2.2. Показатели деятельности организации ООО «Да Логистика»
Основная производственная деятельность – деятельность автомобильного грузового транспорта.
Анализ выполнения задания и динамики ПРР ставит своей задачей дать оценку основной деятельности компании по выполнению производственного задания по перевозке, выявить влияние изменения перевозки грузов на результаты работы порта.
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия и поэтому определяется совокупностью производственно-хозяйственных факторов.
Полное представление о финансовом положении предприятия дает анализ бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, результаты которого можно сравнивать с аналогичными результатами деятельности конкурентов.
При рассмотрении вопроса о конкурентоспособности предприятия и при оценке уровня конкурентоспособности достаточно использование нескольких относительных показателей (коэффициентов), которые помогают сопоставить финансовое положение экспедитора с положением других экспедиторов.
В качестве подобных показателей могут использоваться следующие:
— доходность капиталовложений;
— рентабельность собственного капитала;
— чистая рентабельность реализации услуг;
— производительность труда.
Доходность капиталовложений (ДК) — количественный показатель, характеризующий отдачу на вложения в активы предприятия.
Величина ДК отражает эффективность использования активов предприятия или способность предприятия (как совокупности актов и персонала, включая руководство) приносить доход.
ДК = ОД / (Косн + Коб.чист) (2.2)
Где ОД— доход от основной деятельности предприятия до вычета налогов и % за кредит. Его величина равна сумме выручки от реализации услуг за вычетом всех издержек, связанных с их реализацией;
Косн. — «основной» капитал (основные активы);
Коб.чист — «чистый оборотный капитал» (сумма текущих активов об.чист. за вычетом суммы краткосрочных обязательств, по которым не выплачиваются проценты (кредиторская задолженность (коммерческий кредит), задолженность по налогам и дивидендам, начисленная (но не выплаченная) заработная плата, другие накопленные обязательства.
Рентабельность собственного капитала (Rcк) является важнейшим критерием эффективности деятельности предприятия.
Rск = Чистая прибыль / собственный капитал (2.3)
Где чистая прибыль — прибыль после уплаты налога.
Рентабельность собственного капитала — итоговый показатель деятельности предприятия. Он показывает, насколько эффективно используется капитал предприятия.
Чистая рентабельность реализации услуг — показатель, показывающий, какую отдачу приносят реализации услуг после вычета всех расходов и налога на прибыль и отражает долю чистой прибыли от реализации услуг в обороте (объеме реализации) предприятия.
Чистая рентабельность реал. Усл. = Чистая прибыль / Объем. Реализации услуг за год (2.4)
Эффективность работы экспедитора во многом зависит от производительности труда на предприятии. Поэтому, рекомендуется рассчитывать и планировать этот показатель как отношение прибыли предприятия к фонду заработной платы.
Производительность труда = Прибыль / зарплата (2.5)
Одним из основных факторов конкурентоспособности в настоящее время является эффективность инновационного процесса (освоения новых технологий перевозок и услуг).
Оценка конкурентоспособности транспортно-экспедиторского предприятия позволяет наметить основные направления и разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности.
Основные показатели приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 – «Технико-экономические показатели деятельности организации ООО «ДА Логистика»
| Показатель | 2014г. | 2015г. | Отклонение | |
| абсолютное, тыс. руб. | Относительное, % | |||
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 57682,5 | 63234 | 5551,5 | +9,6 |
| Себестоимость, включая управленческие издержки, тыс. руб. | 46542 | 55587 | 9045 | +19,4 |
| Прибыль, тыс. руб. | 11140,5 | 7647 | -3493,5 | -31,4 |
| Рентабельность, % | 19,3 | 12,1 | — | -7,2 |
| Численность работающих, чел. | 30 | 30 | — | — |
| Производительность труда, тыс. руб. / чел. | 1177,19 | 1239,88 | 62,69 | +5,32 |
Из таблицы 2.7 видно, что за анализируемый период выручка от реализации услуг увеличилась на 5551,5 тыс. руб., а себестоимость — на 9045 тыс. руб. Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста прибыли объясняется ростом стоимости услуг транспортных организаций, которые по договору субподряда выполняют фактическую перевозку грузов заказчиков ООО «Зостмайер». Рост тарифов на перевозки со стороны ООО «Зостмайер» в таком же размере с учетом жесткой конкурентной борьбы на рынке транспортных услуг был бы нецелесообразным, так как можно было бы потерять клиентов, которые ушли в другие транспортные компании, поэтому цены на грузоперевозки ООО «Зостмайер» были повышены в результате роста цен на топливо. Это повлияло на размер прибыли, которая снизилась на 3493,5 тыс. руб.
Анализ выручки по направлениям показывает, что большую долю выручки (42%) составляют перевозки собственным транспортом, затем следуют услуги по ответственному хранению грузов (19%), транспортно-экспедиционные услуги по России (16%). Данный анализ в этом параграфе целесообразно дополнить анализом структуры издержек (таблица 2.8).
