Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала малого предприятия ООО «Деловой центр». Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Характеристики содержательной и процессуальной теорий мотивации

Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, предсказанию и  описанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

1) Содержательные теории уделяют особое внимание анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

Существует пять основных типов потребностей, согласно теории А. Маслоу (Рис.1.1)

 

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют, пока, хотя бы частично, не удовлетворены потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

— потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
— поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
— после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:
— уровень 1 — 85%;
— уровень 2 — 70%;
— уровень 3 — 50%;
— уровень 4 — 40%
— уровень 5 — 10%.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Герцберга и МакКлелланда.

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, принадлежности и успеха (например, к определенному классу) или социальной потребности. (Рис.1.2)

С его точки зрения, наибольшую значимость в наши дни приобретают потребности высшего порядка, так как потребности низших уровней как правило удовлетворены.

 

• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

 

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, если несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязью . Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление каких-либо потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако общепринятой, единой классификации до сих пор не существует.

2) Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с иной точки зрения (таблица 1.1). Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но, тем не менее, фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей.

Основные процессуальные теории мотивации, описывают звено «стимул — цель» в социально-психологической цепочке событий «побуждение — мотив — стимул — цель — действие».

Таблица 1.1. Основные процессуальные теории мотивации

 

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум, в основе работы которого, лежит теория ожиданий. Ее суть схематично отражена на рисунке 1.4. Основана эта теория на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

 

В этой схеме каждый «блок ожиданий» отражает усилия менеджера по мотивации работника.

Теория ожидания акцентирует внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, а так же на объяснении такого выбора. Она исходит из предположения, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая приводит, по их мнению, к нужным результатам. При этом мотивация складывается из трех сомножителей:

Прогнозируемый стимул к работе = ожидания * валентность * инструментальность.

Ожидание (соотношение «затраты труда» — «результат») — это предполагаемая взаимосвязь между действиями (под которыми понимается сознательное поведение, контролируемое человеком) и результатами (под которыми понимаются будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, иными словами их появление носит вероятностный характер). Ожидание, как и вероятность варьируется от 0 до 1.

Валентность («результат» — «вознаграждение») — это сила предпочтения человека в отношении данного результата. То есть вероятностный уровень желанности результата с точки зрения вознаграждения.

Инструментальность («исполнение» — «результат») — это предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения).

Теория ожидания имеет большое значение для научных работников, так как этот вид деятельности носит ярко выраженный поисковый характер.

Теория справедливости Адамса предполагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Следовательно ценность одного и того же вознаграждения относительна. Она определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно снижают ее. Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет снижать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работника и с позиции работодателя может отличаться. В этом случае нормирование труда, то есть оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости.

Одна из лучших процессуальных моделей — это комплексная модель Портера—Лоулера, включающая элементы теории справедливости и теории ожидания. Модель Портера—Лоулера увязывает затраченные усилия (через способности, осознание своей роли и характер) с результатами работы путем внешнего и внутреннего вознаграждения (Рис.1.5. стр.23). Вознаграждение изучается при этом с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Успешная мотивация, следовательно, включает в себя: прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, характерных особенностей и способностей работника, а также от сознания им своей роли в процессе труда; прямую зависимость затраченных усилий, от справедливости и ценности вознаграждения; необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд ведет всегда к удовлетворению работника.

 

Рассмотрим теории, основанные на отношении человека к труду. Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

• от природы ленив, не хочет работать;
• не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

• существует естественная потребность в работе;
• стремится к ответственности;
• творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.

Таблица 1.2. Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

 

Так же существует концепция кружков качества (теория мотивации бездефектного труда). В основе лежат ее принципы деятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;
• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т.п.);
• соревновательный характер групп;
• наличие системы поощрений;
• количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);
• добровольность вхождения в кружок;
• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;
• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Таким образом, рассмотрение теорий мотивации (изучающих структуру и содержание потребностей, мотивы и стимулы, причин действия на достижение поставленной цели) выявило достаточно широкий спектр стимулов преимущественно нематериального характера.

Важная роль в результативности деятельности организации принадлежит искусству управления.

Среди доступных направлений социальной мотивации персонала, являющихся существенным резервом повышения эффективности деятельности организации, необходимо выделить:

• создание климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
• повышение демократичности руководства;
• предоставление работы в соответствии с интересами,
• склонностями и профессиональной подготовкой;
• своевременный должностной и квалификационный рост;
• участие в успехе, в прибылях;
• предоставление возможности для обучения;
• участие в управлении, принятии решений;
• создание творческой атмосферы, дающей возможность самовыражения в труде и др.

Поэтому влиять на персонал лучше косвенно, реализуя стили руководства, предполагающие соучастие (то есть, сознание руководством факта выполнения вместе с коллективом и в составе этого коллектива общей работы для достижения единой цели), гласность результатов деятельности, признание личных заслуг конкретных специалистов, предоставление информации для самооценки. Авторитарность руководства, приватность решений, отсутствие гласности напротив не способствует ни научно-обоснованному решению задач и проблем организации, ни осознанию микроколлективами факта выполнения общего дела вместе с руководством.

