Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала малого предприятия ООО «Деловой центр». Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

2.2. Анализ кадрового направления работы предприятия

Первое, на что сразу же обращаешь внимание при анализе кадрового направления работы предприятия – это то, что в ООО «Деловой центр» отсутствует отдел кадров. Отдельные кадровые функции есть у генерального директора – подбор и увольнение персонала, часть возложена на заместителя генерального директора — мотивация персонала. Кадровое делопроизводство ведет бухгалтерия. Отдел рекламы занимается организацией корпоративных праздников. Складывается нередкая для многих российских предприятий картина – к управлению персоналом относятся как к чему-то второсортному; к функциям, которые можно выполнять время от времени, без отрыва от основной деятельности.

Проанализируем уровень кадровой деятельности по тем направлениям управления персоналом, которые пусть и не в полной мере, но все же реализуются.

Рекрутинговое направление включает в себя поиск, подбор и отбор персонала; а также составление и актуализацию кадрового резерва. В деятельности ООО «Деловой центр» текущая работа ведется следующим образом. В случае, если образуется незакрытая вакансия, генеральный директор дает задание руководителю службы, нуждающемуся в новом сотруднике, сформировать пул соискателей, провести предварительные собеседования и представить на согласование двух-трех кандидатов на замещение вакантной должности. Далее генеральный директор сам проводит собеседование с отобранными кандидатами и единолично или в ходе совещания с руководителем подразделения утверждает кандидатуру нового работника, подписывая приказ о его назначении. На основании этого приказа бухгалтерия оформляет принятого сотрудника на работу.

Руководитель подразделения вынужден обращаться к знакомым за рекомендацией соискателей. Если проблема таким способом не решается, то сотрудники подразделения начинают совместный бессистемный поиск соискателей, разместив в бесплатных СМИ и интернете, объявление о вакансии. В результате получают шквал звонков и резюме, из которых в условиях нехватки времени на глубокий анализ, субъективно выбирают нескольких, которые приходят на собеседование. В свою очередь, руководитель отдела так же на скорую руку и выбирает кандидатов, которые будут представлены генеральному директору, основываясь на личных впечатлениях и предпочтениях, собственном опыте.

В результате получается, что в ходе этой бессистемной, с большими затратами временного и трудового ресурса, деятельности, вакансия закрывается, но примерно в 2/3 случаев не слишком успешно. В тоже время, наличие в организационной структуре предприятия отдела по управлению персоналом, а в его штате — специалиста по найму сотрудников позволило бы оптимизировать, выстроить систему и повысить эффективность решения этой неизбежно возникающей проблемы. Работа с кадровым резервом в ООО «Деловой центр» официально не ведется. Подобие резерва – в головах руководителей – это информация о профессионалах, с которыми они, в принципе, хотели бы работать.

Кадровое делопроизводство в ООО «Деловой центр» в целом ведется успешно, с соблюдением норм трудового кодекса. Бухгалтерия справляется с этой задачей без приложения сверхусилий. Недостаток, который удалось обнаружить – это то, что бывают периоды, когда у бухгалтеров случаются и авралы, падает скорость и качество работы направления.

В ООО «Деловой центр» нет как таковой общей системы адаптации сотрудников. Процесс быстрого и максимально безболезненного вхождения в коллектив и в должность для нового сотрудника зависит исключительно от наличия времени, личного настроя и желания руководителя и других сотрудников отдела помогать новичку. Только в отделе продаж на постоянной основе функционирует система «наставничества», в рамках которой опытный менеджер пошагово вводит прикрепленного к нему новичка в курс дела, обучает его и контролирует его первые самостоятельные действия, указывая на допущенные ошибки и предлагая варианты их исправления.

Далее рассмотрим управление мотивацией персонала в ООО «Деловой центр». Практически все подразделения предприятия действуют на основании должностных инструкций и документированных мотивационных положений о премировании. Последние были разработаны заместителем генерального директора, в связи с этим он и считается ответственным за это направление работы с персоналом.