Таблица 2.8 – «Затраты ООО «ДА Логистика»
| Статья затрат | 2014 г., тыс.руб. | Удельный вес, % | 2015г., тыс.руб. | Удельный вес, % |
| Амортизация | 2266,59 | 4,87 | 3524,21 | 6,34 |
| Водопотребление и стоки | 55,85 | 0,12 | 66,70 | 0,12 |
| Зарплата | 19542,98 | 41,99 | 21662,25 | 38,97 |
| Командировочные расходы | 232,71 | 0,5 | 366,87 | 0,66 |
| Лизинговые платежи | 428,18 | 0,92 | 1350,76 | 2,43 |
| Медосмотры | 93,08 | 0,2 | 38,91 | 0,07 |
| Охрана труда и техника безопасности | 27,92 | 0,06 | 33,35 | 0,06 |
| Прочие производственные расходы | 65,15 | 0,14 | 289,05 | 0,52 |
| Ремонт машин и механизмов | 242,01 | 0,52 | 11,11 | 0,02 |
| Ремонт текущий и капитальный ОС | 3253,28 | 6,99 | 3463,07 | 6,23 |
| Страхование | 1251,97 | 2,69 | 1467,49 | 2,64 |
| ТО, диагностика, технадзор ОС | 65,15 | 0,14 | 138,96 | 0,25 |
| Топливо. | 13725,23 | 29,49 | 17087,44 | 30,74 |
| Отчисления на социальные нужды | 5091,69 | 10,94 | 5853,31 | 10,53 |
| Электроэнергия | 200,13 | 0,43 | 227,90 | 0,41 |
| Итого | 46542 | 100 | 55587 | 100,00 |
По результатам анализа издержек можно сделать следующие выводы. Максимальный удельный вес в структуре издержек приходится на заработную плату (39% по итогам 2015 года и 42 % по итогам 2014 года) и топливо (30,7% и 29,5% соответственно).
По результатам проведенного анализа процесса организации грузоперевозок и основных экономических показателей работы транспортной службы можно сделать следующие выводы.
Рост продаж авто услуг по сравнению с 2014 годом на 9,6 %; сопровождался снижением прибыли, обусловленным ростом себестоимости перевозок.
Произошло снижение значений практически всех технико-эксплуатационных показателей работы транспортной службы в 2015г. по сравнению с 2014 годом (коэффициент технической готовности снизился на 3,1%; коэффициент использования грузоподъемности — на 13,3%, выработка на 1 среднесписочнуюавтотонну — на 22,5%).
Необоснованный рост затрат на топливо и ГСМ, вызванный низкой дисциплиной водителей и неудовлетворительным состоянием системы учета.
Это вызывает необходимость корректировки стратегии предприятия, связанной со снижением затрат на эксплуатацию автотранспорта с целью снижения себестоимости и повышения эффективности деятельности транспортной компании, сопровождающегося ростом соответствующих технико-экономических показателей.
2.2.1. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия
Обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции, снижения себестоимости, роста прибыли и улучшения ряда других экономических показателей.
Целью анализа трудовых ресурсов является выявление резервов и неиспользованных возможностей, а также разработка мероприятий по проведению их в действие.
2.2.2. Анализ численности и состава работников
Анализ численности работников необходимо начать с проверки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, которая определяется сравнением фактического количества работников с принятым заданием.
Данные для анализа приводятся в следующей таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Обеспеченность трудовыми ресурсами
| Категории персонала | Предыдущий год, чел | Анализируемый год | Темп роста, % | ||
| Задание, чел | факт.выполнение, чел | % выполнения | |||
| Всего работников, в т.ч. | 30 | 30 | 30 | 100 | 100 |
| Производственный персонал | 27 | 27 | 27 | 100 | 100 |
| Непроизводственный персонал | 3 | 3 | 3 | 100 | 100 |
Из данных таблицы видно, что производственный персонал значительно превышает непроизводственный.
В анализируемом году общая численность работников не изменилась и составляет 100 %. Таким образом можно сказать, что руководство предприятия тщательно взвешивает свою кадровую политику, структуру предприятия и находит сбалансированное сочетание производственного и непроизводственного персонала.
Для определения размера экономии трудового персонала рассчитаем относительное и абсолютное отклонение по численности. Данные занесем в таблицу 2.10.
Таблица 2.10 – Качественный состав специалистов
| Категории работников | Предыдущий год | Анализируемый год | Темп роста, % | ||
| чел. | уд.вес в общей численности, % | чел. | уд.вес в общей численности, % | ||
| Всего ИТР и служащих в том числе: | 30 | 100 | 30 | 100 | — |
| 1) с высшим образованием | 25 | 83 | 25 | 83 | — |
| 2) со средне специальным образованием | 5 | 17 | 5 | 17 | — |
По результатам расчетов можно увидеть, что число ИТР и служащих не увеличилось, численность осталась неизменной.
