МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЁ РАЗРАБОТКА Часть 2

1 2

---

2. Анализ маркетинговой стратегии предприятия ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл», г. Казань 

 

2.1. Организационная-экономическая характеристика ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» на туристическом рынке РТ за период 2017-2019 гг.

Основной вид деятельности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» — деятельность туристических агентств. ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» расположено по адресу: 420044, Республика Татарстан, город Казань, улица Короленко, дом 31а, помещение 1002.

ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» — многопрофильная туристическая компания, действующая на рынке Казани и РТ. Дата основания 2005 г. Миссия ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» — непрерывное совершенствование, развитие и изменение к лучшему. Особенности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл»: 

— развитая розничная сеть Офисов продаж туристического продукта;

— направления MICE (от англ. Meetings, Incentives, Conferences,Exhibitions,  область индустрии делового туризма, связанная с организацией и проведением различных корпоративных мероприятий) и бизнес-тревел [42]. 

ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» партнер международного туроператора Pegas Touristik. Сфера деятельности включает все страны мира. Особое внимание компания уделяет массовым направлениям.

ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» предоставляет профессиональное туристическое обслуживание гостям, прибывающим в Россию. При этом важнейшим направлением работы компании является профессиональное корпоративное обслуживание российских и западных компаний. Концепция развития ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» — организация качественного отдыха по всему спектру направлений в сегменте средне- и высокобюджетных туров и соблюдение высоких стандартов качества на всех этапах производства туристского продукта. Специализация компании – обеспечение полного спектра услуг в организации делового и индивидуального туризма в России, странах СНГ и зарубежья [42]. 

Предоставляемые услуги: 

— корпоративное обслуживание; 

— организация индивидуальных и эксклюзивных туров;

— бронирование и продажа авиа и железнодорожных билетов; 

— организация чартерных авиарейсов, 

— фрахтование самолетов бизнес авиации; 

— бронирование гостиниц по России и за рубежом; 

— организация VIP обслуживания в аэропортах. 

Общая численность штата работников предприятия – 12 человек. Опыт успешной деятельности сотрудников компании на рынке туристического бизнеса около 20 лет.

В качестве показателей динамики развития организации были рассмотрены общеэкономические показатели (объем работы, прибыль) за три последних отчетных года, показатели численности персонала за три последних отчетных года.

Общеэкономические показатели по ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» за последние три года представлены в таблице 2.1.1.

 

Таблица 2.1.1

Общеэкономические показатели по деятельности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» за 2017-2019 гг. (в млн. руб.)

Источник: составлено по данным бухгалтерской отчетности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» за 2017-2019 гг.

На рисунке 2.1.1 представлен график, наглядно отражающий динамику изменения общеэкономических показателей деятельности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл».

Источник: составлено по данным бухгалтерской отчетности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» за 2017-2019 гг.

 

Рис. 2.1.1. Динамика общеэкономических показателей ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» за 2017-2019 гг. (в млн. руб.)

 

Согласно рисунку 2.1.1 в ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» наблюдается рост объема услуг от 10,7 млн. руб. в 2017 г. до 14,2 млн. руб. в 2019 г.

Процесс развития компании связан с постоянным расширением перечня предлагаемых тупродуктов и услуг. Общая программа развития турфирмы ставит своей целью увеличение прибыли от реализации за счет роста объемов продаж и предложения новых видов турпродукта. Изменение основной деятельности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» не планируется. 

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.2. 

Структура организации линейно-функциональная, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации (правил внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актов). Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия.

 

Источник: составлено по внутренним документам ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» [38], [39]

Рис. 2.1.2. Организационная структура управления ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» на 2019 г.

 

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором. Для осуществления своей деятельности генеральный директор использует организованную на предприятии систему управления. Структура данной системы управления носит устойчивый характер линейно-функциональной организации. К функциональным подразделениям относятся отдел маркетинга, отдел кадров, бухгалтерия и отделы, подчиненные коммерческому директору. 

Общие положения, функции, задачи, обязанности отделов прописаны в положениях об отделах. Взаимосвязь отделов с другими подразделениями предприятия также указаны в положении об отделе. Для каждой должности разработаны должностные инструкции. 

Функции специалистов ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» представлены в Приложении 1.

На генерального директора возлагается исполнение следующих обязанностей:

— осуществляет контроль над работниками Общества;

— продвижение на рынке продукта Общества и создание нового;

— соблюдение конфиденциальности сведений, составляющих коммерческую тайну;

— соблюдение условий владения, пользования, распространения и защиты коммерческой тайны и интеллектуальной собственности предприятия;

— своевременно занимать рабочее место;

— помимо основной деятельности, выполнение любых других функций в случае производственной необходимости, не идущих вразрез с деятельностью Общества [39].

На коммерческого директора возлагается исполнение следующих обязанностей:

— выполняет обязанности генерального директора в случае временного отсутствия последнего;

— анализирует, корректирует, разрабатывает финансовую политику Общества;

— осуществляет контроль над работниками Общества;

— продвижение на рынке продукта Общества и создание нового;

— соблюдение конфиденциальности сведений, составляющих коммерческую тайну;

— соблюдение условий владения, пользования, распространения и защиты коммерческой тайны и интеллектуальной собственности предприятия;

— своевременно занимать рабочее место;

— помимо основной деятельности, выполнение любых других функций в случае производственной необходимости, не идущих вразрез с деятельностью Общества и согласованных с директором.

На менеджера по туризму возлагается исполнение следующих обязанностей:

— изучение продукта данного направления, предлагаемого Обществом;

— содействие Обществу в создании и реализации нового продукта;

— осуществление поиска клиентов и создание системы сбыта продукта, агентской сети;

— осуществление телефонной, факсимильной и другой связи с партнерами Общества.

— осуществление приема и учета клиентов данного направления, организация их обслуживания (информационного, технического и сервисного);

— соблюдение конфиденциальности сведений, составляющих коммерческую тайну;

— соблюдение условий владения, пользования, распространения и защиты коммерческой тайны и интеллектуальной собственности предприятия;

— своевременно занимать рабочее место;

— отправление и встреча корреспонденции по мере необходимости;

— помимо основной деятельности, выполнение любых других функций в случае производственной необходимости, не идущих вразрез с деятельностью Общества и согласованных с директором.