В должностных инструкциях прописаны обязанности работника, схемы взаимодействия с другими подразделениями. В мотивационных положениях подробно зафиксированы способы и суммы поощрений и депремирования за выполненную или невыполненную работу, указана методика их расчета. Такая прозрачность является несомненным плюсом., поскольку сотрудник имеет возможность отследить и спрогнозировать свой доход, получает структурированное и четкое понимание принципов формирования своей заработной платы, как в ее постоянной, так и в переменной части

Стоит также отметить, что актуализация системы мотивации — процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Поэтому к существенным минусам можно отнести, то что все эти документы разработаны уже довольно давно и с 2012 года не пересматривались. Внешняя ситуация все время меняется, предприятие развивается, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. Обстановка в целом в стране и в закупочной деятельности на сегодняшний день «развернулась» из-за кризиса на 180 градусов, а персонал ООО «Деловой центр» продолжает мотивироваться по схеме, разработанной совсем для иных условий на рынке. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и ее соответствия целям и задачам бизнеса. Механизмы нематериальной мотивации не документированы; в ходе наблюдения за деятельностью ООО «Деловой центр» также не было получено ни одного свидетельства их применения. Из этого можно сделать вывод, о том, что блок нематериальных мотивационных механизмов не разработан и не используется.

Обучение и развитие персонала в ООО «Деловой центр» происходит следующим образом: время от времени по решению генерального директора или его заместителя для сотрудников проводятся тренинги на рабочем месте или вне его. Мероприятия сами по себе нужные и необходимые, но вот только их результативность и эффективность при несистематическом, случайном подходе к их проведению сложно поддается оценке. Планы развития сотрудников не составляются; не проводится анализ соответствия знаний и навыков сотрудников ключевым компетенциям их должностей с целью выявления пробелов и их коррекции; анализ эффективности тренингов не осуществляется.

Аттестация персонала на регулярной основе проводится в отделе продаж. Разработана и применяется процедура аттестации, установлена периодичность её проведения. Результаты аттестации непосредственно влияют на размер заработной платы работников, их профессиональную категорию, возможность перехода на вышестоящую должность. В остальных подразделениях оценка квалификации персонала субъективна и осуществляется на основе мнения непосредственного руководителя.

Корпоративная культура сложилась в ООО «Деловой центр» стихийно и поддерживается авторитетом сотрудников, стоявших у истоков предприятия. Ее развитие не происходит, а новичкам подчас очень сложно разобраться в хитросплетениях неформальных и недокументированных корпоративных правил, что ведет к совершению ими большого количества промахов на первых порах своей работы на предприятии.

Анализ кадрового направления работы ООО «Деловой центр» позволяет сделать следующие основные выводы:

• на предприятии система управления персоналом не выстроена, отсутствует четкая кадровая стратегия и политика;
• служба управления персоналом не выделена, отдельные самые насущные обязанности по кадровому направлению возложены на подразделения и топ-менеджмент;
• далеко не все функции и задачи, которые должны находиться в ведении отдела управления персоналом, в принципе исполняются и исполняются на должном уровне в ООО «Деловой центр». Между тем, игнорирование функций управления персоналом неизбежно приводит к затруднению управления трудовыми процессами, снижению мотивации сотрудников, и как следствие из всего этого — недополученная эффективность предприятия в целом;
• серьёзное упущение в системе мотивации персонала – практически не применяется или применяется бессистемно материальное не денежное стимулирование и не используется широчайший арсенал методов морального (нематериального стимулирования).

2.3. Анализ эффективности механизмов мотивации персонала на предприятии ООО «Деловой центр»

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

В рассматриваемом предприятии трудовые отношения, формирование заработной платы, система и форма оплаты труда производятся в соответствии с трудовым кодексом РФ. С сотрудниками предприятия заключены трудовые договора с должностными обязанностями и фиксированным окладом, который устанавливается с учётом ценности должности и её влияния на результат компании. Должностные оклады формируются из расчёта 40 часов в неделю отработанного времени.

Изучение действующей системы мотивации линейных сотрудников отдела продаж ООО «Деловой центр» следует начать с постановки задач и определения методов исследования. Основными задачами являются: выявление основных мотивационных механизмов стимулирования; оценка их эффективности и степени соответствия краткосрочным и долгосрочным целям предприятия; разработка проекта мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала или созданию новой; обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности. Поставленные задачи будут решаться с использованием методов: наблюдения, анализа документированных мотивационных положений, опроса, анкетирования.