Разбиение по группам работников позволяет выяснить насколько увеличился состав каждой из категорий и какую долю они занимают в общей численности.
2.3. Анализ конкурентной среды организации ООО «Да Логистика»
Для определения силы бизнеса и доли рынка, занимаемой ООО «Да Логистика» необходимо провести конкурентный анализ.
На сегодняшний день рынок логистических услуг в городе развивается стабильно. С каждым годом количество организаций увеличивается. Сегодня их в городе насчитывается более 50. Такое количества транспортных компаний связано с региональными особенностями региона, наличием порта. Кроме того, появление новых игроков на рынке продолжает. Это объясняется ростом спроса на перевозку грузов и оформление документации. Вместе с увеличением числа организации наблюдается и рост уровня конкуренции.
Конкуренция усиливается еще и за счет того, что возрастает спрос на новые спектры услуг, которые оказывают организации. Причем, как показывают исследования, проводимые среди логистических организаций, практически все компании, работающие в городе, ориентированы именно на средний ценовой сегмент.
Основными конкурентами ООО «Да Логистика» на рынке являются компании ООО «Рускон», ООО «Новотранс-Юг», ООО GNS Group, ООО «НовоШипинг», ООО «Национальная Логистическая Компания», «ФорвардингШиппингКомпани».
ООО «Национальная Логистическая Компания» — динамично развивающаяся организация, основанная в 2014 году и ведущая агрессивную рыночную политику. Данная организация существенно моложе ООО «ДА Логистика» и меньше по численности персонала, следовательно, на данном этапе обладает более слабым кадровым потенциалом для захвата большей доли рынка.
По численности персонала к ООО «ДА Логистика» приближается ООО «ФорвардингШиппингКомпани», однако у данной компании более узкий спектр предложений услуг.
Из 5-ти представленных конкурентов только 2 организации имеют опыт формирования филиальных сетей. При этом, у таких компаний, как ООО «ФорвардингШиппингКомпани» и ООО «Новотранс-Юг» имеется опыт открытия только одного филиала. У компании ООО «Русскон» открыто и функционирует 3 филиала на территории России.
В таблице номер 2.11 представлена оценка силы бизнеса и доли рынка, занимаемой ООО «ДА Логистика» среди конкурентов.
Таблица 2.11 – Определение силы бизнеса и доли рынка, занимаемой ООО «ДА Логистика» среди потенциальных конкурентов
| Название КФУ | Вес | ООО «ДА Логистика» | ООО «Русскон» | ООО «НовоШипинг» | ООО «GNS Group» |
| Качество | 0,2 | 1 | 0,8 | 0,6 | 1 |
| Цена | 0,2 | 1 | 0,8 | 0,8 | 0,6 |
| Ассортимент | 0,05 | 0,25 | 0,1 | 0,1 | 0,15 |
| Уровень сервисного обслуживания | 0,1 | 0,4 | 0,2 | 0,1 | 0,5 |
| Комплексный подход | 0,05 | 0,15 | 0,25 | 0,1 | 0,1 |
| Квалификация персонала | 0,05 | 0,2 | 0,15 | 0,2 | 0,2 |
| Заинтересованность персонала | 0,05 | 0,25 | 0,2 | 0,2 | 0,25 |
| Производственные издержки | 0,2 | 0,8 | 1 | 1 | 0,6 |
| Имидж | 0,05 | 0,25 | 0,2 | 0,15 | 0,2 |
| Использование технологий | 0,05 | 0,25 | 0,15 | 0,1 | 0,1 |
| Сила бизнеса | 1,0/5 | 0,91 | 0,77 | 0,67 | 0,74 |
| Относительная сила бизнеса | 1 | 0,84 | 0,71 | 0,62 | 0,68 |
| Доля рынка | 5 | 15,06 | 9,16 | 6,85 | 12,66 |
| Относительная доля рынка | 1 | 0,84 | 0,71 | 0,62 | 0,68 |
Рассмотрим оценку по каждому из направлений.
Сила бизнеса – средняя сумма баллов.
Доля рынка – эта оценка доли рынка является экспертной, основанной на предыдущих критериях. Если известна относительная сила каждого конкурента на выделенном сегменте и известен общий процент рынка, который занимают все конкуренты вместе с нашей компанией, то простыми пропорциями можно рассчитать доли рынка, следующие из экспертных оценок силы бизнеса.
Общий рынок, занимаемый конкурентами и ООО «ДА Логистика» – 43,74 %
Определение силы бизнеса и доли рынка, занимаемой ООО «ДА Логистика»среди потенциальных конкурентов позволяет построить диаграмму, отражающую результаты проведенного анализа.