В обязанности менеджеров по туризму входят:

— прием звонков;

— консультирование клиентов;

— взаимодействие с менеджерами из туроператорских компаний;

— исследование рынка;

— подбор тура, соответствующего запросам клиента;

— оформление договора с клиентом.

Таким образом, одной из главных задач менеджеров по туризму является продажа готового продукта, привлечение и удержание большего количества клиентов, ведь от этого в основном и зависит их хлеб, поэтому, прежде чем найти клиентов и заработать свои деньги, многим менеджерам приходится изрядно потрудиться.

Менеджеры туристического агентства должны обладать не только необходимыми знаниями, но и определенными способностями:

— коммуникабельные способности, то есть умение находить с людьми общий язык и подстраиваться под их волну;

— вербальные способности, то есть умение говорить четко, ясно, выразительно и с интонацией;

— организаторские способности, умение принимать решения в неординарных ситуациях и решать проблемные ситуации;

— ораторские способности, то есть умение слушать, грамотно выражать свои мысли и умение убеждать;

— мнемические способности, то есть должна быть развита и долговременная и кратковременная память.

Динамика среднесписочного состава работников исследуемого предприятия за период 2017-2019 гг. представлена в таблице 2.1.2.

 

Таблица 2.1.2

Списочный состав сотрудников ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» с 2017 по 2019 г.

Источник: составлено автором по данным отдела кадров ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» [38], [39]

 

Как видно из таблицы 2.1.2 состав персонала ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» в течение исследуемого периода вырос с 9 до 12 человек. Эти изменения были связаны с расширением деятельности турфирмы, ростом количества клиентов и документооборота.

Каждый менеджер по туризму ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл»:

— посещает семинары, в рамках которых проводится обучение по направлениям деятельности (общая информация о стране, основные курортные зоны страны, особенности отельной базы курорта, особенности визового режима, пребывания в стране, правила поведения туристов в стране, изменения, произошедшие за последнее время и т.д.), 

— участие в выставках, таких как МIТТ (проводится в Москве 2 раза в год весной и осенью, дает возможность познакомиться с партнерами по работе лично, наладить более тесные связи для более плодотворной работы в сезоне, а также узнать о новых направлениях деятельности, новых технологиях, облегчающих работу, новых маршрутах), 

— посещение мастер-классов, которые проводят непосредственно представители отелей. 

Такие мероприятия дают возможность менеджерам туристических агентств более правдиво, подробно описывать клиентам то, что их ожидает. 

Также существуют курсы повышения квалификации сотрудников турфирм на базе Государственного комитета по туризму РТ, которые проводятся 1 раз в 3 года – это плановые, а также и внеплановые в зависимости от темы мероприятия. Например, при угрозе наступления эпидемии птичьего гриппа проводись семинары по профилактике заболевания в странах, где были зафиксированы случаи заболевания людей, обучали менеджеров тому, как надо проводить инструктаж с туристами и, где возможно было сделать необходимые прививки в РТ [38].

В межсезонье, когда количество туристов небольшое, по сравнению с летним периодом каждый сотрудник занимается самообразованием. В офис приходят периодические газетные издания, и каждый сотрудник фирмы должен быть в курсе всех изменений, как в законодательстве, так и в сфере непосредственного обслуживания туристов (новые маршруты, изменения в отельной базе, изменения в визовом режиме).

Виды работ, выполняемых на рабочем месте и затраты рабочего времени, представлены следующим образом:

— работа с клиентами – 60%;

— пополнение базы данных – 20%;

— оформление и учет туров – 15%;

— работа с туроператорами – 10%;

— содержание в чистоте рабочего места – 5%.

Все менеджеры по туризму ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» имеют или получают в данный момент высшее образование. Почти все имеют именно туристическую направленность в обучении. Также проходят курсы повышения квалификации, участвуют в образовательных турах.

 

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на разработку стратегии ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» на рынке туризма и ритейла РТ

Организацией маркетинговой деятельности на предприятии занимается генеральный директор. Маркетинговая деятельность в турфирме заключается в основном в организации рекламной деятельности и проведению кабинетных исследований.

Анализ маркетинговой деятельности турфирмы начнем с характеристики рынка, полученной в результате исследования, проведенного генеральным директором ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл».

Сегодня в Казани функционирует около 300 туристских компаний, индустрия туризма создает порядка 33 тысяч рабочих мест. 

Большинство турфирм занимаются турагентской деятельностью, туроператорами являются 23% всех фирм, а совмещают оба вида деятельности 35% фирм.

Далее проанализируем использование средств рекламы ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» и его основных конкурентов. Результаты сравнительного анализа приведены в таблице 2.2.1.

 

Таблица 2.2.1

Результаты сравнительного анализа средств рекламы

Источник: составлено по данным ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» за 2019 г.

 

Как видно из таблицы, по степени охвата целевой аудитории ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» выгодно отличается от конкурентов, используя больше рекламных носителей.

Для продвижения своих услуг турфирма подает рекламу в интернет (реклама на сайтах и в социальных сетях), реклама в печатных изданиях (справочник «Что и где?», выпуск флайеров и т.д.), наружная реклама, реклама в здании. Так же ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» высылает своим клиентам поздравительные открытки с праздниками (Новый год, 8 марта, 23 февраля, День Рождения), делает GSM-рассылку, а также приглашает их воспользоваться новыми предложениями турфирмы.

Главная цель для турфирмы на сегодня – это выживание в условиях жесткой конкуренции на рынке, что требует от ее руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, огромная работоспособность. В дальнейшем турфирма будет развиваться успешно, так как имеет большие перспективы.

Проведем сравнительную характеристику ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» с двумя ближайшими конкурентами (таблица 2.2.2).

 

Таблица 2.2.2

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл»

Источник: составлено по [14]

 

Для трансформации показателей таблицы 2.2.2 выраженных в различных единицах измерения в одну – бальную оценку строится таблица 2.2.3.