В настоящее время согласно штатному расписанию предприятия в отделе продаж работают 4 менеджера: два по работе с клиентами и два региональных менеджера. Система мотивации персонала отдела продаж ООО «Деловой центр» является только материальной, в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть (базовый оклад) зависит от принадлежности специалиста к одной из 4-х категорий. Разница между высшей (1-ой) и низшей (4-ой) категориями составляет 36,8 %.

Факторы, лежащие в определении размера базового оклада: компетентность (подтверждается аттестацией), сложность должностных обязанностей, степень ответственности и самостоятельность в принятии решений, необходимость координировать работу других людей, консультировать их, стаж работы в ООО «Деловой центр».

Переменная часть дохода менеджеров по работе с клиентами определяется, исходя из следующих критериев: количество выписанных документов-реализаций; общее количество строк в документах-реализациях; количество ошибок в документах; количество обработанных претензий; сумма претензий; выполнение плана — % с оборота, который различается в зависимости от выполнения или невыполнения личного плана продаж, в свою очередь, разделенного на три направления (текущие продажи, расширение и продвижение).

Переменная часть региональных менеджеров оценивается по следующим показателям: оборот по закрепленному сектору; выполнение плана – аналогично менеджерам по работе с клиентами; динамика клиентов.

Сбытовой персонал мотивируется следующими способами: нормативная мотивация осуществляется посредством информирования (прописанные должностные инструкции и мотивации); документы не актуализируются; принудительная мотивация реализуется через систему штрафов, которые налагаются в случае невыполнения сотрудником определенных требований;

Механизмы специального нематериального стимулирования у менеджеров отдела продаж отсутствуют полностью. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы направить поведение сотрудников на достижение стоящих перед предприятием краткосрочных и долгосрочных целей, иными словами, наложить мотивы персонала на курс развития компании. Именно эта ключевая установка должна в идеале лежать в основе системы мотивации.

Система стимулирования сбытового персонала в ООО «Деловой центр» призвана решать следующие задачи: рост объема продаж; перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций; соблюдение стандартов обслуживания клиентов; снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников.

Рассмотрим прикладные инструменты мотивации, используемые в ООО «Деловой центр» для стимулирования сотрудников отдела продаж, увяжем их с задачами предприятия. Основные препятствия в системе инструментов, снижающие мотивацию сотрудников, а соответственно ухудшающие показатели их работы, представлены в таблице (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Инструменты мотивации, негативно влияющие на достижение целей ООО «Деловой центр»

 

Для анализа мотивации персонала и диагностики мотивирующих факторов, присущих ООО «Деловой центр», следует акцентировать своё внимание на исследовании и диагностике ниже указанных данных, которые для более корректного анализа мы объединили в два блока:

1) анализ структуры персонала, находящегося в штате рассматриваемого нами предприятия, для этого:

• приведём данные о численности персонала и затраты на персонал в динамике за последние 3 года;
• выделим возрастные группы и построим диаграмму распределения;
• всех работников предприятия классифицируем по уровню образования;
• всех работников классифицируем по категориям;
• выявим уровень текучести персонала.

2) диагностика потребностей, определяющих поведение персонала предприятия. Также в данном блоке анализа нами будет определёны как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности персонала ООО «Деловой центр». В решении поставленных задач в данном блоке анализа нам поможет проведённое анкетирование.

По состоянию на 1 января 2015 года в штате организации числится 36 человек. В таблице 2.5 представлены сведения о численности и затратах на персонал за 3 года, предшествующие дате проведения анализа.

Таблица 2.5. Численность штата и инвестиции в персонал ООО «Деловой центр»

 

Из приведённой нами ранее, в пункте 2.1 Дипломного проекта, таблицы, характеризующей объёмы продаж ООО «Деловой центр» за 2012-2014 гг., и вышеприведённых данных, следует, что предприятие стабильно развивается, вместе с тем увеличивается и численность персонала. При этом с ростом объёма продаж у руководства компанией появляется возможность инвестировать средства в управление персоналом. Следует заметить, что затраты на персонал на рассматриваемом нами предприятии, как правило, включают в себя следующие составляющие:

• заработная плата;
• оплата больничных листов;
• пенсионные накопления;
• бесплатные новогодние подарки для несовершеннолетних детей сотрудников;
• другие выплаты, предусмотренные ТК РФ.