Из проведенного конкурентного анализа был сделан вывод, что компания находится на втором месте среди своих потенциальных конкурентов и следовательно имеет хорошую конкурентоспособность. Сильными сторонами компании по отношению к конкурентам являются высокое качество и хорошая цена на услуги, при этом стоит расширить ассортимент предлагаемых услуг, а так же перед предприятием стоит необходимость повысить свой имидж на данном рынке услуг.
Таким образом, перед предприятием встает три сценария дальнейшего существования:
— расширить ассортимент предоставляемых услуг и тем самым усилить свои позиции на рынке;
— применить стратегию экономии на издержках для максимизации прибыли;
— провести рекламную кампанию для расширения доли рынка.
По методике оценки конкурентоспособности предприятия на основе концепции ценностной цепи М. Портера проанализируем конкурентоспособность ООО «ДА Логистика».
Для объективного анализа конкурентоспособности воспользуемся методом экспертных оценок, в качестве экспертов выступят представители менеджмента организации в основной и поддерживающей деятельности.
Основная деятельность.
Основная деятельность ООО «ДА Логистика» разбита на 5 категорий, каждая из которых также состоит из свойственных им действий:
- Входная логистика.
- Складская логистика.
- Выходная логистика.
- Транспортные услуги.
- Сервис.
Каждая из этих категорий действий может быть чрезвычайно важной для получения конкурентного преимущества. Они присутствуют в каждой фирме, играя при этом различные роли, имея различную важность, в зависимости от отрасли, в которой действует фирма.
Поддерживающая деятельность.
Поддерживающая деятельность, может быть разделена на 4 общих категории:
- Снабжение. Снабжение призвано обеспечить фирму необходимыми для ее функционирования материалами, сырьем, машинами, горючим.
- Развитие технологии. Каждое ценностное действие включает в себя технологию, будь-то ноу-хау, процедуры, или технологии приемки товара. Количество технологий, используемых на предприятиях, очень велико, начиная с технологий подготовки документов и перевозки товаров, заканчивая сервисной или производственной технологией.
- Управление людскими ресурсами. Включает в себя действия связанные с наймом, подготовкой, контролем и оплатой всех типов персонала. Управление персоналом обслуживает как основную, так и вспомогательную деятельность.
- Инфраструктура фирмы. Состоит из действий, обеспечивающих функционирование фирмы в целом, это: управление высшего звена, планирование, финансы, бухучет, связи с муниципалитетом. В отличие от остальных ценностных действий инфраструктура не обслуживает отдельные категории, а работает на всю ценностную цепь фирмы. Она также может являться источником конкурентного преимущества.
Методика анализа конкурентоспособности предполагает использование ценностной цепи предприятия в качестве основы для конкурентного анализа. Это обусловлено:
- во-первых, универсальностью концепции ценностной цепи, возможностью ее применения в любой отрасли народного хозяйства;
- во-вторых, построение ценностной цепи фирмы позволяет увидеть существующие и потенциальные источники конкурентного преимущества;
- в-третьих, ценностная цепь наглядно, в графическом виде демонстрирует достоинства и недостатки, исследуемого предприятия, а также позволяет определить рейтинг каждого ценностного блока.
Экспертной группе следует ответить на вопросы, сгруппированные по ценностным блокам фирмы, при этом,
- оценка 1 является низкой, то есть утверждение или вопрос не соответствуют реальному положению дел,
- оценка 3 — частичное соответствие,
- 5 — полное соответствие, наивысшая оценка. Отвечать на вопросы следует предельно честно, с большей долей умаления собственных возможностей, при анализе своей фирмы, и преувеличения возможностей конкурентов.
Эксперты:
№1- Исполнительный директор ООО «ДА Логистика»;
№2- Руководитель департамента по работе с клиентами ООО «ДА Логистика»;
№3- Финансовый директор ООО «ДА Логистика».
В таблице 2.12 проанализируем блок входная логистика на ООО «ДА Логистика».
Таблица 2.12 — Основная деятельность, входная логистика на ООО «ДА Логистика»
| Ценностное действие | №1 | №2 | №3 | Средняя оценка |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Эффективность переработки грузов (учитывать обеспеченность специальным оборудованием, навыки персонала). | 4 | 3 | 5 | 4 |
| Используется система доставки сырья и материалов «точно в срок». (используется, не используется, используется частично) | 3 | 2 | 3 | 3 |
| Оцените размер затрат на хранение продукции | 3 | 4 | 4 | 4 |
| Размер запасов (оптимальный, перерасход, недостаточный) | 2 | 1 | 2 | 2 |
| Условия доставки товара отвечают требованиям конкурентной стратегии (сроки, скорость, стоимость) | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Большие объемы закупок позволяют экономить на затратах. | 5 | 4 | 3 | 5 |
| Квалификация складского персонала | 5 | 4 | 5 | 5 |
| Оцените ваши взаимоотношения с поставщиками | 5 | 4 | 5 | 5 |
| Оцените месторасположение складов | 3 | 4 | 2 | 4 |
| Оцените количество персонала | 5 | 4 | 5 | 5 |
| Ваш собственный показатель конкурентоспособности (если таковой имеется) | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Итого средняя оценка: | 4,09 | |||
Таким образом, средняя оценка входной логистики на ООО «ДА Логистика» 4,09 балла.
