Оценка конкурентоспособности организации пути ее повышения (ООО «Да Логистика»). Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

 

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДА ЛОГИСТИКА»

Анализ, проведенный во второй главе, позволил определить, что с целью повышения уровня конкурентоспособности ООО «Да Логистика» необходимо:

— расширять рынки сбыта и привлекать новых клиентов за счет проведения рекламной кампании (в том числе, в сети Интернет);

— внедрять новые услуги для максимального удовлетворения потребностей клиентов и максимизации прибыли;

— использовать современные технологии в операционной деятельности для снижения издержек.

3.1. Перспективные направления повышения конкурентных преимуществ организации ООО «ДА Логистика»

Этап 1 — внедрение новых услуги для максимального удовлетворения потребностей клиентов и максимизации прибыли.

Для реализации обозначенных направлений повышения конкурентоспособности целесообразно предлагается использовать бизнес-модель «Вертикально интегрированный транспортно-логистической компании, перевозчик контейнерных грузов и поставщик отдельных логистических услуг на территории Евразийского континента (3-PL логист)».

Возможность реализации данной бизнес — модели обусловлена следующими факторами:

— наличием значительных инвестиционных ресурсов;

— лидирующей позицией на рынке и устойчивым финансовым состоянием, обеспечивающими доступность заемных средств;

— накопленным отраслевым опытом, дающим возможность выхода на смежные рынки транспортно-логистических услуг.

«Вертикально интегрированная Компания, перевозчик контейнерных грузов и поставщик отдельных логистических услуг на территории Евразийского континента, глобальный экспедитор» — данная бизнес-модель является наиболее привлекательной из рассматриваемых моделей, однако ее реализация сопряжена с необходимостью инвестиций в транспортную и складскую инфраструктуру, в освоение принципиально новых видов деятельности, связанных с оказанием комплексных логистических услуг. Бизнес-модель предусматривает объединение трех отдельных бизнес — направлений, предназначенных для работы с разными клиентами и отличающихся географией оказываемых услуг: «Контейнерные перевозки», «3PL-логистика» и «Международное экспедирование».

Виды деятельности PL — логистики.

Согласно этой модели, Компания будет осуществлять контейнерные перевозки всеми видами транспорта, оказывать интегрированные логистические услуги (3PL-логистика) для крупных клиентов в России и Евроазиатском континенте, а также выйдет на международный рынок экспедиторских услуг.

Комплексные интегрированные логистические услуги (3PL-логистика) будут все шире предоставляться клиентам в России и СНГ. Реализация данной бизнес-модели предусматривает для Компании возможность оказывать также отдельные логистические услуги: таможенное оформление, складирование, управление запасами, подготовку товаров к продаже и т.д. Развитие Компании в этом направлении потребует от нее освоения новых видов деятельности, поэтому предусматривается организация международного партнерства — как в виде альянсов, так и путем приобретения зарубежных логистических компаний.

Устойчивость развития Компании в соответствии с данной бизнес — моделью обеспечивается владением транспортными и логистическими активами; положительным взаимовлиянием (синергией) всех направлений бизнеса; долгосрочной перспективой развития логистического бизнеса; лояльностью клиентов, ценящих комплексный характер услуг и широкую географию их предоставления. Стратегические транспортные активы — контейнеры, платформы, автомобили, корабли-контейнеровозы; инфраструктурные активы — перегрузочные терминалы, портовые терминалы; логистические активы — склады, логистические центры.

Реализация бизнес – модели 3-PL логист будет способствовать внедрению новых услуг для максимального удовлетворения потребностей клиентов и максимизации прибыли.

Рассмотрим интегрированные логистические решения, которые предлагается внедрить в рамках реализации концепции 3-PL логист.

Таблица 3.1 — Перечень услуг интегрированной логистики.

 

Активы ООО «ДА Логистика» формируют уникальную базу, которая обеспечивает высокую рентабельность интегрированных логистических услуг.

Чтобы удовлетворять строгим требованиям клиентов, оператору всегда необходимо иметь доступные для перевозки грузов средства, демонстрировать свою надежность и универсальность.

Для реализации наиболее привлекательной бизнес — модели в ближайшем будущем ООО «ДА Логистика» сосредоточится на развитии интегрированных логистических решений и высокодоходных услуг. Компания стремится постоянно повышать качество сервиса посредством внедрения информационной системы, новых центров логистики и увеличения количества центров клиентского сервиса.

