Следующий элемент корпоративной культуры — это символы. Символы играют большую роль в имиджевой структуре корпоративной культуры. Они находят своё выражение в фирменном стиле организации, логотипе, флаге, в корпоративных цветах и фирменной одежде персонала. Выбор элементов фирменного стиля в одежде — от полной униформы до отдельных аксессуаров — для различных категорий персонала определяется сочетанием таких факторов, как:
- статус работника компании в производственном процессе;
- регулярность рабочих контактов с посторонними, посетителями;
- позиция и роль в официальном внешнем общении;
- необходимость в быстром опознавании работника компании в окружении;
- создание атмосферы активного привлечения внимания;
- гигиена и характер трудового процесса.
К видимым проявлениям корпоративной культуры также относят мероприятия, традиции, ритуалы. В повседневной жизни любой организации существуют ритуалы, то есть некие повторяющиеся последовательности деятельности, выражающие базовые ценности предприятия. Как правило, ритуалы можно определить, ответив на такие вопросы, связанные с самыми значимыми ценностями организации и самыми ценными качествами сотрудника организации. Повторяющиеся ритуалы перерастают в традиции, которые, в свою очередь дают почву для проведения тех или иных мероприятий.
Дадим определение производительности труда. В самом общем представлении производительность определяется как отношение между количеством продукции, произведенной системой, и затратами на ее производство. В производственную единицу вводятся первичные ресурсы в виде затрат труда (человеческие ресурсы), капитала (производственные фонды и финансовые активы), энергии, исходных материалов и полуфабрикатов, а также определенных массивов информации.
В процессе производства (трансформации) эти ресурсы преобразуются в конечную продукцию системы (товары и услуги).
Таким образом, производительность за некоторый период времени равняется частному от деления количества продукции, произведенной в течение данного периода, на количество ресурсов, использованных для создания или производства этой продукции за тот же период.
Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на рост производительности труда. Укрупненная схема влияния корпоративной культуры на производительность труда представлена на рис. 1.3.
Только два элемента корпоративной культуры – материальная культура и культура организации труда и производства — связаны с организационной составляющей деятельности предприятия, с такими базовыми условиями роста конкурентоспособности, как сокращение затрат, а, следовательно, снижение стоимости товара, увеличение производства и контролируемой доли рынка.
Однако отдельные составляющие корпоративной культуры – культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений – связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия. Их отдача с точки зрения роста конкурентоспособности более значительна по показателям, как производительности труда, так и качества производимой продукции.
В этой связи рассмотрим влияние корпоративной культуры с точки зрения мотивации персонала, что в свою очередь непосредственно влияет на производительность труда.
Мотивационное значение культуры компании трудно переоценить: нормы компаний воспринимаются работниками как специфические символы, мотивирующие к активной деятельности. Они воздействуют на такие элементы, как потребности, интересы и ценности работника. При грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации.
Исследователями была предложена теория корпоративной системы мотивации персонала, которая в большой степени зависит от корпоративной культуры. Данная модель описана в статье Татьяны Ветошкиной «Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала». Согласно ей, «Корпоративная система мотивации – это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создание которой происходит в соответствии с условиями внешней и внутренней среды и имеет своей целью достижение стратегических целей организации». Корпоративная система мотивации становится частью функционирования организации, которая оказывает стимулирующий эффект на сотрудников в соответствии с составляющими ее основу нормами и ценностями и, следовательно, формируется на основе существующей корпоративной культуры.
Данная модель предполагает, что корпоративная культура обладает мотивирующим воздействием на сотрудников, которое осуществляется с помощью определенных компонентов культуры. К таким элементам, побуждающим людей к активной трудовой деятельности, можно отнести гордость за свою компанию, ее миссия, ценности, безопасность трудовой деятельности, сплоченность коллектива, возможность должностного продвижения и карьерного роста и так далее.
В связи с этим, по мнению исследователей, разработка корпоративной системы мотивации должна включать в себя следующие этапы:
- Определение стратегии развития организации, в том числе формулирование стратегического и тактического плана мотивации персонала в соответствии со стратегией фирмы.
