Оценка конкурентоспособности организации пути ее повышения (ООО «Да Логистика»). Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.4. Методика определения конкурентоспособности предприятия

Конкурентный статус (конкурентная позиция) предприятия — совокупность сильных и слабых сторон организационно-экономического положения предприятия на отраслевых и региональных рынках товаров и услуг относительно главных его конкурентов, достигаемого методами и средствами, не противоречащими положениям антимонопольного законодательства Российской Федерации. Конкурентный статус — позиция в конкуренции, своеобразный измеритель положения на рынке.

Конкурентный статус предприятия непосредственно зависит от его конкурентных преимуществ, которые в большей своей части зависят от эффективности использования разных видов ресурсов в процессе производства, сбыта и последующего сервисного обслуживания покупателей.

Каждое предприятие обладает большим многообразием свойств (характеристик). Для их оценки необходимо определить количественные и качественные показатели и методику их измерения. Учесть все характеристики предприятия невозможно, поэтому следует выбирать наиболее важные группы и наиболее важные свойства в группе. Поэтому оценка конкурентоспособности компании зависит от целей анализа; практической возможности получения нужной информации; используемой методики измерения показателей.

Принципы оценки конкурентоспособности аналогичны принципам оценки конкурентоспособности товаров: комплексность и относительность. Комплексность оценки означает необходимость анализа совокупности (комплекса) критериев. Относительность предполагает сравнительный характер оценки, сравнения с конкурентами.

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

• определение цели оценки;
• определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;
• выбор базы сравнения;
• определение характеристик, подлежащих измерению;
• оценка выбранных характеристик;
• расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;
• выводы о конкурентоспособности.

Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как организации, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности и оценке этих характеристик для организации и его основных конкурентов.

По мнению Е.П. Голубкова: «Для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности».[44, стр. 98]

Показателем конкурентоспособности организации является доля предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Доля рынка предприятия и темп роста рынка свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности предприятия, которая проявляется в наличии спроса на продукцию предприятия. При увеличивающейся или неизменной доле предприятия можно говорить о том, что предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке снижается, то это значит, что оно не способно конкурировать.

Методика определения конкурентоспособности организации

1. SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В табл. 1.1 приводится контрольный лист для проведения SWOT— анализа.

Таблица 1.1 — Контрольный лист SWOT- анализа

 

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности.

Графа 5. Положение тревожное. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие — затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ предприятий-конкурентов.

2. Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. «4Р»образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице 1.2 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

 

Таблица 1.2 — Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

 

Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами.

3. Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в табл. 3.

Таблица 3 — Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия

 

Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке. Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер — это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень — при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности — при коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки конкурентоспособности:

• подсчитываются баллы по каждому конкуренту;
• выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1;
• устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера:
• в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места.

4. Методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия — установление иерархии компаний на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. Порядок определения рейтинговой оценки:

• получение исходной информации по всем сравниваемым предприятиям;
• исходная информация представляется в виде матрицы, в которой по строкам вписываются значения показателей (i = 1, 2…., n), а по столбцам — сравниваемые предприятия (j = 1, 2…., m);
• исходные показатели соотносите соответствующими показателями предприятия-конкурента (лучшего в отрасли, эталонного предприятия) по формуле:

x_ij = a_ij / a_{ij max}              (1.1)

Где х_ij — относительные показатели хозяйственной деятельности предприятия.

• для анализируемого предприятия определяется значение рейтинговой оценки на конец временного периода по формуле:

Где R_j — рейтинговая оценка у j-го предприятия;

Х₁Х₂,.. .Х_n — относительные показатели j-того анализируемою предприятия.

• предприятия-конкуренты ранжируются в порядке убывания рейтинговой оценки. Наибольший рейтинг имеет предприятие с максимальным значением сравнительной оценки, рассчитанной по формуле выше.

Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные способности и др.), например: общее качество руководства, качество продукции или услуг, финансовая стабильность, степень социальной ответственности и др.

5. Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия, предполагает два направления:

• определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия,
• определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей.