Судя по клиентской базе и имеющимся у компании активам, половина крупнейших клиентов оператора может перейти на интегрированные логистические услуги. В тоже время, по данным компании, спрос на этот вид услуг наблюдается отчасти и у предприятий малого и среднего бизнеса. Согласно нашим оценкам, доля перевозок на комплексной основе увеличится от суммарного грузооборота компании, обеспечивая до половины всей выручки ООО «ДА Логистика».

Этап 2 — использование современных технологии в операционной деятельности для снижения издержек.

Каждая транспортная компания или организация, имеющая свой автопарк, сталкивается с проблемой контроля использования транспорта. Соответственно, возникает необходимость сокращения выявленных нецелевых расходов. Данные мероприятия на сегодняшний день носят название «мониторинг транспорта», или, другими словами, реализовывается система слежения за автомобилем.

Эффективному управлению грузоперевозками на предприятия препятствуют следующие проблемы:

— непредусмотренные расходы при неизменных объемах перевозок;

— невозможность выявить факт совершения водителем поездки по личным нуждам или по незарегистрированному в путевом листе маршруту;

— сложность определения местонахождения автомобиля в интервале между посещениями конечных точек маршрута, которые отмечены в накладных;

— точное определение реального пробега транспорта и количество израсходованного топлива.

Значение мониторинга транспорта для каждой успешной организации сложно переоценить: своевременно полученная и обработанная информация в современном, динамично меняющемся деловом мире — это деньги.

Ввести в должностные функции диспетчеров процедуру мониторинга автотранспорта можно несколькими способами. Современные системы мониторинга автотранспорта представляют собой совокупность элементов навигации, организации и анализа автоперевозок. Абсолютным лидером по спросу и эффективности является GPS/GSM система слежения (система спутникового слежения).

Система контроля транспорта обеспечивает:

— слежение, управление и анализ текущего состояния контролируемых объектов;

— контроль транспорта — соблюдения режимов работы;

— повышение эффективности использования транспортных средств и специальной техники;

— предотвращение возможности хищения топлива;

— снижение затрат на ремонт транспорта;

— выявление недобросовестных работников;

— повышение эффективности планирования маршрутов и безопасности грузоперевозок;

— накопление и систематизация всей информации в базе данных.

Система контроля транспорта осуществляет контроль за транспортом по следующим параметрам:

— текущее местоположение;

— пройденный маршрут по заданным контрольным точкам;

— скорость движения;

— количество топлива в баках;

— путевой расход топлива;

— расход топлива, его заправки и сливы;

— загруженность, положение механизмов (для спецтехники), открывание дверей и т.д.;

— время движения;

— время и места стоянок;

— обороты двигателя;

— количество авточасов.

Система контроля движения транспорта также позволяет:

— отобразить маршруты подотчётных объектов за любой период времени;

— отобразить на карте положения транспортных средств в текущий момент времени (on-line контроль транспорта);

— сохранять всю информацию в локальной базе данных системы контроля движения транспорта, позволяющей не иметь постоянное подключение к Internet;

— сохранять всю информацию в течение месяца при выходе транспорта из зоны действия сети GSM;

— составлять путевые листы в привычной форме и хранить их в базе данных;

— составлять отчеты о посещении объектов и автоматически сопоставить их с путевыми листами;

— составлять табличные и графические отчеты по расходу топлива, пробегу, скорости, времени в пути и т.д. за любой период по каждому транспортному средству или водителю.

На контролируемое транспортное средство устанавливается комплект бортового оборудования (GPS/GSM терминал, или GPS трекер).

GPS трекер определяет местоположение, скорость, направление движения транспорта, а также состояние подключенных датчиков (уровень топлива, обороты двигателя, его температура и т.п.), положение различных механизмов. Все отчеты о положении объекта и показаниях датчиков (GPS трекеры), с заданной периодичностью архивируются в энергонезависимой памяти, независимо от наличия соединения с сервером. Это позволяет осуществлять полный контроль над автомобилем.