Так же размер заработной платы сотрудников пересматривается раз в год на усмотрение руководителя.

Распределение по возрасту сотрудников ООО «Деловой центр» приведено в следующей диаграмме (Рис. 2.2):

 

Из приведённой выше диаграммы следует, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет – 13 человек; вторая по численности группа – работники в возрасте от 25 до 35 лет – 9 человек; группа в возрасте более 40 лет составляют 8 человек и от 18 до 25 лет – 6 человек. Как видно из диаграммы, основную часть штата предприятия составляют люди среднего возраста, которые, как правило, предъявляют высокие требования как к материальному стимулированию, так и к моральному. Исходя из вышесказанного, следует заметить, что руководству предприятия следует более детально подходить к процессу формирования системы мотивации персонала ООО «Деловой центр», учитывая все аспекты, включая и возраст сотрудников.

Ниже рассмотрены данные, характеризующие образовательный уровень сотрудников (Рис.2.3):

 

Из приведённой диаграммы видно, что большинство работников имеют высшее образование, 4 человека имеют неполное высшее образование (данных специалистов рассматривают, как подрастающее поколение высококвалифицированных специалистов, способных после окончания обучения более быстро адаптироваться в полной мере к процессам, происходим в организации, чем новые сотрудники), 6 человек имеют среднее специальное образование и 6 человек имеют среднее образование – это уборщицы, сотрудник склада и специалисты отдела продаж и логистики.

Также хочется отметить, что руководство компанией имеет высшее образование и высоко квалифицированно в вопросах, касающихся деятельности организации. Подтверждением выше сказанному может служить рост объёма продаж, развитие масштабов организации, рассмотренные нами выше.

Далее нами будет оценен весь состав персонала ООО «Деловой центр» с точки зрения распределения по профессиональным категориям (табл. 2.6).

Таблица 2.6. Распределение работников по должностям

 

Как видно из таблицы самая большая категория по численности – специалисты: 88%. Данное процентное соотношение руководителей (6%) от общей численности персонала говорит о том, что бюрократизация отношений подчиненных с руководителями сведена к минимуму, принятие решений занимает меньше времени, так как согласовывать эти решения нужно с меньшим числом лиц. Такое соотношение руководителей с подчиненными является очевидным плюсом для любой организации.

Показатель текучести кадров был рассчитан по следующей формуле:

F = e/z*100%, где

F – уровень текучести;

е — количество сотрудников, уволившихся за период по собственному желанию;

z – среднесписочная численность сотрудников за период.

Для анализа показателей текучести на ООО «Деловой центр» были собраны и оценены данные в динамике за 2012-2014гг., проиллюстрированные в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Текучесть персонала ООО «Деловой центр»

 

Согласно данным, представленным в таблице, можно заметить, что только уровень текучести в 2013 году на предприятии можно отнести к естественному уровню текучести кадров, который составляет от 3 до 5% в год. Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства. Показатели уровня текучести 2014 году превышает естественный уровень текучести; на предприятии наблюдается излишняя текучесть, которая вызывает значительные экономические потери, а также создаёт организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

На рассматриваемом нами предприятии кадровые движения, как правило, происходят в отделе продаж.

Несмотря на остроту проблемы наличия излишней текучести во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. Рассматриваемое нами предприятие не является исключением из выше сказанного. В управлении ООО «Деловой центр» практически отсутствует программа по управлению текучестью, что может быть связано со скудностью предложений, которое предоставляет предприятие своим сотрудникам в качестве мотивационного пакета.

Для диагностики потребностей, определяющих поведение персонала ООО «Деловой центр», структуры мотивов трудовой деятельности; определения показателей удовлетворённости было проведено анкетирование на основе разработанных анкет и тестов.