В соответствии с важностью показателей распределим весовые коэффициенты и вычислим взвешенные оценки для всех турфирм (таблица 2.2.4). Взвешенная оценка определяется как произведение бальной оценки по показателю на его весовой коэффициент по показателю (2.2.1) [12, с.16]: 

 

Взвешенная оценка = весовой коэффициент * балл (2.2.1)

 

По сумме баллов лидирует ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл», за ним с небольшим отрывом следует ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл», а по сумме взвешенных оценок лидирует ООО «КругоСветка», поэтому построим конкурентный профиль ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» по отношению именно к этому турпредприятию. 

 

Таблица 2.2.3

Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения, в одну бальную оценку

Источник: составлено по [14]

 

Таблица 2.2.4

Оценка конкурентоспособности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл»

Источник: составлено по [14]

 

Таблица 2.2.4

Оценка конкурентоспособности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл»

Источник: составлено по [14]

 

Степень приоритетности в таблице 2.2.5 определяем по значению весовых коэффициентов соответствующих показателей в таблице 2.2.4.

 

Таблица 2.2.5

Конкурентный профиль ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» по отношению к конкуренту – ООО «КругоСветка»

Источник: составлено по [14]

 

Таким образом, по данным таблицы 2.2.5 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» по сравнению с его конкурентом – «КругоСветка» являются качество обслуживания и имидж турфирмы. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности турфирмы.

Оценка конкурентного положения в отрасли реализуется при помощи такого инструмента как SWOT-анализ. Целью SWOT-анализа является поиск сильных и слабых сторон предприятия, определение возможностей и присутствующих угроз на рынке [7, c.37]. 

В SWOT-анализ входит изучение трендов развития компании анализ возможностей, которые открываются при использовании преимуществ и недостатков компании, определение целей и задач, а также выявление возможностей и угроз в макросреде

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды мы получили следующий список возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» (таблица 2.2.6).

Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры, а затем строится матрица. В таблице SWOT-анализа (таблица 2.2.7).

«+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;

«-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозу;

«0» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами [4, с.43].

 

Таблица 2.2.6

Возможности/Угрозы и Силы/Слабости среды ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл»

Источник: Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика: Учебное пособие / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 383 c.

 

Таблица 2.2.7

Основные факторы матрицы SWOT

Источник: Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика: Учебное пособие / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 383 c.

 

Исходя из результатов анализа, было установлено, что внешние и внутренние факторы позволяют данной организации расширить рынок предоставляемых услуг.

В период самоизоляции, когда практически все процессы перешли в онлайн, важно переключить освободившиеся ресурсы на новые задачи:

— поиск новых идей развития туристического продукта;

— сбор информации о туристах (которые сегодня активны онлайн как никогда ранее) и уточнение портрета сегментов целевой аудитории;

— развитие новых каналов коммуникации с пользователями;

— проведение исследований рынков (внешних и внутренних);

— наблюдение за конкурентами и их маркетинговой активностью.

Сегодня туристический сектор оказался в очень сложной ситуации. Чтобы остаться на плаву важно вовремя реагировать на ситуацию, быстро расставлять и менять приоритеты и перераспределять ресурсы. Особенно важно помнить, от того, какие действия и шаги вы предпринимаете сегодня, зависит то, с какой репутацией ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» выйдет из карантина.

С пандемией расстановка сил полностью изменилась: за несколько месяцев ограничений люди успели привыкнуть к онлайн-покупкам – тем более, что этот способ оказался более безопасен за счет исключения контактов с другими людьми.

Кроме того, необходимость перевести часть сотрудников на работу из дома вынудила ряд агентств перейти на удаленный формат. В интернет сместились и продажи в сфере делового туризма: по подсчетам «Сбериндекса», онлайн-покупки билетов на авиарейсы в этом сегменте составили почти 94%.

В результате важным конкурентным преимуществом для участников рынка стало наличие развитых онлайн-инструментов. Сюда относится не только возможность дистанционной оплаты, но и удобные системы поиска, собственные мобильные приложения, функциональный сайт, а также возможность оперативно внести изменения в тур и понятная система отмены и возврата денег.

Особое внимание пришлось уделить и онлайн-поддержке: в случае отмены поездки покупатель хочет быстро связаться с компанией, а перегруженные колл-центры не всегда это позволяют.

Поэтому так важны стали системы быстрой связи клиента с организацией: сервисы обратного звонка, онлайн-консультации, виджеты и аккаунты в мессенджерах для чата с сотрудниками.

Большой потенциал есть и у более нестандартных технологических сервисов: как показало исследование компании Booking, больше половины респондентов хотели бы воспользоваться инновационными инструментами, которые помогли бы усилить впечатления от отдыха – например, цифровыми гидами.

Кроме того, потребители ждут, что турагентства будут предоставлять им персонализированные предложения: так, 41% участников опроса заинтересованы в использовании искусственного интеллекта для анализа их предыдущих поездок и подбора подходящих туров.

Большая часть спроса на цифровые сервисы идет со стороны самостоятельных путешественников: они покупают билеты на рейсы и бронируют отели с помощью онлайн-агентств, таких, как «Купибилет», фиксируют план поездки в Google Trips и ищут автомобиль на GetTransfer.

В условиях пандемии интерес к таким поездкам сильно вырос: это связано как с ростом доли внутреннего туризма, так и со стремлением перестать зависеть от посредника.

В связи с этим увеличилась и востребованность digital-инструментов для самостоятельных путешествий – в частности, конструкторов интересных маршрутов, мобильных приложений для экскурсий и, конечно, ресурсов с аудиогидами.

Так, летом 2020 г., с началом ослабления ограничений, платформы уличных и музейных аудиогидов отметили скачок спроса на гидов по локальным достопримечательностям и местам, куда легко съездить на выходные.

Среди самостоятельных путешественников востребованы также технологии, которые помогут сделать поездку более комфортной: по данным Booking, 57% туристов хотели бы иметь возможность отслеживать багаж через мобильное приложение, а 31% заинтересованы в общении с «виртуальным турагентом», который может давать консультации об организации отдыха [43].

Особенно важной в 2020 году стала и возможность выбрать и приобрести в онлайне туристическую страховку, включающую покрытие от коронавируса, а в идеале – еще и выплаты в случае отмены поездки.