Связь мобильных GPS/GSM терминалов (трекер GPS) с сервером осуществляется по технологии GPRS, что обеспечивает минимальную стоимость эксплуатации системы при наилучшей скорости и гарантирует доставку отчетов на сервер, а значит, и своевременный контроль автомобилей вашего автопарка.

На телематическом сервере, предоставляемом компанией-поставщиком, функционирует база данных, в которой хранятся данные, принятые от GPS/GSM терминалов.

Диспетчерский Центр представляет собой обычный компьютер, имеющий какой-либо доступ к Internet. На нем, как и на сервере, функционирует база данных, в которой хранятся данные о контролируемых автомобилях (за каждым автомобилем контроль ведется индивидуально). Периодически осуществляется репликация данных (передача новой информации от серверной базы данных к диспетчерской). Такое построение системы мониторинга позволяет диспетчеру подключаться к Internet периодически и не накладывает требований на скорость подключения. Диспетчер строит маршруты на карте, отчеты о расходе топлива, пробеге, простое и т.д., используя данные из локальной базы данных, анализирует статистику, принимает решения.

Диспетчерский Центр может быть реализован автономно на стороне Заказчика или на стороне Оператора услуг мониторинга с защищенным доступом через Internet.

Общим недостатком использования любой радионавигационной системы является то, что при определённых условиях сигнал может не доходить до приёмника, или приходить со значительными искажениями или задержками. Так как рабочая частота GPS лежит в дециметровом диапазоне радиоволн, уровень приёма сигнала от спутников может серьёзно ухудшиться под плотной листвой деревьев или из-за очень большой облачности. Нормальному приёму сигналов GPS могут повредить помехи от многих наземных радиоисточников, а также от магнитных бурь.

Факторы, влияющие на снижение точности:

— орбиты спутников;

— наличие объектов-помех, закрывающие необходимые области неба;

— влияние атмосферы;

— отражение радиоволн.

По самым скромным оценкам по данным опыта других компаний система спутникового мониторинга помогает сэкономить до 25% затрат на автопарк.

Добиться уменьшения расходов на топливо и проследить за ведением учета можно с помощью внедрения системы мониторинга движения автотранспорта (СМДА).

Подключившись к системе мониторинга и диспетчеризации транспортных средств, которая включает учет расхода топлива, ООО «ДА Логистика» сможет значительно снизить операционные затраты за счет:

— исключения нецелевого использования автотранспорта, приписок пройденного пути;

— уменьшения непроизводительного и холостого пробега;

— экономии ГСМ и других ресурсов, связанных с эксплуатацией автотранспорта;

— повышения дисциплины персонала;

— снижения аварийности;

— принятия управленческих решений на основе достоверных статистических данных.

Согласно статьи расходов на транспортировку грузов ООО «ДА Логистика» одна из самых значительных, а именно расходы на топливо. Во многом это связано с плохой организацией системы учета использования транспортных средств, из-за чего соответственно возрастают расходы на топливо.

Этап 3 — Расширение рынков сбыта и привлечение новых клиентов за счет проведения рекламной кампании (в том числе, в сети Интернет)

Для реализации данного направления планируется использовать возможности Интернет-маркетинга, и в частности, рекламы в поисковой сети Яндекс.

У компании ООО «ДА Логистика» есть корпоративный сайт, но он существует больше как информационная площадка, но не используется для привлечения новых клиентов. Руководство компании не рассматривает Интернет, как средство привлечения новых клиентов и в большей степени предпочитает традиционные рекламные канал – телевидение, радио, реклама в специализированных печатных изданиях, обзвон потенциальных клиентов. В то же время, такой инструмент Интернет-рекламы, как Яндекс.Директ позволяет привлекать новых клиентов. И затраты на их привлечения могут быть в разы меньше, чем при использовании традиционной рекламы.

Для определения потенциального спроса на услуги компании ООО «ДА Логистика» воспользуемся инструментом анализа статистики Интернет-запросов wordstat.yandex.ru. Будем определять спрос на основные услуги компании по региону Новороссийск:

• Экспедиторские и логистические услуги
• Контейнерные автоперевозки
• Железнодорожные контейнерные перевозки

Таблица 3.2 — Определения потенциального спроса на услуги компании ООО «ДА Логистика» в сети Интернет

 

По итогам таблицы 3.2 видно, что ежемесячно порядка 360 потенциальных клиента ищут услуги, которые оказывает ООО «ДА Логистика». Но они не находят сайт компании, т.к. в данный момент менеджмент не рассматривает Инетрнет-маркетинг как инструмент для привлечения потенциальных клиентов. Эту ситуацию необходимо исправить.

