Курсовая работа по ресурсам

Вид работы: Курсовая работа

Предмет: Ресурсы

Тема: Управление человеческими ресурсами

ВУЗ: Московский открытый институт

Оглавление

Введение. 3

1. Организационная культура в системе менеджмента. 5

1.1. Понятия и сущность организационной культуры. 5

1.2 Виды корпоративной культуры. 11

2. Анализ корпоративной культуры фирмы «2ГИС». 18

2.1 Этапы, инструменты и методы диагностики корпоративной культуры. 18

2.2 Исследование корпоративной культуры   «2ГИС». 31

Заключение. 44

Список источников. 46

Введение

Актуальность темы исследования.

В связи с новыми методами хозяйствования возникает потребность в создании такой среды, когда имидж компании находится на высоте, предприятия встают перед дилеммой: как в условиях жесткой конкуренции вести максимально прибыльно бизнес и не стать банкротом.

Каждая прогрессивная организация планирует занять устойчивую позицию на отраслевом рынке. Усиленное внимание уделяется формированию образа компании, который вызовет доверие и признание у внешней аудитории, повысит престиж компании. Корпоративная культура, сформированная в соответствии со стратегическими целями компании и ее миссией, основана на базе сложившихся традиций в компании, она взращивается годами и формирует имидж фирмы для внешнего окружения. Исследование базовых основ формирования «правильной» корпоративной культуры является актуальным и значимым для любых предприятий.

Целью курсовой работы является исследование организационной культуры в системе менеджмента на примере организации ОАО «2ГИС»

Объект исследования — ОАО «2ГИС».

Предмет исследования – организационная культура в системе менеджмента  организации ОАО «2ГИС»

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы организационной культуры организации;
2. Проанализировать имидж и корпоративную культуру организации ОАО «2ГИС»;
3. Разработать эффективные мероприятия по усовершенствованию имиджа и корпоративной культуры организации.

Теоретическая база исследования подготовлена на основании на трудах российских экономистов, менеджеров, маркетологов и специалистов в исследуемой области, материалах периодических изданий. Практическая часть данной работы основана на практических исследованиях и документальных материалах предприятия.

Методологической основой исследования является диалектический метод, методы дедуктивного и индуктивного анализа, структурно-функциональный, сравнительный, системный и институциональный анализ.

1. Организационная культура в системе менеджмента

1.1. Понятия и сущность организационной культуры

На современном этапе развития бизнеса корпоративная культура выступает важным условием успеха фирмы на рынке, залогом ее динамичного развития.

Существует много определений понятия корпоративной культуры, Приведем некоторые наиболее информативные, каждое из которых вполне информативно отражает основные черты данного явления. Корпоративная культура – это:

«Стандартно повторяющиеся модели поведения в коллективе людей в процессе их взаимодействия» [23, с. 14];

«Стандартные разработанные ценности, которые лоббируются организацией» [6, с. 98];

«Правила игры, распорядки,  установленные в компании, профессиональные  приемы и навыки, которые передают наставники новичкам,  которые намереваются построить карьеру в предоставленной организации» [4, с. 68].

Таким образом, представляется вероятным описать корпоративную (организационную) культуру как установленную систему базовых ценностей, убеждений, внутрифирменных правил, традиций, сформированных   в конкретной организации, которые близки каждому члену организации. Это так называемая система общих ценностей внутрифирменного поведения.

Специалисты по корпоративной культуре сходятся во мнении, что корпоративные ценности и нормы содержат в себе следующие компоненты:

• миссия и цель организации;
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти);
• роль и значимость руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, полномочия отделов);
• деловые и личностные связи с починенными ( обращение с людьми (забота об их нуждах; уважение личности сотрудника, его стремлений, карьерных амбиций и планов; предоставление возможности повышения квалификации; карьера);
• организация работы и дисциплина, а именно применение новых организационных форм при планировании работы;
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность при­спосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консульта­ции);
• система коммуникации и обмена информацией внутри отдела , фирмы, департамента (информиро­ванность сотрудников; простота коммуникации).

Благодаря сильной корпоративной культуре перспективная организация становится сплоченной как одна большая семья, каждый сотрудник в коллективе работает во благо развития фирмы и успешно вписывается в команду. Все эти обстоятельства благоприятно влияют на производительность и эффективность функционирования фирмы.

На сегодня есть три принципиальных подхода к понятию организационной культуры и ее происхождения. Первый описывает ее как продукт «естественного развития» организации, как спонтанное явление, которое возникает в процессе делового общения и коммуникаций в трудовом коллективе.

Второй, наоборот, описывает организационную культуру как «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Последователи третьего подхода считают что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, которая функционирует на основе взаимодействия формально-рациональных и спонтанных процессах.