В таблице 2.13 проанализируем блок производство ООО «ДА Логистика»
Таблица 2.13 — Основная деятельность, производство на ООО «ДА Логистика»
| Ценностное действие | №1 | №2 | №3 | Средняя оценка |
| Оборудование отвечает современным требованиям (хуже, на том же уровне или лучше, чем у конкурентов) | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Применяемая технология (соответствует требованиям времени, передовая, отсталая) | 3 | 5 | 4 | 4 |
| Уровень квалификации сотрудников | 5 | 4 | 3 | 5 |
| Размер объема рынка | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Оцените количество работающих | 4 | 3 | 5 | 4 |
| Каково качество предоставляемых услуг | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Соответствуют ли цели руководителей и цели персонала | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Оцените производственные нововведения в Вашей фирме | 3 | 2 | 4 | 3 |
| Имеется ли план развития организации | 3 | 2 | 3 | 3 |
| Имеется ли программа повышения качества обслуживания | 3 | 4 | 4 | 4 |
| Способность внедрить новую услугу | 3 | 2 | 2 | 2 |
| Оцените рекламную активность | 2 | 3 | 3 | 3 |
| Оцените послепродажное обслуживание | 4 | 5 | 4 | 4 |
| Размер затрат (оптимальны, могут быть снижены, высокие) | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Ваш собственный показатель конкурентоспособности | 2 | 3 | 3 | 3 |
| Итого средняя оценка: | 3,73 | |||
Таким образом, средняя оценка производства на ООО «ДА Логистика» 3,73 балла.
В таблице 2.14 проанализируем блок исходящая логистика ООО «ДА Логистика».
Таблица 2.14 — Основная деятельность исходящая логистика на ООО «ДА Логистика»
| Ценностное действие | №1 | №2 | №3 | Средняя оценка |
| Оцените обеспеченность фирмы складами продукции | 5 | 4 | 3 | 5 |
| Условия хранения продукции | 5 | 5 | 4 | 5 |
| Оцените затраты на хранение продукции | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Оцените оборудование складов | 3 | 2 | 4 | 3 |
| Оцените численность складского персонала | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Нет затоваривания | 5 | 4 | 5 | 5 |
| Каковы Ваши связи с покупателями | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Физическое распространение товара по каналам распределения | 4 | 5 | 4 | 4 |
| Применяется отгрузка «с колес» минуя склад | 5 | 4 | 5 | 5 |
| Потери продукции при хранении и транспортировке. (минимальные, большие, могут быть снижены) | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Ваш собственный показатель конкурентоспособности (если таковой имеется) | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Итого средняя оценка: | 4,36 | |||
Таким образом, средняя оценка исходящей логистики на ООО «ДА Логистика» 4,36 балла.
В таблице 2.15 проанализируем блок маркетинг ООО «ДА Логистика».
Таблица 2.15 — Основная деятельность, маркетинг ООО «ДА Логистика»
| Ценностное действие | №1 | №2 | №3 | Средняя оценка |
| Оцените знания и опыт фирмы в области маркетинга | 3 | 4 | 3 | 3 |
| Квалификация работников отделов маркетинга и сбыта | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Проводятся маркетинговые исследования, их качество, системность, использование результатов | 3 | 2 | 3 | 3 |
| Насколько Вы знаете своих клиентов | 4 | 4 | 3 | 4 |
| Насколько клиенты осведомлены о достоинствах организации | 3 | 3 | 4 | 3 |
| Объем рекламы ниже, одинаков или выше чем у конкурентов | 2 | 1 | 3 | 2 |
| Вы знаете и отслеживаете изменения в своей рыночной доле | 3 | 2 | 3 | 3 |
| Оцените эффективность каналов распределения продукции | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Цены на услуги ниже, одинаковы или выше чем у конкурентов | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Клиентам предоставляются скидки | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Существует ли у фирмы программа маркетинга | 1 | 1 | 2 | 1 |
| Оцените образ фирмы и ее услуг | 4 | 5 | 4 | 4 |
| Оцените известность и популярность бренда | 3 | 4 | 4 | 4 |
| Проводятся ли мероприятия по стимулированию сбыта | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Ваш собственный показатель конкурентоспособности (если таковой имеется) | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Итого средняя оценка: | 3,06 | |||
Таким образом, средняя оценка маркетинга на ООО «ДА Логистика» 3,06 балла.