При анализе поисковой выдачи в Яндексе при запросе «контейнерные перевозки Новороссийск», мы видим (рис. 3.2), что такие компании, как ООО «Армата», ООО «ГолдАзия», ООО «Югтранс-Форвард» используют Яндекс.Директ для привлечения клиентов из сети Интернет. В данном случае ООО «ДА Логистика» проигрывает конкуренцию за потенциальных клиентов.

Таким образом, мы расписали три основных этапа, которые призваны повысить конкурентоспособность компании:

• Этап 1 — внедрение новых услуги для максимального удовлетворения потребностей клиентов и максимизации прибыли.
• Этап 2 — использование современных технологии в операционной деятельности для снижения издержек
• Этап 3 — Расширение рынков сбыта и привлечение новых клиентов за счет проведения рекламной кампании (в том числе, в сети Интернет)

Далее рассчитаем прогнозируемый экономический эффект по каждому из этих направлений.

3.2. Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий

Рассмотрим экономическую эффективность от реализации предложенных мероприятий.

Реализация бизнес – модели 3-PL логист

Для оценки прогнозируемого экономического эффекта по данному направлению деятельности был проведен экспертный опрос.

Эксперты:

№1- Исполнительный директор ООО «ДА Логистика»;

№2- Руководитель департамента по работе с клиентами ООО «ДА Логистика»;

№3- Финансовый директор ООО «ДА Логистика».

Таблица 3.3 — Основная деятельность, входная логистика на ООО «ДА Логистика»

 

Таким образом, прогнозируемый прирост выручки в следующем периоде составит 7%. Учитывая, что выручка за 2015 год составила 63234 тыс. руб., получим прогнозируемый прирост выручки в денежном выражении: 4426,38 тыс. руб. Рентабельность фирмы на сегодняшний день составляет — 12,1%, поэтому прирост прибыли составит 4426,38*12,1% = 535,59 тыс.руб.

Основные затраты при реализации данного этапа – обучение персонала и оборудование складов.

Определим стоимость реализации бизнес – модели 3-PL логист

Таблица 3.4 — стоимость реализации бизнес – модели 3-PL логист

 

Суммарные инвестиции в проект «Реализация бизнес – модели 3-PL логист» составят 1650 тыс. руб.

Окупаемость проекта составит около PP = 1650 / 535.39 = 3 года.

Использование GPS трекеров

Источником финансирования данной системы является прибыль организации.

Планирование во времени — это не разовый процесс. За срок реализации проекта план может составляться несколько раз. Новые планы учитывают дополнительную информацию и уменьшение неопределенности.

Перечень работ процесса представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Затраты на СМДА (за год)

 

Изменение пробега и расхода на бензин представлены в таблице 3.6. экономия составляет (4774 – 4135) / 4774 * 100% = 13,4%.

Таблица 3.6 — Сравнение показателей по путевым листам и по СМДА

 

Если затраты ООО «ДА Логистика» на топливо за 2014 год составили 17087,44 тыс.руб., то с помощью СМДА можно добиться сокращения расходов в следующем году до 17087,44 – 17087,44* 13,4% = 14 800,29 тыс. руб. (это при условии полного внедрения системы и нормального функционирования):

Экономия составит:

Э = 17087,44 – 14 800,29 = 2 287,15 тыс.руб.

Срок окупаемости проекта составит – 2 712, 5 / 2287,15 = 1,19 года или 14 месяцев.

Так как данный проект имеет ежегодные затраты, поэтому рассчитаем чистый приведенный доход, в качестве ставки дисконтирования выберем 12% + 5% = 17% увеличенный уровень рентабельности, а срок реализации проекта определим в три года.

Финансирование проекта осуществляется из собственных средств предприятия, рассчитаем срок окупаемости проекта при норме амортизации 20% нового оборудования, годовая сумма амортизации составит 15600 тыс. руб.