Каждый коллектив представляет собой оригинальную органическую систему: половозрастной состав, уровень квалификации сотрудников, уровень образования, отраслевая специфика- все это накладывает свой отпечаток. Таким образом, в каждой организации должна быть своя культура, которая накладывает отпечаток  на поведение, взаимодействие людей в коллективе, их развитие и карьерный рост. Служащие и управленцы под воздействием элементов корпоративной культуры формируют модели поведения при обслуживании заказчиков, выстраивают отношения с поставщиками, изучают конкурентов и т.д.

Корпоративная культура придает сотрудникам организационную идентичность, они ощущают себя частью важной и большой группы, которая совместно идет к общей цели. Сотрудники чувствуют уверенность, защищенность, стабильность и безопасность. Если акцентировать внимание на отличительных особенностях высокоэффективной и функциональной корпоративной культуры, то можно выделить такие основные признаки:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• получение удовлетворения от своего труда;
• лояльность и преданность организации;
• уважение к ее высоким стандартам, традициям;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к инновациям и переменам.

Одним из наиболее результативных показателей  сильной корпоративной культуры является постоянство сотрудников и крайне низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура способна зародить сильный командный дух, сплоченность сотрудников, высокую лояльность и преданность организации, в таких структурах у сотрудников не возникает желания уволиться, у них возникает ощущение уверенности и стабильности.  «Живая», действенная корпоративная культура способна благотворно влиять на качество труда и развитие персонала.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников, осуществляя свою деятельность в соответ­ствии с теми ценностями, которые существенным образом влияют на ее сотрудников.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова  выделяет три основные формы суще­ствования корпоративных ценностей:

1) идеалы – разработанные и внедренные высшим менеджментом обоб­щенные представления о том, как следует выстраивать отношения внутри коллектива, основанные на положительном опыте, совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в коллективе в процессе коммуникаций, разработки правил поведения, коммуникаций, которые базируются на этих идеалах.

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к поддержанию и воплощению в своем поведении и де­ятельности корпоративных ценностных идеалов. [37, с. 41]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Организационная культура формируется в организации на основе ее опыта адаптации к внешней среде, а также на базе внутренней интеграции. Здесь учитываются устойчивость,  эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; гибкость, динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; активные процессы позитивной самоорганизации и многое.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры.  Работа с персоналом организации включает в себя:

• подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;
• профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;
• воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию. [19, с. 83]

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить  на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень —  это выраженные в словах и делах сотрудников организации об­щие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Есть такие ценности, которые укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

 Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Сим­волы, связанные с корпоративной культурой, доносят до сознания сотрудников важнейшие ценнос­ти организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, прези­дент компании Centennial Medical Center, убрал входную в офисе и прикрепил ее к потолку в холле.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обыч­но они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой — человек, на  которого стараются быть похожими сотрудники компании, является примером для подражания, его достижения и подвиги становятся эталоном к которому стремятся большинство сотрудников.  В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формули­руется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способ­ствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять учас­тие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Корпоративные мероприятия – просто необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Самые эффективные виды подобных коммуникаций- это брифинги, банкеты, совместные посещения театра, корпоративные пикники, празднование юбилеев и дня основания компании. Многие крупные корпорации устраивают совместные туристические поездки, выезжают и за пределы России.

Итак, к элементам корпоративной культуры относят важные для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые материализуются в разные символы, предания, цитаты, церемоний и героев фирмы.

Корпоративная культура  — комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, ценностей, символов, отношений и способов   ведения        бизнеса,          обуславливающих индивидуальность компании.

Виды корпоративной культуры

Специалисты выделают следующие виды корпоративной культуры:

1. Клановая культура. Как правило, в таких коллективах много общих тем, все доброжелательно общаются между собой. Коллектив как большая дружная семья. Лидеров такой организации уважают, прислушиваются к ним. В такой организации, как правило, есть установленные эмоциональные связи между членами коллектива, корпоративные ценности, корпоративные праздники, которые возродились в конкретной организации на базе взаимоотношений ее членов. Как правило, там сильна ценность традиций.

В клановой культуре традиционно сформировались два типа лидеров: 1. пособник – открыт к сотрудникам, основная миссия предотвращение и разрешение производственных конфликтов, поиск компромиссов, сильно вовлечен в процессы. Авторитет такой личности в коллективе базируется на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем.

1. наставник – вовлечено участвует во всех офисных событиях, совместно с коллективом решает его нужды, искренне заботится о членах коллектива.  Авторитет такого лидера базируется на взаимном уважении и открытости отношений.
2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы брать на себя повышенную ответственность и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация намерена расширять свою влияние на ранке и делает акцент на обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер — это новатор — талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
4. Роли лидера в иерархической культуре:
5. Инструктор — технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
6. Координатор — заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль. (25; с. 156)
7. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
8. В рыночной культуре лидер это — Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом.
9. Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (в соответствии с рис. 1):

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру. (35; с. 148)

Мы живем в век все возрастающего давления извне — давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Рассмотрим составляющие элементы «корпоративной культуры», ее можно представить в виде двух уровней.