Первое направление исследования — выявление состава внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности компании — проводится для установления резервов совершенствования деятельности. Исследование основано на использовании методики комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому, как правило, анализ начинается с рассмотрения финансового состояния компании. Этот анализ направлен на выяснение того, как предстоящее развитие компании согласуется с наличием достаточных финансовых средств и платежеспособностью компании. Финансовые показатели можно объединить в следующие четыре группы:

Первая группа — это показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности:

• Общая рентабельность предприятия (общая прибыль к активам).
• Чистая рентабельность предприятия (чистая прибыль к активам).
• Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль к собственному капиталу).
• Общая рентабельность производственных фондов (общая прибыль к средней величине основных производственных фондов и оборотных средств).

Вторая группа — это показатели опенки эффективности управления:

• Чистая прибыль к объему реализации продукции.
• Общая прибыль к объему реализации продукции.

Третья группа — это показатели оценки деловой активности:

• Отдача от активов (выручка от реализации продукции к активам).
• Отдача основных фондов (выручка от реализации продукции к основным фондам).
• Оборачиваемость оборотных фондов (выручка от реализации продукции к оборотным средствам).
• Оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка от реализации продукции к дебиторской задолженности).
• Оборачиваемость банковских активов (выручка от реализации продукции к банковским активам).
• Отдача собственного капитала (выручка от реализации продукции к собственному капиталу).

Четвертая группа — это показатели оценки ликвидности:

• Текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства к срочным обязательствам).
• Прочие активы к срочным обязательствам.
• Индекс постоянного актива (основные фонды и прочие внеоборотные активы к собственным средствам).
• Коэффициент автономии (собственные средства к валюте баланса).
• Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами (собственные оборотные средства к запасам).

Анализ этих показателей позволит выяснить закономерности их изменения, оценить эффективность финансовой деятельности.

Характеристики, свидетельствующие о снижении результативности финансовой деятельности:

• устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;
• постоянная нехватка оборотных средств:
• высокий уровень просроченной кредиторской и дебиторской задолженности;
• высокая доля заемных средств в общей сумме источников средств;
• отсутствие долгосрочных контрактов;
• низкая рентабельность производства;
• недостаточная диверсификация деятельности;
• высокий уровень финансового риска:
• невысокий уровень доходности финансовых инвестиций;
• снижающиеся объемы производства и рост себестоимости продукции и др.

Второе направление исследования — определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей — осуществляется для того, чтобы выявить направления деятельности и ресурсы (возможности), которые могут стать основой будущей стратегии компании и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Этот анализ можно проводить в разрезе:

• всей совокупности функциональных подсистем;
• одной или нескольких функциональных подсистем;
• одного или нескольких элементов (например, организационной структуры, технического обеспечения, информационного обеспечения и др.) функциональных подсистем;
• одного элемента функциональной подсистемы.

Для обеспечения сравнимости информации анализ потенциала должен проводиться по тем же областям и направлениям, что и анализ ближайших конкурентов.

6. Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности предприятия предусматривает составление таблицы, в которой по вертикали указываются сравниваемые характеристики (цена, качество товара, организация сбыта и др.), их относительная значимость (важность) и количественные значения; по горизонтали — подлежащие сравнению конкуренты и их характеристики. Оценка получается путем перемножения количественного значения характеристики на ее важность. Если просуммировать количественные значения сравниваемых характеристик, получим общую взвешенную оценку конкурентной силы компании и конкурентов:

Где К— интегральный показатель конкурентной силы;

n — число оцениваемых характеристик; а_i— важность i-й характеристики.

Где E_i — экспертная оценка i-й характеристики.

Сравнение общих взвешенных оценок покажет, у каких компаний наиболее сильное или слабое положение и насколько оно отличается.

Сравнение взвешенных оценок компании и ее конкурентов позволит определить их конкурентные позиции как слабые, средние, сильные или лидирующие.

Оценка конкурентной силы компании имеет относительный характер и ее значения будут определяться в зависимости от выбранной базы сравнения. Поэтому конкурентная сила компании будет иметь разные значения, если сравнение ведется с лидером отрасли, ближайшим конкурентом или аутсайдером.