Срок окупаемости = Затраты/(Чистая прибыль + Амортизация) (3.1)

Срок окупаемости = (78000+2500)/( 26200+15600)=2 года

Ожидаемые доходы (CFi) за 3 года составят:

СF = 2 287,15 — 882 = 1405.15 тыс.руб.;

Сначала рассчитаем чистые денежные потоки по формуле(28):

CFi/(1+r)^t (28)

Где CFi – денежные потоки по годам.

r – ставка дисконтирования.

t – номер года по счету.

Тогда:

2015г= 1405.15/(1+0,17)¹= 1200.98 тыс.руб;

2016г= 1405.15/(1+0,17)²= 1026.48 тыс.руб;

2017г= 1405.15/(1+0,17) ³= 877.33 тыс.руб;

Далее найдем чистый дисконтированный доход (NPV) за 3 года:

NPV=∑CF_i/(1+r)ⁱ – I          (3.2)

Где I – сумма инвестиций.

∑CF_i/(1+r)ⁱ – сумма чистых денежных потоков.

NPV= 1200,98+1026,48+877,33 – 2 712, 5 = 392,19 тыс.руб.

NPV должен быть положительным, иначе инвестиции не оправдаются. В нашем случае NPV положителен, проект может быть принят к исполнению.

Рассчитаем индекс рентабельности (PI).

Индекс рентабельности рассчитывается по формуле (3.3) (чистые денежные потоки делим на размер инвестиций):

PI=∑CF_i/(1+r)ⁱ /I           (3.3)

PI =(1200,98+1026,48+877,33) / 2712,5=1,144.

Если индекс рентабельности инвестиций больше 1, то можно говорить о том, что проект эффективен.

Рассчитаем внутреннюю норму доходности.

Внутренняя норма доходности – это значение ставки дисконтирования, при которой NPV=0.

Можно найти внутреннюю норму доходности методом подбора. В начале можно принять ставку дисконтирования, при которойNPV будет положительным, а затем ставку, при которой, NPVбудет отрицательным, а затем найти усредненное значение, когда NPV будет равно 0.

Теперь примем ставку дисконтирования равной 30% и рассчитаем NPV.

NPV= 1405,15(1/(1+0,3)¹+1/(1+0,3)²+1/(1+0,3)³) – 2712,5 = — 160,59 тыс.руб.

Итак, при ставке 17% NPV положителен, а при ставке 30% отрицателен. Значит внутренняя норма доходности IRR будет в пределах 17-30%.

Найдем внутреннюю норму доходности (IRR) по формуле (3.4):

IRR=r₁+(r₂-r₁)*NPV₁/(NPV₁-NPV₂)         (3.4)

IRR=17+(30-17)* 329,19/(329,19-(-160,59)) =25,7%.

То есть проект рентабелен и его можно реализовать, даже в условиях инфляции.

Таким образом, экономический эффект от внедрения системы GPS мониторинга достигается за счет следующих оптимизационных процессов:

— снижение пробега автотранспорта достигается, во-первых, за счет более эффективного оперативного управления перевозками, транспортной логистики, исключение необоснованных простоев.

— снижение расхода ГСМ (топлива), во-первых, за счет уменьшения пробега. Во-вторых, при подключении датчика уровня топлива в системе отражается вся информация о том, какое количество топлива, было заправлено (или слито), с указанием места и времени заправки (или слива). Именно этот фактор и принес наиболее ощутимый экономический эффект.

— эффективное управление персоналом. После установки системы GPS слежения и ее работы в течение месяца, руководство автопредприятия проводит серьезную профилактическую работу среди водительского состава.

В более масштабном плане экономический эффект от внедрения системы GPS мониторинга транспорта можно обнаружить в повышении качества обслуживания клиентов, снижение себестоимости услуг (и цен на них), и как результат — повышение конкурентоспособности на своем рынке и за счет этого выход на лидирующие позиции и рост оборотов и, соответственно, рост прибыли.

Реализация рекламной кампании в сети Интернет

Для оценки экономической эффективности от проведения рекламной кампании в сети Интернет необходимо знать уровень конверсии. Коэффициент конверсии клика в клиента — это отношение количества клиентов, привлеченных с помощью данной ключевой фразы, к количеству кликов на объявление пользователями, набравшим данную ключевую фразу.

Средняя конверсия по Яндекс.Директу составляет 0,5%.