В таблице 2.16 проанализируем блок обслуживание ООО «ДА Логистика»
Таблица 2.16 — Основная деятельность, обслуживание на ООО «ДА Логистика»
| Ценностное действие | №1 | №2 | №3 | Средняя оценка |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Сервисное обслуживание | 1 | 1 | 2 | 1 |
| CRM | 4 | 3 | 5 | 4 |
| Квалификация сервисных работников | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Существует ли обратная связь с клиентами | 5 | 4 | 3 | 5 |
| Обеспеченность сервисных пунктов запасными частями | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Известно ли потребителю об уровне сервиса | 3 | 4 | 5 | 3 |
| Имеются ли дополнительные типы сервиса, отличающие Вашу фирму от конкурентов | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Уровень послепродажного обслуживания | 2 | 1 | 3 | 2 |
| Ваш собственный показатель конкурентоспособности (если таковой имеется) | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Итого средняя оценка: | 2,66 | |||
Таким образом, средняя оценка обслуживания на ООО «ДА Логистика» 2,66 балла.
Вспомогательная деятельность.
В таблице 2.17 проанализируем блок снабжение ООО «ДА Логистика»
Таблица 2.17 — Вспомогательная деятельность, снабжение на ООО «ДА Логистика»
| Ценностное действие | №1 | №2 | №3 | Средняя оценка |
| Оцените надежность системы доставки входных материалов | 4 | 5 | 3 | 5 |
| Качество сырья | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Качество сборочных компонентов | 5 | 4 | 5 | 5 |
| Расположение складов | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Доставка продукции клиентам минимизирует затраты | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Качество запасных частей | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Ваш собственный показатель конкурентоспособности (если таковой имеется) | 4 | 3 | 5 | 4 |
| Итого средняя оценка: | 4,28 | |||
Таким образом, средняя оценка снабжения на ООО «ДА Логистика» 4,28 балла.
В таблице 2.18 проанализируем блок развитие технологий ООО «ДА Логистика»
Таблица 2.18 — Вспомогательная деятельность, развитие технологий на ООО «ДА Логистика»
| Ценностное действие | №1 | №2 | №3 | Средняя оценка |
| Технология обеспечивает уникальные качества продукции | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Оцените технологию хранения и транспортировки | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Количество патентов | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Технология обеспечения качества | 4 | 3 | 5 | 4 |
| Специальные компьютерные программы для обеспечения продаж | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Технология исследования рынка | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Технология снабжения запасными частями | 4 | 5 | 3 | 4 |
| Ваш собственный показатель конкурентоспособности | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Итого средняя оценка: | 2,85 | |||
Таким образом средняя оценка технологии на ООО «ДА Логистика» 2,5 балла.
В таблице 2.19 проанализируем блок управление людскими ресурсами ООО «ДА Логистика».
Таблица 2.19 — Вспомогательная деятельность, управление людскими ресурсами на ООО «ДА Логистика»
| Ценностное действие | №1 | №2 | №3 | Средняя оценка |
| Квалификация персонала | 5 | 3 | 4 | 5 |
| Существуют программы переобучения | 2 | 1 | 1 | 1 |
| Стабильная политика в области управления персоналом | 4 | 3 | 5 | 4 |
| Текучесть кадров | 3 | 4 | 5 | 4 |
| Лучшие инженеры и ученые работают в исследуемой фирме | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Ваш собственный показатель конкурентоспособности (если таковой имеется) | 3 | 4 | 2 | 3 |
| Итого средняя оценка: | 3 | |||
Таким образом, средняя оценка управления людскими ресурсами на ООО «ДА Логистика» 2,5 балла.
В таблице 2.20 проанализируем блок инфраструктура фирмы ООО «ДА Логистика».
Таблица 2.20 — Вспомогательная деятельность, инфраструктура фирмы на ООО «ДА Логистика»
| Ценностное действие | №1 | №2 | №3 | Средняя оценка |
| Высший менеджмент обеспечивает эффективные связи с окружением | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Оцените эффективность внутрифирменных связей | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Имидж фирмы | 3 | 4 | 5 | 4 |
| Значения коэффициентов финансовой устойчивости | 5 | 4 | 5 | 5 |
| Оцените организационную структуру фирмы | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Квалификация высшего менеджмента | 5 | 5 | 4 | 5 |
| Ваш собственный показатель конкурентоспособности | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Итого средняя оценка: | 4,85 | |||
Таким образом, средняя оценка инфраструктуры на ООО «ДА Логистика» 4,85 балла.
После заполнения ячеек общей таблицы следует сделать выводы по ценностным блокам, структурировав их в отдельной таблице. В левой части таблицы располагаются ценностные блоки, в правой — средние баллы по каждому блоку, считается общий средний балл.