Данная методика предполагает использование косвенных обобщенных показателей. Количество факторов конкурентоспособности предприятия, подлежащих применению при использовании данной методики, неограниченно. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности. Она позволяет оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны.

7. Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена Бостонской консалтинговой группой, применима для оценки конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» — сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. Матрица «Скорость рынка — рыночная доля» — матрица БКГ (growth — share matrix) — инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелейорганизации.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

8. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им и этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И четвертая группа — показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные показатели хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб. Однако в этой формуле не учитывается отношение потребителей данной продукции к качеству товаров, вырабатываемых на данном предприятии.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДА ЛОГИСТИКА»

2.1. Общая характеристика организации организации ООО «Да Логистика»

Общество с ограниченной ответственностью «ДА Логистика» является юридическим лицом — коммерческой организацией, Уставный капитал которого разделен на доли, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество действует на основании Федерального закона от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее – «Закон»), иного действующего законодательства, настоящего Устава.

Организация DALogistics с 07.03.2014 года в Новороссийске и за это время сформировали команду, чей опыт и знания помогают решить вопросы клиентов.

Приоритетное направление компании — услуги транспортной логистики и организация международных перевозок. Компания подготавливает таможенные документы на импортные и экспортные товары, и получаем необходимые согласования в государственных органах.Основной вид деятельности предприятия – транспортная обработка грузов, а именно, транспортно-экспедиторские услуги на судоходном транспорте.

Клиентам ввозящим товары предлагается контракт на аутсорсинг товаров. DALogistics берет на себя логистические и таможенные обязательства, оптимизируя расходы на создание логистической структуры. Заключают контракты на поставку товаров с иностранными агентами, оформляют документацию, предоставляем логистические услуги. Срок заключения контракта на ВЭД аутсорсинг не менее 1 года.

Головной офис компании с 3 филиалами размещается в Санкт-Петербурге и отдельное подразделение в Новороссийске. Эти города крупнейшие морские торговые артерии в Европейской части России. Поэтому компания доставляет грузы в города России в независимости от места отправки. Организовывают морские и мультимодальные международные перевозки из Европы, Китая, Индии и США.

Для организации ДА Логистика нет нерешаемых вопросов при подготовке сопроводительных и сертификационных документов на груз. Менеджеры компании досконально знают нюансы таможенного дела, поэтому у них не возникает проблем с оформлением, и клиент получает груз вовремя.

2.1.1. Деятельность организации ООО «ДА Логистика»

Деятельности компании направленна на извлечение прибыли.

В настоящий момент к основным видам деятельности Общества относятся:

— перевозка грузов автомобильным грузовым, морским грузовым, внутренним водным транспортом;

— организация перевозок грузов всеми видами транспорта;

— транспортно — экспедиционное обслуживание грузов на всех видах транспорта;

— прием и отправка грузовых партий всеми видами транспорта, подготовка транспортной документации;

— транспортная обработка грузов, взятие проб, взвешивание грузов и т.п.;

— хранение и складирование грузов;

— аренда грузового автомобильного транспорта с водителем;

— консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

Исследование конъюнктуры рынка транспортно-экспедиционных услуг.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, направленные на достижение уставных целей.

1. «Да Логистика» внешнеэкономическую деятельность в установленном законом порядке.
2. Право Общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами.

Таблица 2.1 — Основные направления деятельности ООО «ДА Логистика»

 

* включая перевозки по контрактам «сквозной ставки»

** груженые контейнеры

*** груженые и порожние контейнеры

**** в % от выручки по отчетности МСФО, скорректированной на стоимость услуг третьих сторон по интегрированным логистическим услугам.

2.1.2. Задачи организации

Бережно и эргономично упаковать груз, провести оперативно все экспедиторские услуги, и так же быстро и экономно для вашего кошелька доставить груз до Вашего города. Суть деятельности заключается в том, чтобы предоставить клиентам полный спектр услуг, начиная с упаковки, идеально подходящей конкретному грузу, то есть экспедиторских услуг, отправкой груза первым же рейсом, и, заканчивая постоянной связью с клиентами, пока груз не доставят в руки.