Имеем, что из 361 клиента, которые пришли на сайт в течении месяца, клиентами компании станут 1%, т.е. примерно 3 компании. В год планируется заключить до 36 новых договоров на клиентское облуживания.

Планируемые инвестиции на проведение рекламной кампании – 55 тыс. руб. в месяц или 660 тыс. руб. в год.

Средний чек по одному клиенту компании ООО «ДА Логистика» составляет 180 тыс. руб. Получаем, что привлекая 36 новых клиента, мы получим годовой прирост выручки в размере 6480 тыс. руб. , а прибыли на 784 тыс.руб.

Итого разница составит 784 – 660 = 124 тыс. руб. в первый год.

Итого.

Для составления общего прогноза экономической эффективности воспользуемся следующей таблицей:

Таблица 3.7 — Общий прогноз экономической эффективности

 

Итого, получаем, что инвестиции на реализацию предложенных мероприятий составят 5022,5 тыс. руб., срок окупаемости проекта 1,39 года.

Вывод.

В третей главе работы были рассмотрены перспективные направления повышения конкурентных преимуществ организации ООО «ДА Логистика».

Этап 1 — внедрение новых услуги для максимального удовлетворения потребностей клиентов и максимизации прибыли.

Этап 2 — использование современных технологии в операционной деятельности для снижения издержек.

Этап 3 — Расширение рынков сбыта и привлечение новых клиентов за счет проведения рекламной кампании (в том числе, в сети Интернет).

По каждому из этапов расписаны источники и объем финансирования, рассчитана прогнозируемая выручка и срок окупаемости.

Произведенные расчеты показали, что инвестиции на реализацию предложенных мероприятий составят 9856 тыс. руб., срок окупаемости проекта 1,33 года.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

В настоящее время в российской экономике сохраняются благоприятные условия для развития стивидорного и логистического рынка. Однако, как показано в работе, взаимодействие на стивидорном рынке не всегда может происходить по схеме «потребитель — стивидорная компания», достаточно часто в этой цепочке появляется профессиональный посредник — экспедитор. Данное обстоятельство служит предпосылкой организации транспортного процесса в виде модели на основе внедрения концепции маркетинга взаимоотношений в сфере сотрудничества стивидорной компании, экспедитора и других участников транспортного процесса с ориентацией на создание совместного конкурентного преимущества.

Таким образом, внедрение и использование концепции маркетинга взаимоотношений обеспечивает повышение уровня конкурентоспособности стивидорной компании через развитие продуктового конкурентного преимущества и способствует становлению цивилизованных форм рыночного взаимодействия хозяйствующих субъектов в стивидорной сфере.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где — избежать её.

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества.

Одной из основных задач организации является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами.

Вторая глава работы содержит анализ конкурентоспособности организации ООО «ДА Логистика».

Основными видами деятельности Общества являются:

— перевозка грузов автомобильным грузовым, морским грузовым, внутренним водным транспортом;

— транспортная обработка грузов, взятие проб, взвешивание грузов и т.п.;

— хранение и складирование грузов;

На сегодняшний день штат сотрудников ООО «Да Логистика» составляет 30 человек.

В рамках анализа конкурентоспособности использовались:

• оценка силы бизнеса и доли рынка, занимаемой ООО «ДА Логистика» среди потенциальных конкурентов
• оценка конкурентоспособности предприятия на основе концепции ценностной цепи М. Портера
• анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз (SWOT)

Анализ показал, что основными конкурентами ООО «Да Логистика» на рынке являются компании ООО «Рускон», ООО «Новотранс-Юг», ООО GNS Group, ООО «НовоШипинг», ООО «Национальная Логистическая Компания», «ФорвардингШиппингКомпани».

Из проведенного конкурентного анализа был сделан вывод, что компания находится на втором месте среди своих конкурентов и имеет высокий конкурентный потенциал. Сильными сторонами компании по отношению к конкурентам являются высокое качество и хорошая цена на услуги, при этом, оценка показала, что организации стоит расширить ассортимент предлагаемых услуг, а так же существует необходимость повысить имидж на логистическом рынке региона.

Таким образом, перед предприятием встает три сценария дальнейшего существования:

— расширить ассортимент предоставляемых услуг и тем самым усилить свои позиции на рынке;

— применить стратегию экономии на издержках для максимизации прибыли;

— провести рекламную кампанию для расширения доли рынка.