Анкетирование и тестирование, проведённые, включали несколько этапов, а именно:

• диагностика преобладающих потребностей;
• определение показателей удовлетворённости.

В нашей диагностике приняло участие 90% от общей численности персонала (10% не были опрошены по причине отсутствия из-за их нахождения на больничном или в отпуске).

Для диагностики преобладающих потребностей, определяющих поведение персонала рассматриваемого нами предприятия, было проведено тестирование, в основу которого была положена концепция Мак-Клелланда. Среди сотрудников было проведено тестирование, включающее в себя 12 закрытых вопросов, отвечая на которые необходимо было дать один из вариантов ответов («Да/Нет»).

По результатам данного теста можно определить, какие потребности определяют поведение сотрудников в первую очередь, и, следовательно, какие мотивы для них являются ведущими.

Ниже приведены критерии, по которым осуществлялась оценка:

• Ответы «Да» на вопросы 1-4 показывают, в какой степени у человека выражена потребность в достижении.
• Ответы «Да» на вопросы 5-8 показывают, в какой степени у человека проявляется потребность в признании.
• Ответы «Да» на вопросы 9-12 показывают, в какой степени у человека проявляется потребность во власти.

Результаты тестирования представлены в таблице 2.8. Для удобства составления таблицы я воспользовалась следующими сокращениями:

I – в наибольшей степени выражена потребность в достижении;

II – в наибольшей степени преобладает потребность в признании;

III – в наибольшей степени выражена потребность во власти;

IV – в одинаковой степени выражены потребности в достижении и признании;

V – в одинаковой степени выражены потребности во власти и признании;

VI – в одинаковой степени выражены потребности во власти и достижении.

Таблица 2.8. Доминирующие потребности у сотрудников ООО «Деловой центр»

 

Результаты проведённого нами тестирования показали, что у большинства сотрудников доминирует потребность в достижении. При разработке системы мотивации для данной категории сотрудников руководителю необходимо обращать внимание на то, что:

• потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;
• люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели;
• люди с выраженной потребностью достижения склонны принимать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений;
• им нравится отвечать за выполнение поставленных задач, и они легко берут на себя персональную ответственность;
• однако им очень трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро.

Наиболее эффективной системой оплаты труда для данных сотрудников является оплата, предполагающая жёсткую увязку с достигнутым результатом, где работник полагается на свои силы (например, разработка системы бонусов).

Также в результате тестирования было выявлено, что второй по значимости в рассматриваемой организации является потребность в признании. Потребность во власти выражена у троих человек из общего числа тестируемых.

Потребность в признании проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Для разработки эффективной системы мотивации для таких сотрудников следует помнить, что:

• индивиды с высокой потребностью признания предпочитают выполнять такую работу и занимать в организации такие позиции, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми — не только со своими коллегами, но и с клиентами;
• для успешной организации работы этих членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им постоянно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Для разработки успешной системы мотивации для сотрудников, в доминанте которых наблюдается потребность во власти, необходимо руководствоваться тем, что:

• потребность властвовать состоит в том, что человек стремится контролировать процессы, протекающие в его окружении;
• главной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя за них ответственность.

Для остальных сотрудников, у которых присутствуют в одинаковой степени выраженные потребности в различных сочетаниях, необходимо при разработке системы мотивации искать компромисс между одинаково доминирующими у них потребностями и более детально подходить к вопросу определения мотивирующих методов и средств.

Данное тестирование позволило нам проанализировать сотрудников предприятия согласно степени доминирования у них той или иной потребности. Результаты данного анализа можно применять для разработки мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на рассматриваемом нами предприятии. Также необходимо заметить, что, при разработке мотивационных рычагов следует более детально рассматривать каждого сотрудника, несмотря на то, что благодаря проведённому нами тестированию, мы разделили персонал предприятия на группы, по отношению к которым могут быть применены одинаковые методы и средства для эффективного управления мотивацией.

Для определения показателей удовлетворённости у сотрудников ООО «Деловой центр» нами было проведено анкетирование, так как наиболее удобным средством оценки удовлетворенности персонала своим трудом в организации является анкетный опрос. Для проведения данного анализа сотрудникам компании была предложена анкета, включающая в себя 15 вопросов, для высказывания ими своего мнения посредством её заполнения. Применение данной анкеты позволило нам определить как показатели удовлетворённости работников отдельными сторонами работы, так и рассчитать суммарный индекс удовлетворённости.

