение о коммерческой тайне.

Во многом кадровая политика зависит от финансовых возможностей организации. При анализе внутренних факторов необходимо учитывать и материальные возможности, исходя из которых, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть определённые возможности вырастить специалиста и в своем коллективе. Анализ факторов внешней и внутренней среды необходим для формирования кадровой политики, способной приводить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере кратчайшим путём.

Одной из важнейших составных частей обеспечения результативности и эффективности системы менеджмента качества является проблема кадров. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит устойчивый успех организации.

Организация стремится подобрать работников, которые мотивированы к работе и соответствуют требованиям, предъявляемым организацией к данной вакантной должности (специальности). Справедливость в вопросах найма обеспечивается единым подходом в подборе кадров (прежде всего по специальности, образованию), годности к работе по результатам медицинского освидетельствования и с учетом специфики организации при отсутствии ограничения и допуска к государственной тайне.

Организация проводит подбор работников по установленным требованиям необходимых для выполнения задач поставленных организацией перед каждым структурным подразделением. Процедура поиска и приема на работу начинается с определения потребностей в приеме дополнительного персонала согласно предоставленным заявкам на прием сотрудника от руководителей подразделений. Претенденты заполняют анкету на прием сотрудника. По отобранным анкетам сотрудников определяется список претендентов на собеседование, по результатам которого выносится решение о приеме на работу либо отклонении кандидатуры.

Прием сотрудников в организацию осуществляется:

• на конкурсной основе (при замещении должностей научных сотрудников);
• по результатам собеседования.

Необходимость приема новых сотрудников определяется исходя из:

• своевременного обеспечения организации высококвалифицированными кадрами в соответствии с потребностями выполнения планов работ ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева»;
• своевременного подбора кадров, связанного с увольнением сотрудников, уходом на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста; выходом в отпуск по уходу за ребенком; длительной болезнью сотрудников.

В организации для каждого структурного подразделения установлены свои требования для работников, необходимые для выполнения поставленных организацией задач.

Кадровая служба ведет планирование и контроль деловой карьеры работника, которые заключаются в том, что организация заинтересована в удержании нового сотрудника и построении его карьеры.

Для этого при контакте с новым работником определяются конкретные перспективы с учетом показателей, которых он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение.

Разрабатываемые в организации программы обучения, повышения квалификации и подготовки персонала подлежат периодической корректировке и дополнению с учетом изменяющихся целей и задач организации. Система обучения и подготовки кадров, включая требования системы менеджмента качества, в организации носит непрерывный характер и охватывает персонал всех уровней и категорий.

Во избежание массового увольнения квалифицированных работников и с целью сохранения рабочих мест при возникновении неординарных ситуаций по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, руководство организации с учетом мнения выборного органа профсоюзной организации предусматривает следующие решения:

• введение режима неполного рабочего дня или неполной рабочей недели до 6-ти месяцев с оплатой по фактически отработанному времени;
• предоставление персоналу в соответствии с личными заявлениями отпусков без сохранения заработной платы;
• временный перевод персонала на другую работу до одного года или не более одного месяца – в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
• обучение работников вторым профессиям и привлечение их к выполнению трудовых функций по вторым профессиям в соответствии положениями Трудового кодекса Российской Федерации (перемещение либо временный перевод).

 

3.2.Актуальные задачи формирования кадрового резерва в организации

 

Рассматривая проблематику формирования кадрового резерва, проблемы кадрового резерва организации условно можно объединить в три основных блока:

Первый – недостаточная квалификация работников. Они часто не в состоянии решать задачи, которые ставят перед ними, особенно в условиях реформирования системы управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.

Депрофессионализация работников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава организации, «вымывание» среднего звена управления в организации. Наиболее дееспособные кадры уходят из организации в бизнес-структуры.

Второй – проблема корпоративной культуры организации. Ценности и нормы организации часто несовместимы с представлением об эффективной службе организации. Изолированность и плановость организации серьезно тормозит любые изменения.

Третий связан с привлекательностью организации как работодателя на рынке услуг. Труд работника научной организации существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов управления.

Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в научную организацию, резонно считая эту работу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается в научной организации хотя бы на несколько лет – оплата труда в бизнес-структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же в научную организацию квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.

Таким образом, представляется очевидным, что формирование кадрового резерва по формальным признакам – недостаточно. Важным направлением кадровой работы должна стать последовательная и систематическая работа с резервом. Формой такой работы должен стать учет резерва, а также постоянный контроль за профессиональной подготовкой лиц, состоящих в кадровом резерве.