Следующей методикой определения конкурентоспособности организации была методика оценки конкурентоспособности предприятия на основе концепции ценностной цепи М. Портера.

Для объективного анализа конкурентоспособности воспользовались методом экспертных оценок, в качестве экспертов выстили представители менеджмента организации в основной и поддерживающей деятельности.

Оценка показала, что по основной деятельности оценка конкурентоспособности составляет 3,58 балла; по вспомогательной деятельности — 3,6 балла.

Общий показатель оценки конкурентоспособности предприятия составил 3,62. Данная оценка считается средней.

Данный анализ помог выявить такие проблемы предприятия как — неэффективную работу службы маркетинга и службы управления персоналом. Так же следует уделить дополнительное внимание таким факторам как повышение уровня качества обслуживания клиентов и внедрению новых технологий.

Далее для оценки и определения конкурентных преимуществ компании был проведен SWOT-анализ.

На основании итоговой SWOT-матрицы были конкретизированы цели компании. Основными из них являются:

— Расширение клиентской базы за счет проведения рекламной кампании;

— Внедрение новых технологий и минимизация издержек;

— Опережение конкурентов за счет предложения дополнительных услуг клиентам;

— Расширение доли рынка.

Таким образом, с целью повышения уровня конкурентоспособности ООО «Да Логистика» необходимо:

— расширение рынка сбыта и привлечение новых клиентов за счет проведения рекламной кампании (в том числе, в сети Интернет);

— внедрение новых услугу для максимального удовлетворения потребностей клиентов и максимизации прибыли;

— использование новых технологий в операционной деятельности для снижения издержек.

В третей главе работы были рассмотрены перспективные направления повышения конкурентных преимуществ организации ООО «ДА Логистика».

Этап 1 — внедрение новых услуги для максимального удовлетворения потребностей клиентов и максимизации прибыли.

Этап 2 — использование современных технологии в операционной деятельности для снижения издержек.

Этап 3 — Расширение рынков сбыта и привлечение новых клиентов за счет проведения рекламной кампании (в том числе, в сети Интернет).

По каждому из этапов расписаны источники и объем финансирования, рассчитана прогнозируемая выручка и срок окупаемости.