На первом представлены :

• «Атрибутика»
• «Герои компании»
• «Гимн»
• «Девиз»
• «Дисциплина»
• «Логотип»
• «Легенда»
• «Мифы»
• «Одежда»
• «Правила»
• «Речь»
• «Ритуалы»
• «Символ»
• «Фирменный знак»
• «Флаг»
• «Церемонии»

На втором уровне находятся нормы, определяющие поведение сотрудников в компании.

Имиджевая структура корпоративной культуры компании представлена следующими стандартными элементами:

1. Фирменный стиль. К фирменному стилю принято отность:

логотип,  флаг, корпоративные цвета, фирменная одежда

Процесс подбора элементов фирменного стиля в одежде для различных категорий персонала тесно связан с вилянием таких факторов, как:

1) статус сотрудника в структуре компании;

2) характер работы, например, если это менеджер по продажам, то здесь играет роль частота контактов с покупателями;

3) потребность в быстром распознавании сотрудника, например, в Сбербанке а зале обслуживания представитель банка традиционно в белой рубашке (или блузке) и черных брюках (юбке) и обязательно с зеленым галстуком.

5) формирование атмосферы активного привлечения внимания.

Традиционно атрибуты фирменного  стиля компании можно увидеть на таких предметах, как:

• бланки, фирменные стикеры, флаеры, шариковые ручки, рекламные и информационные буклеты
• Логотипы на офисной технике
• логотип на сайте.

Под корпоративным имиджем понимают представление об организации, сложившееся у потребителей, деловых партнеров, конкурентов, определяющее ее место на рынке и ее взаимоотношения с внешней средой. [2. стр. 200] Главной функцией имиджа является формирование положительного отношения к компании, товару или услуге. Положительный имидж организации повышает конкурентоспособность, доверие, престиж, высокие рейтинги среди конкурентов. В качестве примера положительного имиджа компании со стороны общественности следует выделить компанию ЗАО «Тандер» (г. Краснодар), на средства которой был построен новый стадион в Краснодаре, а также открыта школа для юных футболистов. Сказать, что в Краснодаре компания «Тандер» на положительном счету у местного населения — значить ничего не сказать. Компания «Тандер» одна из наиболее популярных в Краснодаре благодаря высокой социальной ответственности, активной вовлеченности в городскую жизнь.

Поэтому, важно создать корпоративный имидж. При проработке элементов имиджа и бренда, важно понимание того, что компания обязана обеспечивать качественное предоставление услуг/товара, в случае не качественного товара, услуги, положительный имидж смениться негативом и организация обеспечит себе дурную репутацию.

Анализ корпоративной культуры фирмы «2ГИС»

Этапы, инструменты и методы диагностики корпоративной культуры

Рассмотрим традиционные инструменты диагностики корпоративной культуры: экспертиза и анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

В процессе выполнения экспертизы документации рекомендуется усиленно изучить следующие направления функционирования фирмы:

1 История создания компании:

− рекламные проспекты, пресс-релизы, статьи из архивов, интервью «старожил» фирмы;

− ключевые показатели эффективности функционирования компании (рост

численности персонала,  расширение ассортимента товаров (услуг), размеров доходов, показатели прибыль).

2 Стратегические документы компании:

− положение об оплате труда, коллективный договор, стратегия;

− протоколы собраний, заседаний ТОП-менеджмента.

3 Организационная структура:

− организационные диаграммы;

− примеры должностных инструкций.

4 Управление персоналом:

− документы по кадровой политике;

− документы по обучению, переквалификации, адаптации персонала;

− выборочные показатели персонала (средний стаж работы

на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).

5 Системы планирования и контроля:

− инструменты планирования;

− годовые планы и бюджеты;

− отчеты (например, квартальные).

6 Внутренние и внешние системы коммуникаций:

− внутренние средства информации, информационные стенды,  корпоративная газета;

− рекламные материалы (буклеты, календари, рекламный контент сайта компании);

− результаты внутрифирменных исследований  социально-психологического климата.

Необходимо повышенное внимание обратить на следующие информативные организационные культурные индикаторы:

1 «Внешность» фирмы:

1.1. Внешний вид офиса:

− стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т.д.;

− фасад, размер и состояние информационной вывески и т.д.;

− оценить место нахождения офиса с точки зрения коммерческой привлекательности (центр города, окраина и т.д.)

1.2. Окружение:

− удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации;

− чистота, порядок вокруг здания и т.д.;

2 «Reseption»:

2.1. Помещение для посетителей:

− обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т.д.;

− атмосфера ожидания.