 

3.3. Технология формирования кадрового резерва исходя из условий организации

 

При формировании кадрового резерва необходимо учитывать ещё и то, что не всегда можно предвидеть все кадровые изменения. Также возможны отклонения от планов продвижения кадрового состава руководителей. Поэтому в организации необходимо создавать мобильный кадровый резерв, не привязывая часть резервистов к конкретной должности.

Работа по созданию кадрового резерва началась в 2015 году, и на сегодняшний день в ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» резерв формируется. Средний возраст сотрудников, включенных в состав кадрового резерва, составляет 35 лет. Каждый год в организацию работы с кадровым резервом вносятся корректировки, связанные с изменением штатного расписания, перемещением сотрудников (в том числе по результатам аттестации), их увольнением, приемом новых, перспективных кадров.

При формировании кадрового резерва ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» использует современные технологии отбора и оценки кандидатов на включение в кадровый резерв:

• Интервью по компетенциям, где вопросы направлены на выявление качеств и способностей кандидата по ряду измерений поведения, специфичных для конкретной работы (компетенций);
• Анкетирование – необходимо для получения точных сведений о кандидате;
• Тестирование с помощью различных методик позволяет получить представление не только об опыте и профессионализме кандидата на включение в кадровый резерв, но и о его умственных способностях, а также психологических особенностях.

ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» уделяет особое внимание обучению кадрового резерва. Практикуется прохождение обучения «резервистов» за рубежом. Так же в научной организации существует система непрерывного обучения.

Организация стремится к совершенствованию управления человеческими ресурсами для обеспечения:

• объективной лояльности персонала к руководству и принимаемым им решениям;
• воспитания у работников отношения к организации, как к своему дому;
• развития у персонала определенных профессиональных требований к выполняемой работе;
• соблюдения установленных в организации норм поведения и корпоративной культуры (ведение телефонных переговоров, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, решения любых проблем без конфликтов, стиля общения с коллегами и заказчиками, стиля одежды и т.п.).

Молодым специалистам, стремящимся повысить свой образовательный уровень, организация предоставляет возможность приобретения второго высшего образования (обучение в технических ВУЗах по специальности, соответствующих профилю организации по льготной оплате за счет предприятия). Ежегодно в ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» проходят обучение, переподготовку и повышение квалификации около 300 сотрудников.

В отделе кадров ответственность за организацию и контроль за проведением обучения возложена на начальника отдела кадров. Обучение работников проводится по учебным программам, разработанным в соответствии с типовыми программами. Программы утверждаются директором и согласуются с ведущими специалистами.

Только квалифицированные работники способны обеспечить качество и результативность работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей. Организация, в которой преобладает квалифицированный персонал, имеет больше возможностей для развития, повышения качества своей продукции, услуг и достижения успеха. В случае если организация имеет в штате сотрудников, квалификация которых подтверждена результатами независимой оценки, то она может обоснованно заявлять о себе как о профессионале на производственном и предпринимательском рынке.

В настоящее время в ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» большое внимание уделяется повышению уровня заработной платы, так как это является одной из основных причин сохранения и привлечения персонала.

К формам нематериального стимулирования относятся: присвоение ведомственных почетных званий, награждение Почетными грамотами вышестоящей организации, объявление благодарности. К формам материального стимулирования относятся различные системы премирования, доплат, надбавок и вознаграждений. Поощрения оформляются документально и заносятся в трудовую книжку. При стимулировании работников учитывается их вклад в достижение целей в области качества и совершенствование деятельности организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Цель формирования кадрового резерва – в обеспечении постоянно растущей потребности в персонале, обладающем высокими профессиональными компетенциями и разделяющем корпоративные ценности и нормы.

В ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» существуют некоторые условия и ограничения формирования кадрового резерва:

1. Младший обслуживающий персонал может быть включен в состав резерва кадров организации, но в состав управленческого резерва кадров могут быть включены только руководители и специалисты.
2. При формировании списка работников, рекомендованных для включения в резерв кадров, необходимо учитывать, что на каждую резервируемую должность от структурного подразделения организации представляется не более одного кандидата.
3. Основанием для включения в состав резерва кадров организации являются результаты деятельности работников, профессионализм, деловые качества, потенциальные возможности для управленческой деятельности, в том числе, результаты оценки деятельности;

Начальным этапом формирования резерва кадров ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» является направление информации о начале работы по формированию резерва кадров от руководителей структурных подразделений организации. Далее направляют в отдел персонала списки работников, рекомендованных для включения в резерв кадров.