Произведенные расчеты показали, что инвестиции на реализацию предложенных мероприятий составят 9856 тыс. руб., срок окупаемости проекта 1,33 года.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Альбеков А.У., В.П.Федько, О.А.Митько. Логистика коммерции: Учебное пособие для студентов вузов — Ростов: Феникс+, 2011. — 212 с.
2. Алексеев С. Оптимизация графика поставок при случайных задержках в пути // Логистика — 2012,№ 12.- С. 48-52
3. Аникин Б.А. Логистика: Учебник для вузов.- М.: ИНФРА-М, 2010. — 372c.
4. Антонов Д.Л.. Интеграция России в систему международной торговли транспортно-экспедиторскими услугами/ Д.Л. Антонов — М. : Москва. Дело, 2014- 56 С.
5. Афанасьев Л.Л. Автомобильные перевозки. М.: Академия, 2010. — 240 с.
6. Баркалов С.А., Бурков В.Н. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике: Учебник. — М: ИПУ РАН, 2010. — 408 с.
7. Баумгартен, Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2015. — № 4. C.45–49
8. Белоусов А.Г., Стаханов Д.В., Коммерческая логистика: учеб.пособие для экон. спец. высших и средних спец. учебных заведений. — Ростов: Феникс+, 2008. — 198 с.
9. Гаджинский A.M. Логистика: Учебник для вузов / Отв.редактор А.М. Гаджинский.-16-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2014. — 420с.
10. Гаджинский А.М. Практикум по логистике. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и Ко, 2011. — 299 с.
11. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб. Пособие — М.: Дашков и Ко, 2011. — 289 с.
12. Горбачева В. Структура услуг логистических операторов// ЛОГИНФО — 2011, № 7-8. — С.54-58
13. Громов Н.Н. Управление на транспорте / Н.Н. Громов, В.А. Персианов. — М. : Транспорт, 2013 — 336с.
14. Должанский И.З., Загорная Т.О. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие.- К.: Центр учебной литературы,2011. – 384с.
15. Дыбская В.В. Логистика для практиков — М.: ИПТИЛ ВИНИТИ РАН, 2010. — 89 с.
16. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика — М.: Экспертное бюро, 2014. — 250 с.
17. Кристофер М. Логистика и управления цепями поставок / Под общ.ред. В.И.Лукинского. — СПб.: Питер — 2013. — 245 с.
18. Курганов В.М. Логистика: Транспорт и склад в цепи поставок — М.: Книжный мир, 2012. — 512 с.
19. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. — 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2010. — 368 с.
20. Материалы научно-практической конференции. 17 ноября 2011г. / Под ред. Е.В. Поносовой – Пермь: АНО ВПО «Пермский институт экономики и финансов», 2011. – 556 с.
21. Миротин Л.Б. Логистика: обслуживание потребителей / Л.Б. Миротин, Ы.Э. Ташбаев. — М. :РосКонсульт, 2011. — 368 с.
22. Миротин Л.Б. Логистика: управление в грузовых транспортно-логистических системах / Л.Б. Миротин. — М. :Юристъ, 2012. — 414 с.
23. Миротин Л.Д. Эффективная логистика — М.: Экзамен, 2009. — 160 с.
24. Миротин Л.Д., Ташыбаев Ы.Э. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения, процедуры: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2011. — 301 с.
25. Неруш Ю.М., Логистика: Учебник для вузов. — 4-е изд. перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2009. — 501 с.
26. Николайчук В.Е. Логистика: Учеб. Пособие — С-Пб.: Питер, 2014. — 324 с.
27. Николашин В.М. Сервис на транспорте / В.М. Николашин, Н.А. Зудилин. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. — 272с. Растет популярность контейнерных перевозок / Т. Кийски //FI.LOGISTICS. — 2011. — №3. — С. 51-52.
28. Новиков О.А. Логистика: Учеб.пособие.- СПб.: СЭПИ, 2014. — 112 с.
29. Организация и управление торговым предприятием: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Т.П. Данько. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 303 с.
30. Основы логистики: Учеб. Пособие / Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. — М: ИНФРА-М, 2010.- 200 с.
31. О транспортно-экспедиционной деятельности: федеральный закон РФ от 11.06.03 N 87-ФЗ// http://base.consultant.ru.
32. Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. – 496 с.
33. Саркисов С.В. Управление логистикой: Учеб. Пособие. — М.: Бизнес и сервис «Интел-Синтез», 2011. — 348 с.
34. Смехов А.А. Введение в логистику. — М.: Транспорт, 2013. — 112 с.
35. Соколова Н.Н. /Рост перевозок на реках и на море //Морской Бизнес северо-запада. — 2010. — №3. — С. 4-5.
36. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. Учебник. — М.: Инфра-М, 2013. 342 с.
37. Транспортная логистика: Учебное пособие. — М.: Бранусс, 2010. — 145 с.
38. Устав ассоциации российских экспедиторов: утвержден решением общего собрания Ассоциации экспедиторов Российской Федерации от 17 февраля 2012 г. регистрационный номер 060.267
39. Устав организации «ДА Логистика»
40. Шевченко Н.С., Черных А.Ю., Тиньков С.А., Кузьбожев Э.Н. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами / Под ред. д. э. н., проф. Э.Н. Кузьбожева.-Курск: Курск.гос. тех. ун-т. 2010. — 154с.
41. Шустов А.С. Терминальная система международных перевозок грузовым автомобильным транспортом / А.С. Шустов, Е.А. Малышева. — М. : АСМАП, 2010. — 66 с.
42. Экономическая теория. Учебник. Под ред. Н.Г. Кузнецова. Изд. 2-ое, переработ, и дополнен. Текст./Н.Г. Кузнецов / — М. — Ростов н/Д.: Издательский центр «Март», 2010. — с. 129.
43. Электронный ресурс, INFO MANAGEMENT // Лекции по менеджменту — Основы менеджмента.
44. Яшева, Г. А. Конкурентоспособность предприятий легкой промышленности: оценка и направления повышения / Г. А. Яшева, Н. Л. Прокофьева, В. В. Квасникова. — Витебск: УО «ВГТУ», 2013. — 302 с.

---

Страницы:   1   2   3   4