2.2. Ритуал приема посетителей в фирме: первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? почему именно он? и т.д.;

− количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);

3 Обход фирмы:

3.1. Сопровождение: поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов, представление работников: имя, фамилия, приветствие.

3.2. Наблюдения в течение обхода:

− месторасположение кабинетов;

− внутренняя атмосфера: социально-психологический климат, доброжелательность, отсутствие напряженности и т.д.;

− оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета,

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала на предмет ценностей фирмы, стратегия фирмы, особенности коммуникаций; социально-психологический климат.

По результатам анкетирования можно получить ценную информацию о состоянии культуры на предприятии: насколько в текущий момент она соответствует ожиданиям высшего руководства, какие мероприятия требуются для ее улучшения, требуется или нет корректировка стратегии и целей организации.

Методы диагностики по сути можно разделить на два.

1. Разработка рамочных конструкций

«Методика К. Камерона  и Р. Куинна». Авторы предложили рамочную конструкцию ценностей, для этого применялось два типа измерения. Первое отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость и динамизм, от тех критериев стабильности и порядка. Второе отделяет критерии эффективности, подчеркивающих внутреннюю ориентацию от критериев с внешней ориентацией и дифференциацией. Оба измерения формируют квадраты, в каждый из которых вносятся детерминанты  организационной культуры. Четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым специалисты формируют итоговые выводы об организации.

Сравнение моделей организационных культур

Клановая организационная культура. ЕЕ отличает устойчивая дружная атмосфера. Сотрудники строят рабочие отношения на доверии и общих интересах. Стиль лидерства: лидеры выступают как воспитатели, даже как своего рода родители. Связующая сущность организации: традиции, устои, наставничество, преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровая атмосфера в коллективе и всесторонняя забота о людях. Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от личностного роста и совершенствования. Высоко ценится сплоченность коллектива. Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Иерархическая организационная культура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами. Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации: строго формализованные правила и политика компании.

Критерии успеха: снижение затрат, надежные поставки, плановые календарные графики.

Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.

Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная организационная культура Ориентация на конечные результаты. Люди целеустремленны и между ними существует здоровая конкуренция.

Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они очень требовательны и не терпят компромиссов.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Адхократическая организационная культура Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: применение инноваций, выпуск и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже.

Управление наемными работниками: руководство приветствует и  поощряет инициативу.

Рыночная культура также гарантирует эффективный контроль и стабильность, высокую управляемость организации и прогнозируемость развития событий. При этом она ориентирована на внешнюю среду, поэтому организация такого типа больше зависит от ее изменений.

Инструмент оценки текущего и предпочтительного состояния

«Методика Т. Дила и А. Кеннеди»

Авторы выделили два критерия: скорость обратной связи и степень риска. И образовалось четыре типа культур:

-«культура мачо»;

-«культура усердной работы»;

-«культура инвестиций»;

-«культура процесса».

Основные характеристики типов корпоративной культуры по методике Т. Дила и А. Кеннеди*

«Методика Г. Ховштеде». Все результаты сводятся к четырем ключевым аспектам: стремление избегать неопределенность; мужественность, женственность; индивидуализм, коллективизм; дистанция между людьми с различным статусом.

Крайние значения этой шкалы: абсолютизация своих личных интересов и полное подчинение интересам группы или общества.

Дистанция власти — признаваемая или допустимая степень неравенства между людьми с точки зрения влияния на принимаемые решения. Проще говоря, это фактическая доступность руководства для подчиненных.

Степень неравенства измерялась по шкале «дистанция власти» по 100-балльной шкале экспертным путем с помощью индикаторов размера дистанции, приведенных в табл.

Таблица 2.2 Состав и различия индикаторов по параметру «дистанция власти»

Восприятие неопределенности. Стремление избегать неопределенности —степень, с которой люди предпочитают действовать самостоятельно, заботясь о себе и своих близких.

Таблица 4. Состав и различия индикаторов по параметру «отношение к неопределенности»

Оценка культуры осуществляется в четыре этапа:

1) Анализ стратегии фирмы с учетом ее организационной

культуры. Систематический анализ стратегии в аспекте требований

к организационной культуре.

2) Разработка стратегически необходимой культуры. На основе проведенного анализа строится и визуализируется стратегически необходимая корпоративная культура.

3) Отождествление стратегически необходимой корпоративной куль-

туры с реально существующей. После построения профиля следует сравнить

его с существующим и ответить на вопрос о соответствии страте

гии организации существующей культуре.

4) Оценка необходимых культурных изменений.

2.2 Исследование корпоративной культуры «2ГИС»

«2ГИС» (до ребрендинга в 2011 году — «ДубльГИС») — международная картографическая компания, которая занимается электронными справочниками с картами городов с 1999 года.