После этого формируется и согласовывается сводный список рекомендованных работников.

Затем отдел персонала проводит конкурс на включение в кадровый резерв.

Конкурс подразумевает под собой комплекс методов для оценки кандидатов (интервью, тестирование, эссе на заданную тему, экспертную оценку).

По завершении конкурса отдел персонала формирует списки кандидатов на включение в кадровый резерв и доводит его до самих кандидатов.

Состав управленческого резерва кадров и резерва кадров организации уточняется при необходимости путем внесения изменений через год.

Работники, включенные в кадровый резерв, в двухнедельный срок формируют индивидуальный план развития. Следует отметить, что индивидуальный план составляет сам работник, зачисленный в состав резерва кадров на срок нахождения в резерве. Индивидуальный план развития утверждается директором организации с визой руководителя структурного подразделения.

Контроль за выполнением индивидуального плана резервиста осуществляется руководителем структурного сотрудников. Именно поэтому в организации уделяется особое внимание обучению резервистов. Как уже говорилось, работа с кадровым резервом включает в себя не только составление индивидуальных программ развития, но и контроль за их исполнением. Индивидуальная программа развития включает в себя структурированное обучение, стажировки, ротацию, назначения на специальные проекты, выделение наставника из числа руководящих работников, делегирование полномочий.

 

3.4. Необходимые ресурсы, проблемные зоны при формировании кадрового резерва организации. Предложения по их решению

 

Для обеспечения полноценного формирования кадрового резерва в ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» необходимо увеличить количество сотрудников отдела кадров. Не менее актуальна проблема недостаточной профессиональной подготовленности работников отдела кадров к эффективной реализации рассматриваемой кадровой технологии. Это объясняется тем, что ранее работа кадровой службы сводится к кадровому делопроизводству, решению отдельных задач в области трудового права.

В современных условиях деятельность организации нацелена на мероприятия по обучению работников кадровой службы управления человеческими ресурсами современным кадровым технологиям (формирование кадрового резерва, проведение конкурсов, аттестаций и квалификационных экзаменов, составление и использование профессиограмм, применение социально-психологических методов при оценке и отборе персонала, использование информационной системы управления кадровым составом предприятия).

Проблемными зонами ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» можно назвать:

• руководство организации не полностью осуществляет стратегического планирования кадровой работы в организации;
• существует проблема обеспечения высококвалифицированными опытными менеджерами низового звена управления.

Решениями по формированию кадрового резерва ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева» могут быть:

• Программа совершенствования управления функционированием персонала – поддержание корпоративной культуры и управление морально-психологическим климатом, стимулирование эффективной трудовой деятельности персонала, внедрение КРI технологии.
• Программа совершенствования мотивации – диверсификация оплаты труда, внедрение системы многоуровневого премирования, совершенствование социальной политики.
• Программа развития системы управления персоналом – управление профессиональным образованием персонала, управление карьерой персонала, разработка карьерных трендов, подготовка кадрового резерва, управление резервом кадров, совершенствование механизма замещения вакансий.
• Программа развития системы планирования, подбора, оценки и расстановки персонала.

Ожидаемые конечные результаты:

• Достижение роста производительности труда и заработной платы персонала организации;
• Обеспечение организации квалифицированными кадрами, создание системы непрерывной подготовки персонала;
• Рост качественного состава и профессионального уровня образования персонала;
• Закрепление квалифицированных кадров, обеспечение их социальной защищенности;
• Бюджетное планирование и эффективное управление затратами на содержание персонала;
• Создание положительного имиджа и социально-психологического климата внутри организации;
• Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических документов и Положения работы с персоналом;
• Реализация программы развития кадровой политики института, повышение их роли и статуса, а также совершенствование их информационно-технического обеспечения

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Работа «Кадровый резерв организаций (формирование групп кадрового резерва, обучение, ротация). Особенности групп кадрового резерва в зависимости от должностного уровня» содержит теоретический и практический материал по теме. В теоретической части исследованы преимущества, цели, задачи, принципы и источники формирования резерва, рассмотрены этапы работы, методы подготовки и оценки готовности резерва. Теория выстроена в логичной последовательности. Итогом работы является проведение исследования о работе с кадровым резервом в ФГУП «ВНИИМ им. Д.И.Менделеева». Цель достигнута через последовательное решение поставленных задач. Работа содержит исследования, разработки, рекомендации для практического применения технологии формирования кадрового резерва в организации.