Таблица 2.21 — Общие выводы по ценностным блокам на ООО «ДА Логистика»
| Ценностный блок | Средний балл |
| Входная логистика | 4,09 |
| Производство | 3,73 |
| Исходящая логистика | 4,36 |
| Маркетинг и продажи | 3,06 |
| Обслуживание | 2,66 |
| Основная деятельность | 3,58 |
| Снабжение | 4,28 |
| Развитие технологий | 2,85 |
| Управление персоналом | 3 |
| Инфраструктура | 4,85 |
| Вспомогательная деятельность | 3,66 |
| Общая оценка предприятия | 3,62 |
Таким образом, по основной деятельности оценка конкурентоспособности составляет 3,58 балла; по вспомогательной деятельности — 3,6 балла.
Следует отметить, что существующая в организации взаимосвязь блоков не смотря на относительно посредственный субъективный результат обеспечивает рост продаж, высокие показатели рентабельности и прибыли от реализации.
Общий показатель оценки предприятия 3,62.
Отобразим основные выявленные проблемы в деятельности организации с помощью «звезды проблем».
Это связано с тем, что низкие оценки по блокам обслуживание клиентов, маркетинг и управление персоналом не критично влияют на деятельность организации в силу самой специфики ее деятельности. Также прибыльность ООО «ДА Логистика» не смотря на низкие оценки маркетинговой деятельности говорит о том, что это достаточный уровень, в условиях данного рынка, обеспечивающий результат, то есть у конкурентов данные оценки еще ниже.
Таким образом, данный анализ помог выявить такие проблемы предприятия как — неэффективную работу службы маркетинга и службы управления персоналом. Так же следует уделить дополнительное внимание таким факторам как повышение уровня качества обслуживания клиентов и внедрению новых технологий.
Далее для оценки и определения конкурентных преимуществ компании был проведен SWOT-анализ. Результаты представлены в таблице 2.22.
Таблица 2.22 – Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ООО «ДА Логистика»
| Потенциальные внутренние сильные стороны | Потенциальные внешние возможности фирмы |
| 1. Договорная политика с покупателями и поставщиками; 4. наличие четко сформулированной миссии, целей и задач; 6. наличие контроля за качеством услуг/продукции; 8. хорошее впечатление клиентов о компании, хорошие отзывы; 9. широкая специализация, сосредоточенность на оказываемых услугах и постоянное их совершенствование; 10. умение избежать (хотя бы частично) сильного давления со стороны конкурентов; 13. большой опыт.
| 2. возможность опережения конкурентов, путем расширения доли рынка; 3. расширение информационного пространства для повышения собственной известности и поиска клиентов; 4. расширение базы поставщиков; 5. способность обслуживать дополнительные группы клиентов; 6. расширение ассортимента услуг для удовлетворения потребностей клиентов; 7. возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; 9. ставка на известность; 10. развитие сети; 11. высокая квалификация производственного персонала. |
| Потенциальные внутренние слабые стороны | Потенциальные внешние угрозы |
| 1. острая необходимость численности персонала, нужда в профессионалах; 2. высокие накладные расходы; 3. дорогостоящее и длительное обучение; 5. нет четкого стратегического направления развития; 6. недостаток управленческого умения; 7. недостаточно широкий ассортимент услуг; 8. недостаточный имидж на рынке; 9. большое количество длительных и затратных организационно-правовых мероприятий. 10. отсутствие рекламных кампаний, в том числе за счет сети интернет | 1. выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 3. несвоевременность поставок; 4. ориентация многих потребителей на цену, а не на качество; 6. неблагоприятное изменение курсов валют; 7. неблагоприятное изменение таможенных пошлин; 8. дорогостоящие законодательные требования; 9. высокая зависимость от снижения; 10. растущая требовательность покупателей и постановщиков; 11. изменение потребностей клиентов. 12. сезонность
|
На основании сильных сторон, возможностей и угроз можно определить:
- Объекты приоритетного развития
- Объекты неопределенности
- Объекты реформирования
Данные занесены в таблицу:
Таблица 2.23 – Определение приоритетов развития
| Объекты приоритетного развития 1.повышать собственную известность и вести поиск новых клиентов за счет хорошо разработанной системы информационного обеспечения; 2. расширять клиентскую базу за счет уровня сервиса; 3. вложение средств в новое оборудование; 4.увеличивать число новых клиентов, превращая их в постоянных 5.усовершенствование технологий оказания услуг благодаря широкой специализации 6.внедрение новых технологий за счет возможности маркетинговых исследований; 7. снижение издержек за счет использования современных технологий 8.опережать конкурентов, путем расширения линейки услуг; 9. привлекать новых клиентов, путем понижения цены за счет снижения издержек 10.повышать квалификацию менеджмента за счет возможности международного обучения | Объекты неопределенности 1. расширение рынков сбыта посредством внедрения новых услуг; 2. за счет полного контроля качества услуги добиваться увеличения продаж; 3. за счет большого опыта и высокой квалификации не допускать закупок некачественного сырья; 4. опережать новых поставщиков и конкурентов путем внедрения принципиально новых услуг; 5.удержать постоянных клиентов и привлечь новых за счет индивидуального подхода; 6. избегать устаревания услуг за счет совершенствования технологий/машин; 7.совершенствовать и оказывать высококачественные услуги во избежание неприятностей с требовательными клиентами; 8.избавляться от «неправильных» клиентов (тех для, кому цена важнее качества) |