Главный офис «2ГИС» расположен в Новосибирске. Компания разработала справочники  для многих городов России, также для некоторых зарубежных стран. Основной источник доходов компании «2ГИС» — продажа рекламных баннеров на интерактивной карте и в справочнике.

Компания 2gis по итогам 2015 года вошла в десятку крупнейших интернет-компаний России по версии Forbes.

Впервые проект возник внутри новосибирской компании «Техноград плюс». Она занималась выпуском профессиональных ГИС по заказу НГТС и других организаций. Массовым тиражем компания выпустила компакт-диски с картой Новосибирска. Также компания выпустила CD «Строительные фирмы и организации» — приложение к газете «Стройка».

В 1998 году, после кризиса, компания «Техноград плюс» вынуждена была выпустить бесплатный продукт с расчетом на привлечение рекламодателей и получением основной доли доходы от рекламы. Так электронный справочник, который был объединен с картой города стал набирать популярность. Продукт получил название ДубльГИС: ГеоИнформационная Система плюс Городской Информационный Справочник

В 2004 году проект был выделен в самостоятельную бизнес-единицу — ООО «ДубльГИС». В этом же году был открыт первый филиал ООО «ДубльГИС» в Омске, а также были заключены договоры коммерческой концессии с партнёрами в Томске, Барнауле и Новокузнецке. С этого момента началась экспансия ДубльГИС в города России.

В 2011 году компания проводит ребрендинг, в результате которого продукты получают название 2ГИС (ДваГИС). Спустя 12 лет после первого выпуска 2ГИС приходит в столицу — выпущен справочник Москвы. Релиз мобильных приложений для Android и iOS.

На основании рамочной конструкции конкурирующих ценностей К. Кэмерона и Р. Куинна были выстроены диаграммы (профили) организационной культуры 2 Гис. В анкетировании приняло участие 40 сотрудников, из них 3 сотрудника — представители административно-управленческого персонала и 37 представителей основного состава. Был построен 1-«общий профиль (культурограмма) организации», а также профили по отдельным аспектам ОК, выделяемых авторами методики: 2-«важнейшие характеристики», 3 — «стиль лидерства», 4 — «управление наемными работниками», 5 — «связующая сущность организации», 6 — «стратегические цели», 7 — «критерии успеха». Профиль «а», «теперь», отражает актуальное состояние ОК организации; профиль «б» — желаемое (предпочтительное) состояние ОК. Соответствующие диаграммы представлены на рисунках 2.1–2.7.

Общий профиль актуального состояния организационной культуры 1а (рис. 2.1), являющийся усредненным профилей по отдельным аспектам, демонстрирует преобладание демократического (иерархического) и рыночного типов культур.

Профиль корпоративной культуры «2ГИС»

Рисунок 2.1 Общий профиль

Бизнес-процессы строго регламентированы, обмен информацией внутри коллектива также происходит строго по правилам. Внутренний порядок поддерживается правилами, инструкциями, централизованным принятием решений. организации.

Рисунок 2.2 Характеристики

Сходную картину демонстрируют профили 2а-«важнейшие характеристики», 6а — «стратегические цели», 7а — «критерии успеха». Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в бюрократической культуре — своевременность, предсказуемость, плавное течение бизнеса.

Рисунок 2.3 Стиль лидерства

Профиль 4а — «управление работниками» демонстрирует значительный (17 единиц) перевес рыночного типа ОК в сравнении с бюрократическим. В управлении человеческими ресурсами данный тип ОК требует соответствия кадров стратегии бизнеса. Здесь лидер организации должен выступать в роли наставника, организатора, координатора.

Рисунок 2.4 Управление работниками

Сравнение культурограмм «а», «теперь» и «б», «предпочтительно» показывает, что в будущем сотрудники хотели бы видеть в организации преобладание черт клановой и адхократической культур, то есть культур, характеризуемых как гибкие и дискретные.

Рисунок 2.5 Связующая сущность

Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.д.

Рисунок 2.6 Стратегические цели

Преобладание бюрократического типа по большинству профилей свидетельствует о согласованности актуальной ОК. Культурная согласованность более характерна для высокопроизводительных организаций.

Рисунок 2.7 Критерии успеха

Анализ профилей 3б — «общий стиль лидерства» и 5б — «связующая сущность организации» показывает, что подобно профилям 3а и 5а, эти культурограммы похожи между собой; однако, вероятно в последующем  сотрудники отдают предпочтение клановому типу в данных аспектах организационной культуры. Существенное различие культурограмм «а», «теперь» и «б», «предпочтительно» свидетельствует о назревшей необходимости коррекции организационной культуры. Согласованность профилей «предпочтительно» ниже, чем профилей «теперь». Это связано с тем, что профили «б» описывают, по сути, «виртуальную» организацию, в то время как профили «а» представляют оценку существующих характеристик организации.