Эффективность кадрового резерва может быть осуществлена за счет правильного обучения и подготовки резервистов к своим должностным полномочиям. За счет данного резерва осуществляется связь с управлением, повышается готовность персонала к различным изменениям, меняется лояльность и мотивация, снижающая текучесть кадров.

Руководитель организации должен понять, что кадровый резерв позволит снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, предотвратить кризисные ситуации, в случае сокращения персонала. Создание кадрового резерва поможет организации стать более успешной, развитой, эффективной организацией, которая готова быть конкурирующей на рынке с другими организациями.

При изучении порядка формирования кадрового резерва, было определено, что каждому руководителю проще разработать свой личный кадровый резерв. Данная процедура и дешевле, и приносит больше пользы, нежели тратить свои силы и ресурсы на поиск сотрудников у конкурентов.

Основная трудность, встречающаяся у организации — это поиск грамотного, многообещающего, компетентного профессионала в кадровый резерв, так как выбор работника может быть ложным и не верным, что приведет к снижению эффективности и развития организации. Но если в организации будет существовать кадровый резерв, то организация может иметь группу высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально — деловыми качествами.

Для осуществления работы кадрового резерва в жизнь, необходимы финансовые, интеллектуальные, человеческие и временные ресурсы. Создание и развитие кадрового резерва поможет организации стать более эффективной, успешной и продуктивной организацией на конкурирующем рынке.

Компетентностный подход при формировании кадрового резерва объясняет, что для подготовки резервистов важно знать, какая разница между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Это позволяет создать модель компетенций, которая позволяет организации сформировать конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора персонала из числа кадрового резерва. Компетентностный подход при формировании кадрового резерва поможет нам выявить работников с высоким управленческим потенциалом, повышение уровня компетентности резервистов, формирование понимания корпоративного управленческого эталона деятельности, позитивное восприятие работы по оценке и развитию работников, инновационные предложения от персонала организации.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников, необходимо осуществлять не в пожарном порядке. В организации для квалифицированного специалиста необходимо всегда создавать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата — непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Стоить отметить и тот факт, что руководство компании должно осознать, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

 

Библиографический список

 

1. Управление персоналом организации; учебник; под ред. А.Я. Кибанова; М, 2011.
2. Управление персоналом; учебник; Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко; М., 2016.
3. Управление персоналом; учебник; Базаров Т.Ю.; М., 2015.
4. Управление персоналом; учебник; Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова; М., 2016.
5. Управление персоналом; учебник; И.Б. Дуракова, О.Н Полякова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов; М., 2009.
6. Управление персоналом организации; учебник; И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская, А.Я. Кибанов; М., 2009.
7. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение; учебник; Е.Б. Моргунов; М., 2015.
8. Управление персоналом; учебное пособие; В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало; М, 1998.
9. Управление человеческими ресурсами; учебное пособие; Т.А. Комиссарова; М., 2002.
10. Управление человеческими ресурсами; учебное пособие; И.Д. Котляров, А.Г. Санина, А.И. Балашов; Питер, 2012.
11. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал; учебно-практическое пособие; Е.А. Митрофанова; М., 2015.
12. Трудовой кодекс Российской Федерации; «Консультант-Плюс».
13. Приказ Росстандарта от 22.02.2013 № 161 «Об утверждении Временного порядка организации работы по формированию кадрового резерва для замещения вакантных должностей федеральной государственной гражданской службы в центральном аппарате Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии».
14. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование; под ред. В.В. Щербины; М., 2004.
15. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача; статья из журнала «Социально-экономические явления и процессы» №5 (051); П.С. Асессоров, Е.Н. Картушина; Тамбов, 2013.
16. Создаем кадровый резерв; статья из журнала «Кадры предприятия» № 10; В.В. Екомасов; М., 2003.
17. Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция; статья с https://hr-portal.ru/article/formirovanie-kadrovogo-rezerva-poshagovaya-instrukciya; Дмитрий Селезнев.
18. Ставка на вырост: составляем положение о кадровом резерве; статья из журнала «Справочник по управлению персоналом» № 5; М., 2004.
19. Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному»; статья с http://hr-media.ru/razbiraemsya-s-kadrovym-rezervom-traditsionno-ili-po-sovremennomu; 2014.
20. Формирование кадрового резерва как источника мотивации карьеры; статья из журнала «Справочник по управлению персоналом» № 1; Давыдова Е.А.; М., 2004.
21. Методы формирования кадрового резерва организации; статья из научного журнала «НоваИнфо» №63-2 https://novainfo.ru/article/12532; А.Н. Романова;

---

1  2