- Формирование кадровой стратегии организации, включающей также мотивационный менеджмент.
- Создание корпоративной культуры.
- Построение корпоративной системы мотивации персонала на основе основных элементов корпоративной культуры.
Для выявления влияния корпоративной культуры на систему мотивации может быть проанализирована структура культуры. Как мы уже упоминали ранее,согласно Э.Шейну, существует три уровня культуры в организации: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления (таблица 1.3).
Таблица 1.3 – Три уровня культуры по Шейну
| Уровень культуры | Характеристика |
| 1 | 2 |
| Артефакты | Не проявляет столь выраженного мотивационного воздействия. Однако, такой элемент артефактов как видимое поведение сотрудников в силу психологических и социальных особенностей индивида может побуждать его на определенное поведение и действия |
| Провозглашаемые ценности | Включает в себя ценности и нормы, закрепленные в нормативных актах организации. Такие ценности можно рассматривать как форму нематериальной мотивации. Так как предполагается, что провозглашаемые ценности разделяются всеми членами трудового коллектива, то они побуждают сотрудников действовать определенным образом, выполнять их работу на должном уровне. Ценности также можно считать формой внешней мотивации персонала |
| Базовые представления | Является базисом или ядром культуры. Этот уровень позволяет моделировать поведение сотрудников, или, иными словами, формировать их внутреннюю мотивацию. Таким образом, они воспринимают определенные образцы поведения не только как должное, но и как единственно верное |
Иными словами, по нашему мнению, провозглашаемые корпоративной культурой ценности могут быть рассмотрены как основной фактор мотивации персонала. Но также не стоит забывать о базовых представлениях, которые предопределяют трудовую деятельность сотрудников. В то же время, культурные артефакты представляют наименьшую значимость с точки зрения мотивации персонала.
Таким образом, корпоративная культура – один из важнейших факторов мотивации работников к эффективной трудовой деятельности. Она позволяет сбалансировать интересы персонала и компании и выработать нормы, гласные и негласные правила поведения, обеспечивающие эффективную организацию труда в организации.
Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. Следовательно, при создании системы мотивации персонала необходимо учитывать существующую корпоративную культуру, ее влияние на трудовое поведение сотрудников.
Таким образом, для выявления влияния корпоративной культуры на производительность труда может быть проанализирована структура культуры. Провозглашаемые корпоративной культурой ценности могут быть рассмотрены как основной фактор мотивации персонала, а, следовательно, и повышения производительности труда.
1.3. Методические подходы к оценке влияния корпоративной культуры на результативность компании
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением внутренней и внешней среды, и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны.
Корпоративная культура, в руках специалистов по связям с общественностью и управлению персоналом способна справиться с огромным количеством важнейших организационных задач:
- корректировка структуры организации, путем усиления ее или удаления из нее лишнего, а также путем предоставления возможности множеству людей расширить свой профессиональный опыт.
- предотвращение некомпетентности, в том числе решение проблемы выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечение возникновения новых инициатив;
- проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
- формирование вознаграждений двумя составляющими — в форме фиксированного оклада и переменной части;
- умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);
- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
- развитие коллективных методов разрешения проблем;
- разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
- обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
- подбор новых менеджеров из числа работников компании, вместо поиска их на стороне;
- формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Такие группы, как правило, составляются из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;
- субсидирование фоновых обслуживающих подразделений — собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).
Стабильность и эффективность деятельности организации напрямую зависят от соответствия культуры организации применяемым технологиям. Например, в случае с регулярными формализованными (рутинными) технологическими процессами в деятельности организации, обеспечивающими стабильность и эффективность компании, целесообразно строить корпоративную культуру, фокусирующую внимание на централизацию принятия наиважнейших решений и сдерживающую (ограничивающую) индивидуальную инициативу сотрудников, без согласования с руководством. Эффективность же нерегулярных (не рутинных) технологий повышается в том случае, если организации присуща корпоративная культура, напротив, поддерживающая и поощряющая индивидуальную инициативу и ослабляющая контроль со стороны руководства.