Основным инструментом этого метода является анкета. Она включает шесть вопросов, каждый из которых предполагает четыре альтернативы ответов. Баллы 100-балльной оценки необходимо распределить между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует данному агентству. Анкета (Приложение 1) содержит две колонки ответов: «Теперь» и «Предпочтительно». В колонке «Теперь» оценивается корпоративная культура фирмы в текущий момент. В колонке «Предпочтительно» дается рейтинговая оценка той корпоративной культуры, которая в идеале должна быть, и которой необходимо стремиться.

После заполнения анкеты в колонке «Теперь» суммируем баллы всех ответов А, получившуюся сумму делим на 6. Аналогичные вычисления производим для ответов B, C и D. Те же действия производим с колонкой «Предпочтительно». В итоге получаем четыре координаты для текущей и четыре координаты для желаемой корпоративной культуры, затем формируем профиль корпоративной культуры.

Из полученного графика видно, что большая часть профиля корпоративной культуры располагается в квадранте Адхократия. Таким образом, агентство имеет адхократическую корпоративную культуру, с некоторыми элементами рыночной.

Расчеты оценки:

 

Нами изучена корпоративная культура организации 2 Гис. С помощью методики Д. Кэмерона, Р. Куинна установлено, что в настоящее время доминирует иерархически-рыночный тип культуры. Данный тип культуры предполагает устойчивое непрерывное течение дел, постоянство воспроизводства оказываемых услуг, развитую иерархическую структуру, строгое следование инструкциям; роль успешного лидера раскрывается через функции организации и контроля. В будущем сотрудники видят организацию 2 Гис как организацию с кланово — адхократическим типом ОК, что подразумевает развитие командного духа, более ощутимое признание заслуг персонала, смещение роли руководителя — руководитель должен проявлять себя как наставник, проявляющий заботу о развитии человеческих ресурсов и поддержании благоприятной атмосферы в коллективе. Лидерство основано на вовлечении сотрудников в принятие решений и разрешении проблем.

Далее продолжим исследование с применением метода Денисона. Этот метод включает анкету, содержащую 60 утверждений, которые позволяют определить специфические аспекты корпоративной культуры по каждой из четырех вышеуказанных характеристик.

Для измерения корпоративной культуры «2ГИС» необходимо заполнить анкету, оценив каждое утверждение от 1 до 5 баллов 1 — минимальный балл и означает «полностью не согласен», 5 — максимальный балл и означает «полностью согласен». (см. приложение 2)

Далее высчитывается значение каждого из 12 индексов. Для этого складываются баллы каждого индекса и полученные числа пересчитываются в проценты, исходя из того, что максимальное значение каждого индекса может быть равно 25 (максимальный бал за каждое утверждение — 5), при этом 25 принимается равным 100%.

Полученные индексы вносятся в диаграмму, разработанную Денисоном. Она ясно отражает состояние корпоративной культуры.

Диаграмма разделена пополам горизонтально, чтобы проводить различие между внешней (верхняя половина) и внутренней (нижняя половина) направленностью.

Вовлеченность и стабильность относятся к внутренней динамике компании, а способность к адаптации и цель, демонстрируют отношения между организацией и внешним окружением.

Диаграмма разделена пополам вертикально, чтобы разграничить гибкие (левая половина) и стабильные (правая половина) стороны организации.

Вовлеченность и способность к адаптации подчеркивают склонность к компромиссу и изменениям, а стабильность и цель делают акцент на предрасположенность организации к стабильности и управлению.

Все индексы, получившиеся в расчетах, выше 75%, что свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры агентства и ее эффективности.

Высокие индексы цели и стабильности указывают на высокую отдачу от инвестиций, активов и предоставления услуг, а также на операционную силу агентства. Стабильность и вовлеченность связаны с качеством результатов работы, производительностью труда,, удовлетворенностью работников. Показатели индексов данных параметров у «2ГИС» означают высокий уровень качества промо-акций, высокую удовлетворенность результатами своего труда со стороны работников.

Способность к адаптации и цель (внешний фокус) влияют на доходы, рост количества предоставляемых услуг и долю рынка. Высокие значения этих индексов свидетельствуют о том, что в «2ГИС» происходит стремительный рост количества предоставляемых услуг и доли рынка.

Исходя из данных, полученных в результате анализа культуры по методу Денисона, можно увидеть, что фирма обладает сильной корпоративной культурой.

Методика «Модель Д. Денисона»

После подсчета анкетных данных были получены результаты (средние значения) (см. табл.2.2.3). Они были отражены в диаграммах (см. рис.2.3. и рис. 2.4.), которые наглядно иллюстрируют, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры, по мнению сотрудников организации. Под миссией подразумеваются значимые долгосрочные направления её развития. Согласованность – система ценностей, конструкты, нормы, которые лежат в основе сильной и устойчивой культуры. Вовлеченность — уровень ответственности за общее дело и чувство сопричастности сотрудников, ориентация на человеческий потенциал. Адаптивность — это трансформация запросов деловой среды в действия, способность организации и членов организации изменяться.