Так, популярный онлайн-агрегатор предложений по страхованию путешественников, платформа «Черехапа», еще в начале пандемии стал показывать, включена ли в страховку компенсация расходов, связанных с COVID-19.

Стремление снизить риск заражения во время отдыха повысило спрос на бесконтактные технологии. В аэропортах бумажные посадочные талоны уступают место электронным, а пассажиры все чаще регистрируются онлайн, чем на стойках: так, в ноябре электронную регистрацию на рейсы S7 Airlines в Домодедово прошли 62,6% пассажиров – на 10,3% выше, чем за аналогичный период 2019 года [43].

Но авиаперевозки – не единственный сегмент рынка, где технологии позволяют заменить физические носители на цифровые сервисы: в ближайшем будущем регистрацию в отеле можно будет проходить, минуя ресепшн.

Идентифицировать гостя будут помогать биометрические данные – систему таких решений под названием Traveler ID развивает компания Amadeus. Идея появилась еще до пандемии: с помощью оцифрованных данных человека можно будет идентифицировать на протяжении всего путешествия, что позволит избежать очередей на паспортном контроле, выходах на посадку и долгих регистраций в гостиницах.

Кроме того, больше не нужно будет носить с собой документы, и бояться перед поездкой забыть паспорт дома.

Эти и многие другие цифровые решения в туризме с большой долей вероятности продолжат развиваться и после окончания пандемии.

Потребители стали больше доверять онлайн-инструментам и e-commerce и перенесли часть своих привычных действий в цифру. Конечно, это не значит, что офлайн уйдет в прошлое: в офисах агентств всегда будут свои посетители.

Но цифровизация станет обязательным условием для развития на туристическом рынке, поэтому тем, кто хочет сохранить конкурентоспособность, придется, так или иначе, выходить в онлайн.

 

2.3. Разработка маркетинговой стратегии для ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» с учетом фактором внешней среды и план по ее реализации на кратко, -средне, -долгосрочные периоды.

По итогам проведенного анализа можно разработать план маркетинга.

Чтобы реализовать возможность «увеличение объема продаж» предлагается создание филиальной сети, т.к. ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» известное амбициозное турагентство.

Начинать разработку программы развития филиальной сети для организации на примере ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» считаем целесообразным с планирования открытия одного филиала. В случае успешности работы данного филиала, проводится повторное изучение внешних и внутренних факторов и разрабатывается управленческое решение о степени экономической целесообразности открытия последующих филиалов.

Итак, маркетинговая стратегия – расширение рынка посредством открытия филиала.

На текущий момент в главном офисе ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» 12 чел. При открытии первого филиала планируемая численность персонала филиального отделения ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» — 10 чел.

При этом, в структуре персонала филиала ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» предполагаются те же категории персонала, что и структуре персонала, работающего в главном офисе.

Предполагаемая структура персонала первого филиала ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» по категориям представлена в таблице 2.3.1.

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями.

 

Таблица 2.3.1

Предполагаемая структура персонала первого филиала ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» по категориям

Источник: составлено по [24]

 

При описании характеристики организации было отмечено, что структура управления данной компании относится к типу линейно-функциональной. Считаем целесообразным выстраивать структуру управления филиальной сетью по данному же типу.

В головном офисе ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» в Казани создается новый отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. При этом, руководители региональных филиалов ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» не будут наделены широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл», которая только планирует начать региональное развитие и создавать первый филиал.

Для повышения конкурентоспособности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» необходимо применять инновации в обслуживании клиентов, чтобы идти в ногу со временем и не терять свои позиции на рынке. В обслуживании клиентов основным фактором является персонал турфирмы. Таким образом, необходимой инновацией в обслуживании клиентов может стать развитие персонала турфирмы. Это будет способствовать улучшению обслуживания клиентов турфирмы.

Что бы повысить уровень обслуживания клиентов и сделать работу ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» эффективной при минимальных затратах необходимо подключиться к профессиональной версии системы ТУРЫ.ру (www.profi.tury.ru) и направить менеджеров на бесплатное обучение. 

Когда ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» станет пользователем предложенной системы, то в качестве дополнительной услуги будет прилагаться установка на сайте фирмы модуля «Поиск тура для туристов» с полной базой туров (аналог поисковой системы на www.tury.ru). Модуль устанавливается в указанном месте и выполняется под дизайн ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл». 

Любой турист, зашедший на сайт, выбирает себе тур и заказывает его. Все заказы ложатся в «ОФИС On-line» «Центр Туризма и Отдыха Ритейл». Турист может наблюдать за ходом бронирования и подтверждением всех составляющих своего заказа в опции «Ваш ЗАКАЗ», которая устанавливается на сайте ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл». Менеджеру ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» остается лишь принять оплату у туриста и работать с заказом в своем «ОФИСе On-line» 

Для повышения эффективности работы менеджеров по туризму ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» и улучшению обслуживания клиентов предлагается создание условий для личностного роста менеджеров по туризму.

План мероприятий по внедрению проекта представлен в таблице 2.3.2.

 

Таблица 2.3.2

План мероприятий по внедрению проекта в ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл»

Источник: составлено по [24]

 

Таким образом, на внедрение проекта потребуется 2 месяца (с июня по июль 2021 года).

На рисунке 2.3.1 представлено дерево целей предлагаемого проекта.

Далее ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» предлагается контактная стратегия продаж, потому что основное назначение продавца в ней – вступать в коммуникацию, в отношения с клиентом, устанавливать контакт, выяснять его потребности, т.е. это соответствует специфике деятельности турагентства.

Цель продажи достигается опосредованно – как следствие интереса ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» к потребностям клиента, как следствие умения решать проблемы клиента. Здесь продавец «на службе» у клиента.

Коммуникация в контактной стратегии – присоединение к потребностям клиента и его ведение в сторону своих интересов. Задача турагентства – выяснить (понять, изучить, догадаться и т.п.) потребности клиента и встроить

Источник: составлено по [15]

Рис. 2.3.1. Дерево целей проекта повышения качества обслуживания клиентов для повышения конкурентоспособности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл»

 

свое предложение в систему потребностей клиента или помочь ему сформировать у себя новую потребность, о которой он до этого и не подозревал.