| Объекты реформирования 1. увеличить персонал, тем самым высвободить время на обучение (повышение квалификации) и совершенствование управленческих умений 2. наладить систему поставок за счет увеличения поставщиков, уменьшения транспортных расходов, оптовых закупок и возможности личного контакта с официальными поставщиками; 3. увеличить ассортимент услуг путем обучения новым технологиям 4. повышение имиджа, известности на рынке 5. сокращать расходы за счет снижения издержек | Объекты реформирования 1. конкурировать с конкурентами за счет предоставления услуг более высокого качества и более низкой цены; 2. покрывать возможные дополнительные издержки путем увеличения персонала и тем самым увеличения объема услуг 3. решать сложности с поставками благодаря налаживанию связей с отечественными производителями 4. внедрение дополнительного прейскуранта с более дешевыми услугами, но ниже качеством для потребителей, ориентированных на цену |
На основании итоговой матрицы можно конкретизировать цели компании. Основными из них являются:
— Расширение клиентской базы за счет проведения рекламной кампании;
— Внедрение новых технологий и минимизация издержек;
— Опережение конкурентов за счет предложения дополнительных услуг клиентам;
— Расширение доли рынка.
Вывод.
Вторая глава работы содержит анализ конкурентоспособности организации ООО «ДА Логистика».
Основными видами деятельности Общества являются:
— перевозка грузов автомобильным грузовым, морским грузовым, внутренним водным транспортом;
— транспортная обработка грузов, взятие проб, взвешивание грузов и т.п.;
— хранение и складирование грузов;
На сегодняшний день штат сотрудников ООО «Да Логистика» составляет 30 человек.
В рамках анализа конкурентоспособности использовались:
- оценка силы бизнеса и доли рынка, занимаемой ООО «ДА Логистика» среди потенциальных конкурентов
- оценка конкурентоспособности предприятия на основе концепции ценностной цепи М. Портера
- анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз (SWOT)
Анализ показал, что основными конкурентами ООО «Да Логистика» на рынке являются компании ООО «Рускон», ООО «Новотранс-Юг», ООО GNS Group, ООО «НовоШипинг», ООО «Национальная Логистическая Компания», «ФорвардингШиппинг Компани».
Из проведенного конкурентного анализа был сделан вывод, что компания находится на втором месте среди своих конкурентов и имеет высокий конкурентный потенциал. Сильными сторонами компании по отношению к конкурентам являются высокое качество и хорошая цена на услуги, при этом, оценка показала, что организации стоит расширить ассортимент предлагаемых услуг, а так же существует необходимость повысить имидж на логистическом рынке региона.
Таким образом, перед предприятием встает три сценария дальнейшего существования:
— расширить ассортимент предоставляемых услуг и тем самым усилить свои позиции на рынке;
— применить стратегию экономии на издержках для максимизации прибыли;
— провести рекламную кампанию для расширения доли рынка.
Следующей методикой определения конкурентоспособности организации была методика оценки конкурентоспособности предприятия на основе концепции ценностной цепи М. Портера.
Для объективного анализа конкурентоспособности воспользовались методом экспертных оценок, в качестве экспертов выстили представители менеджмента организации в основной и поддерживающей деятельности.
Оценка показала, что по основной деятельности оценка конкурентоспособности составляет 3,58 балла; по вспомогательной деятельности — 3,6 балла.
Общий показатель оценки конкурентоспособности предприятия составил 3,62. Данная оценка считается средней.
Данный анализ помог выявить такие проблемы предприятия как — неэффективную работу службы маркетинга и службы управления персоналом. Так же следует уделить дополнительное внимание таким факторам как повышение уровня качества обслуживания клиентов и внедрению новых технологий.
Далее для оценки и определения конкурентных преимуществ компании был проведен SWOT-анализ.
На основании итоговой SWOT-матрицы были конкретизированы цели компании. Основными из них являются:
— Расширение клиентской базы за счет проведения рекламной кампании;
— Внедрение новых технологий и минимизация издержек;
— Опережение конкурентов за счет предложения дополнительных услуг клиентам;
— Расширение доли рынка.
Таким образом, с целью повышения уровня конкурентоспособности ООО «Да Логистика» необходимо:
— расширение рынка сбыта и привлечение новых клиентов за счет проведения рекламной кампании (в том числе, в сети Интернет);
— внедрение новых услугу для максимального удовлетворения потребностей клиентов и максимизации прибыли;
— использование новых технологий в операционной деятельности для снижения издержек.
В следующей главе рассмотрим данные направления подробно.