Таблица 2.2.3 — Результаты анкетирования по методике Д. Денисона

Можно сделать вывод, что все элементы культуры, в целом, достаточно развиты (значения индексов находят в пределах 3-4 баллов, т.е. 60-80%), однако уровень параметра адаптивности самый низкий, то есть следует обратить особое внимание на развитие наставничества, также следует отметить, что особо слабой является способность к изменениям, то есть персонал противится инновациям.  Однако, согласованность и вовлеченность (внутренний фокус), которые влияют на качество работы и отношения внутри коллектива, находятся в норме. Согласно интерпретации Д. Денисона [1] , учитывая сферу деятельности компании (информационные технологии), показатели  индексов данных параметров говорят о высоком уровне качества работы.

Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации.

Корпоративную культуру «2ГИС» можно определить как сильную по следующим характеристикам:

1.Четко сформированы, находятся на высоком уровне и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия и базовые ценности.

2. Успешно реализуются программы стимулирования , мотивационные программы, системы поощрений.

По итогам опроса можно сделать следующие выводы.

Эффективную корпоративную культуру в целом отличает следующее:

-слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

-удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

-высокая лояльность сотрудников своей компании, преданность организации и готовность соответствовать высоким стандартам;

-готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Проанализировав общий профиль и частные профили организационной культуры, автор приходит к выводу о том, что компании «2ГИС» необходимо уменьшить степень бюрократизации организационной культуры, и увеличить степень преобладания адхократических ценностей. Добиться этого можно следующими путями:

1. Предоставлять сотрудникам инженерного отдела больше возможностей для творчества.
2. Ориентировать сотрудников на креативность и инновационность.
3. Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, поощрять вовлеченность в бизнес. Это позволит расширить преста
4. Ввести должность менеджера по организационному развитию (изменениями должен кто-то управлять).
5. Ввести различные системы обучения (например, обучение генерированию идей), привлечь к посещению строительных инновационных форумов и т.д.
6. Ввести исследовательский отдел. Проводить исследовании рынка необходимо.

Проведенные исследования показали, что практически у всех групп общественности, в том числе у сотрудников не сформированы должным образом  представления о миссии, стратегических целях и задачах . Поэтому в первую очередь требуют глубокой проработки миссия и стратегия предприятия, поскольку именно они представляют на рынке полноценную картину деятельности и предназначения предприятия и, в конечном счете, определяют концепцию формирования основных составляющих его имиджа.

В настоящее время на предприятии нет необходимости проводить существенные изменения в организации, поскольку предприятие рентабельно и стабильно развивается во внешней среде, в нем четко определены миссия и стратегия деятельности, существуют определенные ценности и символика, выработаны определенные правила и стандарты работы.

Чтобы повысить уровень корпоративной культуры в организации дополнительно рекомендуется осуществить комплексный ряд управленческих действий. Для обеспечения эффективного процесса обучения новых сотрудников, на предприятии «2ГИС» рекомендуется внедрить наставничество. правильно выстроенная система наставничества может помочь новым работникам легче приспособиться к корпоративной культуре, скорее усвоить профессиональные знания и навыки, а в результате – благополучно пройти испытываемый срок.

Заключение

В ходе данного исследования был произведен анализ теоретических источников по теме диагностики и изменения организационной культуры. Также было проведено анкетирование 40 сотрудников компании «2 Гис», по результатам которого были вычерчены несколько профилей организационной культуры.

В целом, анализ теоретических аспектов и практических выкладок, проведенный в рамках данного исследования, позволяет разработать следующие рекомендации по улучшению корпоративной культуры:

1. Предоставление возможностей для творчества и инноваций
2. Введение новых должностей, таких как менеджер по организационному развитию и менеджер по проекту
3. Создание исследовательского отдела
4. Вовлечение в принятие решений
5. Предоставление возможностей карьерного роста
6. Введение обучающих программ
7. Реструктуризация, введение матричных элементов
8. Проведение совещаний и встреч разъяснительного характера
9. Формирование рабочих команд

Основными задачами при формировании имиджа являются [11]:

1. Обеспечение известности организации и повышение уровня доверия к продукту ее деятельности или предоставляемой услуги.
2. Стимулирование развития и повышение конкурентоспособности организации.
3. Определение индивидуальных особенностей организации (ее миссии, целей, отличительных характеристик, фирменного стиля и пр.).

4.отношений внутри коллектива, посредством развития корпоративной культуры.

Следует отметить, что стратегической, долговременной задачей является непрерывное совершенствование имиджа организации с целью достижения «идеального» имиджа.