Чтобы достичь результата в контактной стратегии, ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» нужно:

— установить контакт с клиентом;

— выяснить его потребности;

— «надеть» свой товар на потребности Клиента.

Для этого ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» необходимо:

— демонстрировать искреннюю заинтересованность в потребностях клиента;

— рассказывать клиенту про него, а не про свои услуги;

— говорить с клиентом на языке, понятном ему, а не удобном специалистам агентства;

— отвечать на вопросы клиента, а не «давить» клиента «своей образованностью»;

— уметь перевести разговор на тему услуг.

Обучение персонала ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» этой стратегии связано с освоением:

— типов клиентов,

— типов потребностей;

— типичных шаблонов общения (как вести себя с «импульсивными», «упрямыми», «молчаливыми» и прочими клиентами).

Преимущество коммуникативной стратегии в ее нацеленности на конкретного клиента, что особенно важно при сложных, индивидуальных продажах.

Следующим предложением является использование партизанского маркетинга для увеличения объема продаж.

Если возникает негативное отношение к информационному потоку, связанного с трудовой деятельностью, то повышается лояльность к информационному потоку из личного круга общения – семья, друзья (даже банально по закону сохранения энергии). И чем больше реклама воздействует на целевую группу, тем больше лояльности и доверия будет возникать в личном информационном потоке. Воздействие именно на данный узел общения и составляет основу методики, которая предлагается ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл». Целевая аудитория ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» в данном случае – владельцы крупных, средних и малых предприятий.

Ключевая идея методики – воздействовать не напрямую на целевую группу, а именно на их личный круг общения. При этом важно уйти от стандартных рекламных мероприятий и прибегать к партизанскому воздействию. Для использования методики производится проведение предварительного этапа исследований. Задачи исследования – определить режим дня основной целевой группы, а далее, исходя из полученных данных, составить таблицу основных проблемных ситуаций общения основной целевой группы в личном кругу общения. Дополнительно необходимо выяснить места пребывания (отдых, досуг, работа, общение, спорт) личного круга, на который будет направлено прямое воздействие. Сведенные данные о проблемных ситуациях при общении в личном круге общения входят в основу кампании по методике.

Большая часть личного круга общения основной целевой группы испытывает недостаток общения с группой (недостаток общения внутри семьи) в виду высокой занятости последних, поэтому при продвижении информации ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» необходимо делать упор на обратное: «Муж уделяет мало времени семье? Дайте ему наш телефон, и он чаще будет с Вами».

Методика предполагает, что при правильном донесении информации (здесь можно провести аналогию с разработкой и работой брэндов), личный круг общения – жены, дети, родители, друзья – сами правильно смогут преподнести информацию до основной целевой группы и при этом не встретят препятствие перед своим информационным потоком. Муж склонен доверять жене, сын родителям, а друг друзьям.

Суть методики: Представьте, Вы вернулись с работы, где встретились за рабочий день как минимум с дюжиной рекламных сообщений, Вы устали и каждый день вешаете на дверь надпись «Рекламным агентам вход запрещен», и вот в таком настроении пришли домой, расслабились, возможно, включили телевизор, а там как раз футбол… И вот в такой момент домой возвращается ваш любимый сын или дочь, и ласково вручает Вам листочек, с координатами какой-то компании и с серьезным лицом говорит «Папа, ты обещал завтра сходить со мной на каток». Разве вы негативно воспримите такую информацию от ребенка? Конечно, нет. А тем временем первая задача выполнена – информация о турагентстве и о его преимуществах попала в ваши руки и под ваш взор. А дальше – грамотно составленное предложение, без давления, просто с явными преимуществами.

ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» не может знать на 100% целевую группу, но если оно понравится личному кругу общения, то он сам сделает так, чтобы турагентство понравилось руководителям предприятий, ведь личный круг общения знает целевую группу лучше, чем ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл».

Расходы на такое продвижение будут минимальны. Разработка идей и макетов материалов – работа специалистов ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл». Типография обходится не больше 250 долларов, а вопрос размещения материалов в местах нахождения личного круга общения целевой группы – результат того самого административного ресурса. Стараясь привлечь внимание и «зацепить» жен руководителей, можно договориться с фитнес центрами и косметическими салонами, друзей – ресторанами и клубами отдыха.

Таким образом, если большая часть или все турагентства воздействуют напрямую на владельцев и руководителей предприятий, вызывая как минимум нейтральное отношение к такому потоку информации, то ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» принимает решение о работе с «тылом» — личным кругом общения.

Главная задача при этом – аккуратная формулировка рекламных сообщений, важно не допустить подобного мнения «НУ ВОТ ДАЖЕ ЗДЕСЬ НЕ ДАЮТ РАССЛАБИТЬСЯ», информационный поток, который от ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» пройдет до целевой группы через личный круг общения, должен быть желаем, и воздействовать на самые эффективные эмоциональные рычаги.

На данный момент клиенты приходят в ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» чаще «по рекомендации». Однако тенденции меняются. Туристические услуги ищут через сеть «Интернет» и чаще всего такой поиск осуществляется при помощи поисковых машин.

Стоимость привлечения клиентов из Интернета в десятки раз ниже, чем при использовании печатной или наружной рекламы. Для того, чтобы получить максимальный эффект от Интернет-продвижения для ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл», необходимо продвигать собственный сайт, на котором обязательно должны быть:

— информация обо всех предложениях и услугах турфирмы;

— цены на услуги (или вилка цен);

— контактная информация: телефон, адрес, схема проезда.

Предлагается совершенствовать продвижение услуг ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» следующим способом – оптимизация интернет-сайта. Это самый дешевый способ привлечения клиентов. Вкратце, суть услуги состоит в привлечении на сайт ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» целевых посетителей с крупнейших поисковых машин «Яндекс» и «Гугль». Первые результаты достигаются уже через 1-2 месяца после начала работ. Корпоративный интернет-сайт является важнейшим инструментом PR-коммуникации. 