2.1.3. Маршруты перевозок

Одним из логистических путей, которыми доставляют грузы, является импортирование в Россию товаров через северную столицу страны – Санкт-Петербург, и порт Новороссийска. Вся ответственность за передвижения груза, его сохранность вплоть до вручения заказчику, лежит исключительно на компании, которая всегда отвечает за свое дело и работу. Сотрудники — профессионалы, которые давно работают в данной сфере и контролируют весь путь груза со строгими рамками времени, согласованного с физическим или юридическим лицом заказчиком. «Да Логистика» постоянно находится в творческом поиске, оптимизации транспортных маршрутов, и способах снижения стоимости услуг за счет определенных факторов.

Международные грузоперевозки

С 2014 года в сотрудничестве с морскими линиями компания организует международную морскую перевозку грузов. За счет налаженного грузооборота предлагая клиентам специальные тарифы на морские перевозки. Это экономит клиенту до 10% стоимости перевозки груза. Основные направления грузооборота — страны Европы, Северной и Южной Америки. А так же грузоперевозки из Китая, Индии и Юго-Восточной Азии. Давнее сотрудничество и налаженные схемы обработки и погрузки в международных портах, гарантируют вовремя доставленный груз клиентам.

Экспорт — импорт через Новороссийск

Организуют перевозку и транзит контейнеров, насыпных и генеральных грузов через порт Новороссийск. В том числе доставляют машиностроительное оборудование, комплектующие, транспортные средства. В услуги входит подготовка документации, разработка маршрута, фрахт судна, сюрвейерные и стивидорные услуги.

2.1.4. Направления перевозок

Международные перевозки из Европы

Доставляют контейнеры и сборные грузы из стран южной и центральной Европы в течение 2 недель. Доставка грузов из стран северной Европы в Новороссийск занимает до 4 недель.

Перевозки из Китая в Россию

Предлагают клиентам услуги на контейнерные перевозки из Китая в Россию. Ищут прямых поставщиков и заключаем договора на экспорт товаров. Организуют процесс перевозки контейнеров из Китая со складов поставщика, фрахтуем судно. По приходу судна в Россию берут на себя таможенное оформление.

Стоимость морской перевозки

Цена международных морских перевозок складывается из характеристик груза: опасный, негабаритный, сборный; удаленность порта погрузки, стоимость фрахта судна. Поэтому цена перевозки рассчитывается индивидуально для каждого груза.

Доставка груза автотранспортом

Доставляют грузы из Германии, Польши, Белоруссии используя собственный автопарк тягачей Volvo. Поэтому компания предлагает тарифы экономящие до 5% затрат на доставку. В случае необходимости организует мультимодальную перевозку грузов. Менеджер компании предлагает наработанную схему перевозки. Если негабаритный или специфический груз, менеджер разработает схему маршрута с учетом характеристик груза.

2.1.5. Клиенты организации

Организация (компания) ООО «ДА Логистика» сотрудничает более чем со 350 клиентами.

• ООО «Агро-департамент»;
• ООО «Кубанская винная компания»;
• ООО «СТИМУЛ-А»;
• ОАО «Петролеспорт»;
• ГМК «Норильский никель»;
• ЗАО КПП Лазурный;
• ООО «БИ ЭЙ ЭМ ГРУПП»;
• ООО «Эконотех»;
• ОАО «Нида Соки»;
• ОАО «Русское поле»;
• ОАО «Силовые машины».

2.1.6. Управление рисками

ООО «Да Логистика» признает наличие рисков в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, оценивает и вырабатывает механизмы управления рисками Общества. Задачей управления рисками, осуществляемого Обществом, является снижение негативного влияния изменений внешнего окружения на финансовый результат.

Кредитный риск

При работе с покупателями Общество ориентируется на крупных, проверенных и платежеспособных потребителей. Значительный объем продаж производится на условиях частичной предварительной оплаты, что снижает возможность возникновения риска неполучения денежных средств за отгруженную продукцию. Поставки на условиях последующей оплаты имеют незначительный объем и осуществляются при наличии банковской гарантии. Данные меры, а также грамотное юридическое сопровождение, позволяют снизить риск неплатежей.