Будущее персонала компании «2ГИС» напрямую связано с их ценностью которую они могут принести для организации. Из чего можно заключить, что и для сотрудников, и для предприятия в целом актуальным является вопрос непрерывного развития персонала. Таким образом, если организация заинтересована не только в текущем результате, есть смысл задуматься о стратегических программах, нацеленные на развитие сотрудников: семинары, тренинги, курсы и т. д. Определенно, такие мероприятия дают возможность сотрудникам получить необходимые знания, развить в себе нужные качества. Все же, современные условия требуют непрерывного развития, а не разовых мероприятий, а это возможно достичь лишь непосредственно в процессе работы. В современной изменчивой среде любая организация, в том числе и «2ГИС», добивается успеха только в том случае, если ей удается поднять методы своей работы на качественно высокий уровень. В целях достижения вышесказанного целесообразным является внедрение коучинга. При этом, конечный результат менеджмента методом коучинга можно сформулировать так: достигается связь персональных целей и целей организации. Коучинг позволит сотрудникам максимально быстро адаптироваться к этим изменениям, найти пути повышения своей эффективности в новых условиях, найти в себе ресурсы для соответствия новым условиям, добиться максимальной самореализации. Работники начинают понимать, что они достигают своих целей в организации, начинают жить в ней, работать ради организации.

Список источников

1. Акатнова М. [Текст] / К вопросу о гарантированности права на социальное обеспечение / М. Акатнова // Человек и труд. 2016. No 9. С. 17–19.
2. Варданян И.С. [Текст] / Исследования системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. М.: ИНФРА-М. 2015. No 15. 58 с.
3. Ворожейкин И.Е. [Текст] / Управление социальным развитием организации. М.: ИНФРА-М. 2007. С. 45−132.
4. Перегудов С.П., Семененко И.С. [Текст] / Корпоративное гражданство: концепции, мировая практика и российские реалии. М.: Прогресс-Традиция, 2008. 448 с.
5. Тульчинский Г.Л. Бизнес в России. [Текст] / М.: Вершина, 2014. 384 с.
6. Тульчинский Г.Л. [Текст] / Корпоративная социальная ответственность (Социальные инвестиции, партнерство и коммуникации). СПб.: Справочники Петербурга. 2006. 104 с.
7. Якимец В.Н. [Текст] / Социальные инвестиции российского бизнеса: механизмы, примеры, проблемы, перспективы. М.: Перо. 2015. 254 с.
8. Векслер А.Ф., Тульчинский Г.Л. [Текст] / Зачем бизнесу спонсорство и благотворительность. М.: СПЭРО. 2006. 152 с.
9. Кашин В.К., Нещадин А.А., Тульчинский Г.Л. [Текст] / Методика оценки эффективности корпоративной социальной политики (социальных инвестиций и социального партнерства) // Человек и труд. 2009. No 5. С. 22–35.
10. Нещадин А., Горин Н., Тульчинский Г. [и др.] [Текст] / Социальная политика российских компаний. М.: Теис. 2005. 159 с.
11. Симпсон С., Туркин С. [Текст] / Социальное изменение в бизнесе. Как сделать корпоративное гражданство выгодным для бизнеса и общества. М.: СПЭРО. 2001. 156 с.
12. Michon C., Stern P. La dynamisation sociale. — P.: Ed. D’ organisation, 1985 – С. 250.
13. Shein E.H. Organizational Culture and Leadership: A dynamic view. — San Fransisco. CA.: Jossey-Bass Inc., 1985 — С.358.
14. Brown A. Organisational Culture. / A. Brown. — London: Pitman Publishing, 1995 — С.35.
15. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием — № 1(13) 2005 — С.59
16. Ракишева Д.К. ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ИМИДЖ КОМПАНИИ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXXII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3(32). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/3(32).pdf (дата обращения: 17.03.2018)
17. Акопян М. С. Значимость имиджа для организации. Корпоративная идентичность // Молодой ученый. — 2017. — №19. — С. 113-115. — URL https://moluch.ru/archive/153/43387/ (дата обращения: 17.03.2018).
18. Савеленок, Е. Идеология управления в организации [Текст] / Е. Савеленок // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №3. – С. 38 – 46. – Библиогр.: с. 46.
19. Сметана, В.В. Социальные организации: структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент [Текст] / В.В. Сметана; Под науч. ред. В.И. Курбатова. – М. : Современная экономика и право, 2007. – 296 с. ; 20 см. – Библиогр.: с.285-295.  – 3000 экз. – ISBN 978-5-8411-0230-4.

Прикрепленные файлы:

kr_m_Human_Resource_Management_14.03.17_1

kursovayachistovik!!!!!!!!

MR_KR_Menedzhment_ot_27.02.17_1