Для формирования и управления репутацией ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» с целью увеличения объема продаж могут быть использованы следующие направления работ:

— работа с отзывами о турагентстве (порталы, блоги, форумы и т.д.);

— написание и распространение PR-статей;

— написание и распространение новостных пресс-релизов;

— управление репутацией турагентства в социальных сетях.

Размещаемые массивы положительной информации индексируются поисковыми системами. Необходимо выводить сайты с позитивной информацией на первые страницы всех поисковых систем по поисковым запросам, определенных как важные для репутации и имиджа ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл».

Проведем расчет предполагаемых затрат на реализацию программы развития филиальной сети организации ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл».

Единовременные затраты на проект составят 0,01 млн. руб., текущие затраты составят 0,31 млн. руб. Окупаемость проекта по развитию филиала за год будет достигнута при условии получения доходов от филиала в размере, превышающих общую сумму расходов (выше 0,622 млн. руб.) (таблица 2.3.3).

 

Таблица 2.3.3

Планируемые затраты на реализацию плана маркетинга по расширению рынка посредством открытия филиальной сети ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» (в млн. руб.)

Источник: составлено по [25]

 

Расчет сметы на проведение остальных разработанных мероприятий представлен в таблице 2.3.4.

 

Таблица 2.3.4

Расчет сметы на проведение разработанных предложений

Источник: составлено по [9]

 

Возможный рост прибыли рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов. Экспертами выступали директор ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл», коммерческий директор, главный бухгалтер, два консультанта консалтинговой фирмы «Сотрудничество». Прогнозируемое увеличение выручки составит 5% или 0,7 млн. руб. 

Исходные данные для расчета экономической эффективности разработанных предложений приведены в таблице 2.3.5.

 

Таблица 2.3.5

Исходные данные для расчета экономической эффективности проекта

Источник: составлено по [9]

 

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в таблице 2.3.6.

 

Таблица 2.3.6

Расчет показателей экономической эффективности разработанных предложений

Источник: составлено по [9]

 

Целесообразность предложенных мероприятий подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 0,35 млн. руб. (350 тыс. руб.). 

Таким образом, в результате внедрения проекта величина доходов возрастет на 5%, численность персонала останется неизменной, а производительность работников увеличится на 5%, прибыль возрастет на 189,47%. Можно сделать вывод о целесообразности внедрения разработанного проекта.

Во время вынужденной изоляции ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» общалось с клиентами удаленно, решая вопросы переноса заявок, переоформления договоров, а иногда и заключения новых сделок. В профессиональной среде все чаще звучат мнения, что постоянный офис не так уж и нужен для эффективной работы, и всю деятельность можно безболезненно перевести в онлайн. 

По мнению автора, эти прогрессивные идеи таят в себе серьезную угрозу для турагентского бизнеса: к полному переходу в онлайн готовы далеко не все агенты, а развивая удаленное взаимодействие с туристами, они только ослабляют связи с постоянными клиентами и не приобретают новых. 

Просто потому, что 90% среднестатистических турагентств изначально были заточены под другой формат взаимодействия с клиентом. У них были свои небольшие группы и аккаунты в соцсетях, простые сайты, и этим в большинстве случаев ограничивалось все их присутствие в сети.

Сейчас повсеместно слышны призывы переходить в онлайн. Но на протяжении многих лет целый ряд крупных компаний выстраивали свою работу в онлайне, налаживали поток, просчитывали издержки. Это зона жесточайшей конкуренции, где все решает цена. И небольшим турагентствам здесь никак не выиграть.

Но в то же время ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» давно выстраивает «удаленное» общение со своими клиентами, карантин просто ускорил этот процесс. К тому же отказ от офиса снижает издержки, а в нынешней ситуации это важно.

Если разбираться более предметно, то до последнего времени ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» в основном зарабатывал на прямых продажах, face-to-face. И параллельно шел процесс перевода на дистанционное обслуживание: заключение договоров, оплаты, отгрузка документов – этим, как правило, все и ограничивалось.

То есть онлайн в данном случае, будь то электронная почта, мессенджер, соцсети или видеоконференция, — всего лишь один из каналов общения с клиентами. Этот канал уступает по эффективности простому телефонному разговору – и с точки зрения передачи информации, и с точки зрения эмоциональной вовлеченности. Видеосвязь в этом смысле имеет еще больший потенциал, но пока не дошли до столь широкого ее распространения.

Если всех существующих клиентов перевести на онлайн-коммуникацию, то может случиться так, что ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» останется без клиентов. Ведь если приучить всех своих клиентов к покупкам онлайн, то возможностей сближения будет все меньше, и в какой-то момент они просто исчезнут.

В ближайший год рынок с точки зрения спроса «схлопнется» настолько, что нынешнее количество туристических агентств окажется не нужно. Действительно, в связи с этим кто-то из них перейдет в онлайн. Одним из вариантов может стать трансформация в некий консьерж-сервис, поскольку у ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» есть наработанная клиентская база, с которой выстроились доверительные отношения.

В этом случае стоит продолжить общение с туристами даже сейчас. Однако не стоит сводить онлайн-общение к стандартным рассылками, иначе это превратится в постоянное скидывание всего, что только есть. Очевидно, люди, которые находятся в зоне стресса, скорее всего, будут реагировать крайне отрицательно. Лучше, например, позвонить, выяснить, какая сейчас у клиента ситуация, стоит ему что-то предлагать или лучше перезвонить через какое-то время.

Так или иначе, продолжать общение нужно – независимо от канала коммуникации. Важно понимать, чем эти люди живут, как меняются их настроения.

Есть такая стандартная процедура, как АВС-анализ по продажам, где A – это ключевые товарные позиции, а В и С – менее значимые. Сейчас имеет смысл провести такой же анализ клиентской базы, составить некую матрицу лояльности клиентов с точки зрения их адекватности происходящим процессам. Тут важно смотреть не на прибыль, которую приносили те или иные туристы, а именно на их адекватность. Таким образом в категорию А попадают те клиенты, которые спокойно все восприняли, готовы ждать открытия направлений, соглашаются на перенос заявок. Соответственно, категория С – это наиболее негативно настроенные туристы, грозящие судами.