Деятельность кадровых служб организации усложняется. По функциям своим кадровые службы давно переросли отделы по хранению кадровой документации, с которой их деятельность начиналась. Основным содержанием их работы становится: планирование потребностей в персонале, активные методы набора и найма, управление потерями времени (в том числе, планирование отпусков), анализ текучести кадров, развитие кадров (в частности вопросы подготовки, развития карьеры, повышения квалификации). В кадровых службах возрастает потребность в специалистах по психологии, методам обучения и оценки, по планированию карьеры и т.д. При этом делопроизводство и учет не должны занимать у кадровых служб более 10% рабочего времени.

 

Глава 1. Анализ деятельности ООО «Деловой центр» по мотивации персонала

2.1. Общая характеристика ООО «Деловой центр»

Компания ООО «Деловой центр» функционирует с 2000 года. Она создана на базе студенческого кооператива. На данный момент ООО «Деловой центр» является лидером по объемам продаж в России, среди поставщиков бумаги и картона. По объемам продаж ООО «Деловой центр» занимает в России более 35 % рынка офисной бумаги, 15 % рынка полиграфических сортов бумаги и картона.

В 2005 году было создано торгово-производственное объединение «Деловой центр», которое распространяло товары для офисов. На сегодняшний день под руководством ООО «Деловой  центр», центральный офис которого расположен в Москве, работает 17 складских комплексов по всей России.

Стратегия компании строится на комплексном обслуживании клиентов по всей территории России и развития в форме единой корпорации.

Основная цель ООО «Деловой  центр» – получение прибыли. В своей деятельности компания ориентирована на:

• увеличение количества представительств в регионах (открытие новых филиалов и слияние с другими компаниями);
• улучшение и развитие всех видов продаж (введение бонусных карт, скидки постоянным клиентам и т.д.)

Направления деятельности ООО » Деловой центр»:

• продажа канцелярских товаров, бумаги и картона офисных и полиграфических сортов;
• продажа оргтехники и расходных материалов;
• продажа медицинских изделий;
• продажа офисной мебели.

Ниже приведены данные, характеризующие прибыльность торговой деятельности рассматриваемого нами предприятия (табл. 2.1). Проанализировав эти данные, можно заметить, что со временем и ростом масштабов организации, объём продаж и прибыль увеличивается.

Таблица 2.1. Динамика объема продаж и прибыли ООО «Деловой центр»

 

Организационная структура управления регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Известны следующие организационные структуры управления предприятием: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно — функциональная, дивизионная, матричная (по продукту) и смешанная.

Организационная структура управления центрального офиса ООО «Деловой центр» относится к линейно-функциональному типу (Рис.2.1). Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные (обязательные для исполнения) и функциональные (рекомендательные для исполнения).

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы, единство и четкость распорядительства.

 

Организационная структура предприятия оказывает существенное влияние на его управление. На каждом управленческом уровне принимаются определенные решения, и несется за них ответственность, подразделения наделены полномочиями в рамках своих компетенций. Большинство отделов напрямую подчиняются генеральному директору, что подтверждает их необходимость и равенство в общей системе управления предприятием. Функции отделов и сфера их ответственности представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Функции подразделений ООО «Деловой центр»

 

Офис ООО «Деловой центр» имеет в штате 36 человек (Табл.2.3).

Таблица 2.3. Штат сотрудников, занятых в офисе

 

Основные конкурентные преимущества ООО «Деловой центр» заключаются в следующем.

• Постоянное наличие товара на складе. Благодаря тому, что продукция приобретается со склада завода-производителя по дистрибьюторским соглашениям, заказ любого объема выполняется в максимально сжатые сроки. Немаловажно и то, что предприятие арендует качественные складские площади, где есть условия для надлежащего хранения крупных партий товара.
• Выгодные финансовые условия. Предоставление регулярной или разовой отсрочки платежа для постоянных клиентов. Особенно большое значение это конкурентное преимущество приобретает в кризисных условиях, когда у большинства фирм серьёзные кассовые разрывы.
• Комфортные цены. Цена на товар для клиентов зависит от объема закупаемой продукции, чем больше покупает клиент, тем ниже цены. В то же время компанией разработана программа для магазинов с небольшими площадями, которые не имеют возможности приобретать крупные партии товара из-за нехватки площадей для хранения. Для них тоже есть возможность получить существенную скидку — предлагается брать полный ассортимент какого-то определенного товара. Это конкурентное преимущество выгодно и самому предприятию: если клиент приобретает полный ассортимент для продаж в небольшом магазине, то снижается вероятность одновременного нахождения в этом же магазине товара конкурента. Тем самым, в ООО «Деловой центр» решают сразу две проблемы – вытесняют продукцию конкурентов из торговой точки и получают стабильного заказчика, так как клиент подсаживается на большие товарные остатки.
• Широкая номенклатура продукции – продажа практически всех сопутствующих товаров в одном месте.
• Возможность индивидуального подхода к удовлетворению требований заказчика к продукции.
• Развитое продажное и послепродажное обслуживание (менеджер-консультант, закрепленный за заказчиком).

ООО «Деловой центр» продолжает укреплять репутацию на рынке путём планомерного расширения, установкой и поддержанием прочных партнерских взаимоотношений.

---

Страницы:   1   2   3   4   5