Имущественный риск

ООО «Да Логистика» признает наличие рисков, связанных с потерями в результате аварий на производстве. Общество осуществляет частичное страховое покрытие имущественных активов в страховой компании.

Валютный риск

Общество реализует свыше 70% производимых им услуг и работ.поэтому существует возможность недополучения прибыли в результате воздействия изменений обменного курса на ожидаемые потоки денежных средств, т. е. оно подвержено валютным рискам. Поскольку основной валютой экспортных сделок являются доллар США, и валютные обязательства Общества выражены в USD, основным методом защиты от валютного риска по обязательствам в иной странной валюте является оптимальное равновесие (соотношение) активов и пассивов Общества, выраженных в одинаковой валюте.

Риск ликвидности

Данный риск возникает при несовпадении сроков поступления активов и погашения обязательств. Общество в течение отчетного 2014 и 2015 годах поддерживало показатели текущей ликвидности и коэффициент покрытия на достаточном уровне. Кратко- и среднесрочное планирование (бюджетирование) денежных поступлений и выплат позволяет Обществу выполнять свои обязательства в срок и в полном объеме.

Инвестиционный риск

При реализации инвестиционной проектов Общество подвергается инвестиционным рискам, т.е. рискам, связанным с недополучением прибыли в результате неопределенности основных показателей проекта. В целях снижения данных рисков предприятие на стадии разработки проекта производит финансово-экономическую оценку эффективности и анализ риска проекта с учетом факторов неопределенности.

Операционный риск

В основе снижения операционного риска в Обществе лежит четкое разграничение полномочий и обеспечение экономической обоснованности решений. Упорядоченное закрепление сфер ответственности обеспечивает персональную ответственность должностных лиц на всех уровнях управления. Система распределения ответственности и полномочий в Обществе реализована за счет внедрения ряда нормативных документов.

Правовые риски

Правовой риск — риск того, что окажется невозможным выполнить соглашение между участниками по действующему законодательству. Законодательный риск — риск потерь из-за неспособности выполнить требования законодательства, включая неспособность предвидеть будущие законодательные требования. Изменения в налоговом законодательстве могут повлечь возможный рост ставок по налогам, выплачиваемым Обществом в ходе своей производственно-финансовой деятельности, привести к увеличению расходов Общества и снижению денежных средств, остающихся на предприятии на финансирование текущей деятельности и исполнение обязательств.

2.1.7. Бухгалтерский баланс организации на 30 июня 2015 г

Организация: ООО «ДА Логистика»

Вид экономической деятельности – деятельность автомобильного грузового транспорта.

Таблица 2.2 – «Бухгалтерский баланс»

 

Показатели бухгалтерского баланса за 2015г. в сравнении с 2014 г. представлены на рисунках 2.1 – 2.4.

2.1.8. Организация и планирование труда и заработной платы

На период 2015 г. с 28 декабря 2014 г. по 31 декабря 2015г. в ООО «Да Логистика» работает 30 человек. ООО «Да Логистика» состоит из следующих отделов и служб:

• Администрация (6 человек);
• Бухгалтерия (5 человека);
• Основное подразделение (19 человек).

По рисункам видно, что в организации существует линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Руководство функциями осуществляет генеральный директор.

Далее составим сводную ведомость результатов проведения специальной оценки условий труда.

Таблица 2.3 – Сводная ведомость результатов проведения специальной оценки условий труда

 

2.1.9. Система оплаты труда

Почасовая форма оплаты труда работника пропорционально отработанному времени. Иными словами, при почасовой оплате расчет заработной платы производится исходя из часовой тарифной ставки работника и фактически отработанного им времени за расчетный период. Общий заработок повременщика за расчетный период вычисляется по формуле 2.1:

Зпов = Тч х Вч, где Зпов,                        (2.1)

Где Тч — часовая тарифная ставка, соответствующая разряду рабочего, руб..;

Вч — фактически отработанное время, ч.

Таблица 2.4 — «Тарифная ставка»

 

---

Страницы:   1   2   3   4