Такой анализ позволит ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» оценить клиентскую базу, на которую оно сможет рассчитывать после возобновления продаж, и грамотно распределить ресурсы.

Как минимум в ближайший сезон всем турагентам придется сосредоточиться на продажах внутреннего продукта. Остаться один на один с российским турпродуктом – это совершенно новое ощущение. Однако ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» уже начинает адаптироваться к ситуации.

Стоит исходить из того, что люди после нескольких месяцев сидения дома могут уже не так сильно хотеть «пляжного отдыха». Вполне вероятно, что более востребованы будут более активные варианты, где надо куда-то идти, где-то гулять, что-то изучать, куда-то забираться, а в этом плане России, безусловно, есть что предложить.

Сейчас многие туристические агенты изучают этот продукт, и тот, кто быстрее в нем разберется, тот и будет в более выигрышном положении на этом сокращающемся рынке.

С внутренним турпродуктом есть еще одна особенность, помимо того, что его проще забронировать самому. Это цена, которую очень легко проверить. Посоветовавшись с турагентом, клиенты турфирмы будут чаще звонить напрямую в отель или санаторий, чтобы узнать, какую цену им дадут там. К сожалению, от агентства тут мало что зависит: остается надеяться только на порядочность отельеров, что они не станут давать «у стойки» цену ниже, чем розничным партнерам. Поэтому, возвращаясь к выше сказанному, для ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» рекомендаций две: поддерживать контакт с проверенными клиентами и тщательно изучать российский турпродукт.

 

Заключение 

 

Маркетинг – деятельность человека, направленная на удовлетворение потребностей и требований посредством обмена. Это определение сопровождается самым важным девизом маркетинга: найти требование потребителя и удовлетворить его. Это формулировка главной цели маркетинговых мероприятий. Маркетинг направлен на улучшении его ассортимента и товаров, исследование покупателей, конкуренции и конкурентов, на обеспечение ценовой политики, формирование требования, стимулирование продаж и создание рекламы, увеличению диапазона услуг, оптимизации каналов сбыта, организации коммерческого планирования производства и продаж.

В работе были рассмотрены основные типы маркетинговых стратегий.

Для успешного применения оборонительной стратегии, предприятие должно иметь хорошую техническую базу и хороших специалистов, а также прочные позиции на рынке. Занимая оборонительную позицию на рынке, предприятие может придерживаться одного из двух основных направлений: выжидания или имитации. 

Стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» — агентство путешествий, специализирующееся на организации групповых и индивидуальных туров. ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» предоставляет профессиональное туристическое обслуживание гостям, прибывающим в Россию. При этом важнейшим направлением работы компании является профессиональное корпоративное обслуживание российских и западных компаний.

На сегодняшний день среднесписочное количество сотрудников ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» составляет 12 человек.

В целом анализ основных показателей деятельности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» показал стабильное состояние предприятия.

Сегодня в Казани функционирует около 300 туристских компаний, индустрия туризма создает порядка 33 тысяч рабочих мест. Большинство турфирм занимаются турагентской деятельностью, туроператорами являются 23% всех фирм, а совмещают оба вида деятельности 35% фирм.

Организацией маркетинговой деятельности на предприятии занимается генеральный директор. Маркетинговая деятельность в турфирме заключается в основном в организации рекламной деятельности и проведению кабинетных исследований.

В целом рекламная активность ООО «Фирма Велес» достаточна. Печатная продукция широко представлена и имеется в достаточном количестве.

Построенный конкурентный профиль выявил, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» по сравнению с его конкурентом – «КругоСветка» являются качество обслуживания и имидж турфирмы. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности турфирмы.

Клиентуру ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» можно охарактеризовать так:

— турагентство имеет достаточно устойчивые связи со своими основными потребителями (68% клиентов используют практику долгосрочного сотрудничества с ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл»);

— у большинства из этих постоянных клиентов (66,5%) средний размер путевки в стоимостном выражении составляет от 25000 до 50000 тыс. руб.

Исходя из результатов анализа, было установлено, что внешние и внутренние факторы позволяют ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» расширить рынок предоставляемых услуг.

По итогам проведенного анализа был разработан план маркетинга. Чтобы реализовать возможность «увеличение объема продаж» предлагается создание филиальной сети, т.к. ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» достаточно амбициозное турагентство. Начинать разработку программы развития филиальной сети для организации на примере ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» считаем целесообразным с планирования открытия одного филиала. В структуре персонала филиала ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» предполагаются те же категории персонала, что и структуре персонала, работающего в главном офисе.

Для повышения конкурентоспособности ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» необходимо применять инновации в обслуживании клиентов, что бы идти в ногу со временем и не терять свои позиции на рынке.

В обслуживании клиентов основным фактором является персонал турфирмы. Таким образом, необходимой инновацией в обслуживании клиентов может стать развитие персонала турфирмы. Это будет способствовать улучшению обслуживания клиентов турфирмы.

Что бы повысить уровень обслуживания клиентов и сделать работу ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» эффективной при минимальных затратах необходимо подключиться к профессиональной версии системы ТУРЫ.ру и направить менеджеров на бесплатное обучение.

Для повышения эффективности работы менеджеров по туризму ООО «Центр Туризма и Отдыха Ритейл» и улучшению обслуживания клиентов предлагается создание условий для личностного роста менеджеров по туризму.

Проведенные экономические расчеты показали, что в результате внедрения проекта величина доходов возрастет на 3%, численность персонала останется неизменной, а производительность работников увеличится на 3%, прибыль возрастет на 189,47%. Был сделан вывод о целесообразности проведения предложенных мероприятий.

В период самоизоляции, когда практически все процессы перешли в онлайн, важно переключить освободившиеся ресурсы на новые задачи:

— поиск новых идей развития туристического продукта;

— сбор информации о туристах (которые сегодня активны онлайн как никогда ранее) и уточнение портрета сегментов целевой аудитории;

— развитие новых каналов коммуникации с пользователями;

— проведение исследований рынков (внешних и внутренних);

— наблюдение за конкурентами и их маркетинговой активностью.