При обработке анкеты для анализа удовлетворённости работника отдельными сторонами работы нами было просуммировано количество респондентов, ответивших по тому или иному варианту, и определён индекс удовлетворённости по следующей формуле:

I = ((5)*N1 + (4)*N2 + (3)*N3 + (2)*N4 + (1)*N5) / N

где (5), (4), (3), (2), (1) – шкала удовлетворённости;

Ni – число респондентов, ответивших на данный вариант;

N – общее число респондентов.

Результаты данного анализа представлены ниже в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Индекс удовлетворённости сотрудников

 

По результатам анализа было выявлено, что наименьшим показателям удовлетворённости работников соответствуют следующие стороны рабочего процесса, а, именно:

• размер заработной платы;
• режим работы (сменность);
• надёжность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне; социальные гарантии;
• возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе;
• перспективы профессионального и служебного роста;
• работа как средство достижения успеха в жизни.

С помощью данного анкетирования мы также определили общий уровень удовлетворённости на рассматриваемом нами предприятии, полученный путём сложения всех оценок. Соответственно, I_общ. = 38.95, что свидетельствует о достаточно низком уровне удовлетворённости среди сотрудников ООО «Деловой центр».

Из данного анализа можно сделать вывод, что система мотивации сотрудников, существующая в управлении персоналом в ООО «Деловой центр» не достаточно эффективно разработана и требует определённых доработок. При разработке мероприятий по совершенствованию мотивации на рассматриваемом нами предприятии следует обратить внимание на выявленные нами стороны работы сотрудников, которыми в наименьшей степени они удовлетворены. Вместе с тем необходимо рассматривать систему комплексно, и не забывать о поиске решений по повышению удовлетворённости персонала другими сторонами рабочего процесса.

2.4. Выводы по аналитической части

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда. В организации отсутствует обратная связь, т.е. работник не знает результатов своего труда; руководитель неэффективно решает служебные проблемы работника; некорректно оценивает поведение работника. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в летние периоды, когда наблюдается максимальный спрос на продукцию организации. В данные периоды коллектив ООО «Деловой центр» не справляется с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи организации.

Вышеприведенный анализ позволил нам выявить ряд таких препятствий, стоящих на пути и мешающих руководителю ООО «Деловой центр», побудить персонал работать с полной отдачей и заинтересованностью. Основные из них приведены ниже:

• отсутствие системы управления мотивацией;
• практическое отсутствие системы информированности сотрудников;
• отсутствие системы контроля над текучестью кадров в организации;
• неудовлетворённость размером заработной платы;
• плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
• неудовлетворительный режим работы у некоторых категорий сотрудников;
• скудно разработанный пакет социальных гарантий и компенсаций;
• практическое отсутствие контроля со стороны руководства и применения каких-либо методов наказания;
• плохие возможности обучения и повышения квалификации;
• практическое отсутствие систем морального стимулирования персонала;
• и другие.

В результате проведённого анализа было выявлено, что у большинства сотрудников доминирует потребность в достижении, второй является доминанта в признании, потребность во власти выражена у меньшего количества человек. У некоторых сотрудников несколько доминант выражены в равных степенях. При разработке системы мотивации необходимо обращать внимание на специфику, присущую каждой из этих доминант. Также нами было выявлено, что общий уровень удовлетворённости среди сотрудников достаточно низок и требует разработки мер по его повышению для улучшения климата в коллективе и показателей в работе.

Проведённый нами анализ выявил существенный разрыв между современным состоянием в управлении мотивацией персонала рассматриваемого нами предприятия и тем, как должна быть организована система по управлению мотивацией персонала на современном этапе развития общества для успешного процветания и развития организации. Нами было выявлено, что существующая система по мотивации персонала довольно скудна и требует тщательной доработки. Забота о сотрудниках, работающих для достижения общей цели организации, должна быть одним из важнейших факторов в управлении организацией.

---

Страницы:   1   2   3   4   5