Важным моментом является тот факт, что сильная корпоративная культура определяет последовательность поведения сотрудников, когда им точно известно, какой стиль поведения должен быть выбран в той или иной ситуации. Высокая формализация формирует предсказуемость, последовательность и упорядоченность деятельности в организации. Сильная культура способна достичь не меньшего результата даже без ведения какой-либо документации и распределений. Благодаря сильному влиянию на сознание сотрудников, такая культура способна быть намного эффективней любого формального структурного контроля. Отсюда следует, что чем сильнее культура организации, тем меньше руководству организации требуется обращать внимание на развитие формальных правил и положений для управления поведением своих сотрудников. Корпоративная культура закладывает правила и положения непосредственно в подсознание сотрудников, принимающих культуру своей организации.
Постоянное поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне неразрывно связано с подбором сотрудников, активности высших руководителей и применяемых методов социализации. Корпоративная социализация представляет собой процесс адаптации новых сотрудников в организации, процесс восприятия ее культуры.
Зачастую корпоративная культура более ярко характеризует поведение организации, чем её объективные параметры. Очевидно, что любая организация должна быть заинтересована в адекватном восприятии культуры всеми её сотрудниками. Социализация сильнее всего важна при принятии в коллектив нового сотрудника, когда его необходимо информировать о состоянии дел в компании, о принятых в ней правилах и традициях. Некоторые компании предлагают формальную форму обучения новых сотрудников с целью изучения не только трудовых обязанностей новыми сотрудниками, но и ее корпоративной культуры.
Корпоративная культура накладывает свой отпечаток на все трудовые отношения и процессы в организации. Важно понимать, что непосредственное влияние на формирование и поддержание корпоративной культуры имеют действия руководства компании, так как они устанавливают как писанные, так и неписаные эталоны норм и правил поведения для всех сотрудников. Иными словами, члены аппарата управления организацией должны служить примером для всего коллектива.
Невидимость корпоративной культуры осложняет процесс её анализа. Корпоративную культуру невозможно измерить прямым способом. Однако существуют способы непрямого анализа, например, можно проанализировать факторы, определяющие корпоративную культуру, её проявления и результаты этих проявлений. Степень влияния корпоративной культуры на деятельность компании можно определить чаще всего простым сравнением показателей финансового успеха данной компании с её конкурентами. Но для того, чтобы специалисты по связям с общественностью и управлению персоналом могли чётко скорректировать политику компании в области корпоративной культуры, безусловно, необходимо проведение более тщательной диагностики. Диагностика корпоративной культуры предполагает систематическую интерпретацию текущего состояния, используя определенные инструменты.
К основным инструментам диагностики существующего состояния корпоративной культуры относят:
- Обход организации;
- Анализ документов;
- Анализ элементов корпоративной культуры;
- Анкетный опрос сотрудников;
- Интервьюирование фокус-групп;
- Наблюдение за поведением сотрудников в повседневной рабочей обстановке, на совещаниях и т.п.;
- Эксперимент.
Начать диагностику корпоративной культуры лучше всего со спонтанного обхода организации. При этом необходимо обратить внимание на следующие корпоративные культурные индикаторы:
- Первое впечатление — внешний облик организации. Внешний вид, архитектурный стиль и форма здания, размер и состояние вывески, фасада, географическое положение здания в городе; окружающие организации, основные магистрали, указатели; состояние прилегающей к организации территории, наличие и размеры парковки; важно первое впечатление от осмотра внешнего вида организации.
- Второе впечатление — приём посетителей. Оценка помещения для посетителей; наличие или отсутствие цветов, мрамора, картин, фотографий, рекламы и т.п.; оценка атмосферы ожидания; оценка ритуала приёма гостей; оценка поведения встречающих сотрудников.