В результате важным конкурентным преимуществом для участников рынка стало наличие развитых онлайн-инструментов. Сюда относится не только возможность дистанционной оплаты, но и удобные системы поиска, собственные мобильные приложения, функциональный сайт, а также возможность оперативно внести изменения в тур и понятная система отмены и возврата денег.

 

Список использованной литературы

 

1. Нормативно-правовые материалы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N51-ФЗ (в ред. от 22.06.2017 N 16-П) [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142 — дата обращения: 7.04.2021
2. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 13.07.2015) «О защите прав потребителей» / Консультант Плюс– URL: http://www.consultant.ru/document /cons_doc_LAW_305 — дата обращения: 7.04.2021
3. Об обществах с ограниченной ответственностью: федеральный закон от 08.02.1998 N14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819 — дата обращения: 7.04.2021

1. Специальная литература

1. Абрамова, В.И. Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие / В.И. Абрамова. – М.: ИЦ РИОР, 2016. – 161 c.
2. Алексейчева, Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е. Ю. Алексейчева, М. Магомедов. – М.: Дашков и К, 2016. – 292 c.
3. Аникиев, С.Н. Методика разработки рекламной кампании / С.Н. Аникеев. – М.: ЭКСМО, 2017. – 301 с.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф / Пер. с англ. под ред. Евенко Л.И. – М.:Экономика, 2016. – 519с.
5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА–М, 2016. – 288 с.
6. Барышникова, Н.А. Экономика организации: Учебное пособие для СПО / Н.А. Барышникова, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 191 с.
7. Ветров, И. Организационные структуры управления / И. Ветров // Управление персоналом. – 2018. — № 9. – С. 32-35.
8. Воронцова, М.М. Маркетинговая деятельность предприятия / М.М. Воронцова // Директор. – 2019. — №11. – С. 42-44.
9. Дмитриева, Н. Маркетинговая деятельность российских предприятий / Н. Дмитриев // Проблемы экономики и менеджмента. – 2018. – №11. – С. 3-14.
10. Дубинина, Т.Н. Важнейшие маркетинговые параметры конкурентной среды / Т.Н. Дубинина // Экономический вестник. – 2019. — №6. – С.8-9.
11. Жданова, Е.С. Анализ современных методов определения конкурентоспособности предприятий / Е.С. Жданова // Вестник Полоцкого государственного университета. – 2019. — №5. – С. 46-52.
12. Ильяшенко, В.В. Основы маркетинга и консалтинга / В.В. Ильяшенко. – М.: КноРус, 2016. – 336 c.
13. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер – 14-е изд. – СПб.: Питер, 2016. – 800 с.
14. Кузнецова, Л.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Л.В. Кузнецова, Ю.Ю. Черкасова. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА–М, 2017. – 139 c.
15. Лифиренко, Г.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Г.Н. Лифоренко – М.: ИНФРА-М, 2016. – 362 с.
16. Макаренко, О.В. Маркетинговая среда предприятия / О.В. Макаренко. М.: Дело, 2016. 93 с.
17. Мамедов, О.Ю. Основы маркетинга / О.Ю. Мамедов. – М.: КноРус, 2016. – 232 c.
18. Маркетинг. Менеджмент: экспресс–курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – СПб: Питер: Мир книг, 2016. – 479 с.
19. Марченко, Е.Ю. Методы оценки конкурентоспособности предприятия: Экономика устойчивого развития. / Е.Ю. Марченко. 2016. – 228 с.
20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: Экзамен, 2015. – 403 с.
21. Моррис, Р. Маркетинг: ситуации и примеры / Р. Моррис. – М.: Биржи и Банки, 2016. – 267 с.
22. Морозов ,Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2016. – 148 c.
23. Мубеков, Д.Л. Теория и практика современной рекламы / Д.Л. Мубеков. – М.: Дело, 2017. – 245 с.
24. Николаев, В. Организационные структуры управления / В. Николаев // ДиректорИнфо. – 2017. – №9. – С. 29-33.
25. Николаев, В. Реализация маркетинговой стратегии / В. Николаев // Маркетинг. – 2019. – №4. – С. 51-56.
26. Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика: Учебное пособие / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 383 c.
27. Прокшина, Т.П. Маркетинг: учебное пособие / Т.П. Прокшина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 314 c.
28. Романов, Р. Стратегическое планирование в маркетинге как основа для успеха в бизнесе / Р. Романов // Директор-инфо. – 2017. — №4. – С. 24-28.
29. Сазонов, А. Стратегическое видение и системный подход к управлению / А. Сазонов // Директор-инфо. – 2017. — №2. – С. 25-28.
30. Строков, В.А. Управление маркетингом на предприятии / В.А. Строков. – М.: Дело, 2015. – 264 с.
31. Суслов, Н.И. Маркетинг. Учебное пособие / Н.И. Суслов, М.Е. Добрусина, А.А. Чурин. – М.: Юрайт, 2016. – 320 с.
32. Федоренко, Р.М. Управление маркетингом / Р.М. Федоренко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. — №6. – С. 48-51.
33. Шаповалов, В.А. Управление маркетингом: учебное пособие для вузов / В.А. Шаповалов. – Шахты: Изд-во ЮРГУЭС, 2016. – 181 с.
34. Яхонтова, Е. Маркетинговая деятельность / Е. Яхонтова // Маркетинг. – 2017. — №5 – С. 16-20.

III. Текущий архив организации

1. Годовой отчет ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» за 2019 год
2. Устав ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл». – Казань, 2014.

1. Интернет -источники

1. Основные разделы и элементы плана маркетинга [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/marketing-plan/struktura — дата обращения: 4.04.2021
2. План маркетинга компании: короткий и подробный варианты // Генератор продаж [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://sales-generator.ru/blog/plan-marketinga-kompanii — дата обращения: 4.04.2021
3. Сайт ООО «Центр Туризма и отдыха ритейл» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://kazan.cataloxy.ru/firms/www.korolenko.travel.htm — дата обращения: 7.04.2021
4. Пирожников, С. Цифровые путешествия: как туристический бизнес осваивает онлайн во время пандемии / С. Пирожников [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rb.ru/opinion/tourism-new-in-pandemic/ — дата обращения: 7.04.2021

---

1 2