- Третье впечатление — обход организации, экскурсия. Необходимо оценить рассказ о традициях фирмы, отношение рассказчика к своей организации, его мимику, глубину в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.; представление работников: имя, фамилия, приветствие, характер ведения переговоров «на ходу», шутки и т. д.; отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.; показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах ит. д.; логику расположения кабинетов; атмосферу внутри отделов: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.; поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.; оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.; средства коммуникации.
Анализ документов предполагает изучение производственного и делового регламента организации, а также, при наличии, положений, затрагивающих область корпоративной культуры сотрудников, коллективный договор и т.п.
При анализе документов, важно обратить особое внимание на такие направления, как:
- История развития компании. Важно изучить рекламные проспекты, содержащие информацию об истории организации, например, выпущенные к юбилею организации, а также основные цифры, ставшие вехами в развитии организации (такие как рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).
- Стратегические документы компании. Необходимо проанализировать сформулированную политику фирмы, стратегию её развития, политику в области управления персоналом; отчеты о работе; протоколы заседаний руководства фирмы.
- Организационная структура. Например, организационные диаграммы, должностные инструкции сотрудников.
- Управление персоналом. Предполагает изучение кадровой политики, документов по адаптации персонала, программы обучения персонала, выборочных показателей персонала (таких как, средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести), общих условий занятости на предприятии.
- Системы планирования и контроля. Имеется в виду анализ инструментов планирования, годовых планов и бюджета, отчетов (например, ежегодных, ежеквартальных).
- Внутренние и внешние системы коммуникаций. Не меньшую важность представляет изучение внутренних средств информации, корпоративных изданий, корпоративного сайта, рекламных материалов, примеров объявлений о вакансиях, результатов внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата), выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).
Анализ элементов корпоративной культуры в значительной степени перекликается с вышеупомянутыми инструментами диагностики, так как наличие или отсутствие тех или иных элементов корпоративной культуры, так или иначе, имеет как визуальное, так и документальное отображение.
Следующий возможный инструмент диагностики корпоративной культуры — это анкетирование сотрудников. Среди главных вопросов, которые необходимо выяснить, выделяют связанные с основными ориентациями фирмы, стратегией фирмы, сильными и слабыми сторонами организации, коллективной работой, поступлением информации, внутренними коммуникациями, особенностями сотрудников, механизмами карьерного роста, социально-психологическим климатом, представлениями руководства.
Поведение сотрудников в стенах компании, процесс принятия решений и его результаты являются источниками ценной информации о ценностях и нормах компаний. Поэтому, не меньшую важность представляет такой инструмент диагностики корпоративной культуры, как включенное наблюдение, в том числе, наблюдение заседаний. Важный момент при наблюдении — это концентрация внимания на элементах корпоративной культуры, причём, как визуальных (например, фирменная символика), так и коммуникационных (например, ритуалы). При наблюдении за повседневной работой предприятия, необходимо выяснить, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обменивается коллектив, о чем заботятся, что вознаграждается. При наблюдении заседаний обычно обращают внимание на положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения заседания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимику участников, атмосферу заседания, наличие или отсутствие конфликтного поведения, критику, доверие или недоверие между участниками, ролевое поведение.
Следующий интересный инструмент диагностики корпоративной культуры — это клиническое интервью. Термин «клиническое интервью» ввёл Э. Шейн, и он объясняет его как активное наблюдение заседаний. При этом активность наблюдателя заключается в обсуждении поставленных на совещании проблем и в возможности задавать вопросы и предлагать свои варианты решения проблем. С точки зрения анализа, важна реакция сотрудников и руководства компании на такое вмешательство.
Выбор инструментов диагностики напрямую зависит от сферы деятельности компании, атмосферы, степени формализации отношений внутри компании, а также, статуса исследователя и целей исследований. Не всегда есть возможность использовать все возможные инструменты диагностики, поэтому важно выбрать подходящую методику исследования для каждого конкретного случая.
Переходя непосредственно к практической части диагностики корпоративной культуры, необходимо обозначить план работы, включающий все необходимые этапы исследования.
Необходимо начать исследование с определения стадии жизненного цикла компании, затем изучить особенности социальной и кадровой политики, условия труда и содержание деятельности сотрудников. Далее, необходимо проанализировать имеющуюся в компании кадровую документацию, например, положения об оценке и развитии сотрудников, положения об оплате труда, нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудников компании, правила внутреннего распорядка, положения о корпоративных стандартах, деловом поведении и этике персонала и т.д. Следующий этап включает изучение корпоративной культуры, стиля управления и принятия руководящих решений, особенности взаимодействия подразделений внутри компании. Только после этого можно непосредственно заняться диагностикой корпоративной культуры с последующим определением её типа. При этом необходимо выявить те особенности корпоративной культуры, которые связаны с существующей стадией жизненного цикла организации. Далее необходимо на основе кадровой документации проанализировать систему отбора и адаптации новых сотрудников, систему развития и обучения сотрудников, особенности продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Только теперь можно приступить к анализу ценностей и ценностных ориентаций персонала. Далее проводится анализ корпоративных изданий, сайта и других средств информации, корпоративных мероприятий и традиций, а также в целом системы внутрикорпоративных коммуникаций.
По завершении этой работы, выполняется визуализация текущей корпоративной культуры, с отчётом, содержащим заключение по итогам исследования. Отчёт должен содержать подробную информацию по всем этапам диагностики, а также рекомендации и план по формированию или корректировке корпоративной культуры.
Выводы по I главе
Управление бизнесом сегодня – это управление ценностями компании. Если сотрудники чувствуют себя комфортно с точки зрения существующих в компании ценностей, управление корпоративной культурой становится сильным и эффективным инструментом, который помогает двигать бизнес вперед, делать его результативным. Корпоративная культура сегодня – один из инструментов повышения производительности труда. Но только четкое понимание механизмов влияния и грамотное использование элементов корпоративной культуры на результативность может дать положительные результаты.
Поэтому I глава полностью посвящена исследованию существующих аспектов корпоративной культуры, тщательному анализу и выбору тех элементов, которые оказывают непосредственное влияние на производительность труда на предприятии.
Было определено, что эффективность деятельности компании следует рассматривать комплексно – по двум типам показателей: экономические, включающие в себя результативность, производительность, прибыль, рентабельность, экологичность, энергоемкость и социально-психологические – трудовая активность сотрудников, удовлетворенность трудовой деятельностью, стабильность.
При этом корпоративная культура любой организации зависит от стиля управления организацией, от особенностей менталитета, географического положения, а также сложившихся внутрикорпоративных коммуникаций.
Корпоративная культура оказывает преимущественное влияние на удовлетворенность сотрудников и их вовлеченность в процесс труда, этику поведения с клиентами. Данные факторы оказывают дальнейшее влияние на финансовые и рыночные результаты деятельности компаний.
В результате исследования структурных элементов корпоративной культуры было выделено три основных уровня: первый – это психологический климат в коллективе, манера общения, технологии производства; второй – ценности, стратегии, провозглашаемые цели; третий – национальная культура, менталитет. Предложена схема влияния корпоративной культуры на производительность труда.
Невидимость корпоративной культуры осложняет процесс её анализа. Корпоративную культуру невозможно измерить прямым способом. Однако существуют инструменты диагностики состояния корпоративной культуры.
К основным инструментам относят:
- Обход организации;
- Анализ документов;
- Анализ элементов корпоративной культуры;
- Анкетный опрос сотрудников;
- Интервьюирование фокус-групп;
- Наблюдение за поведением сотрудников в повседневной рабочей обстановке, на совещаниях и т.п.;
- Эксперимент.
Выбор инструментов диагностики напрямую зависит от сферы деятельности компании, атмосферы, степени формализации отношений внутри компании, а также, статуса исследователя и целей исследований. Не всегда есть возможность использовать все возможные инструменты диагностики, поэтому важно выбрать подходящую методику исследования для каждого конкретного случая.