Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала малого предприятия ООО «Деловой центр». Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации работников ООО «Деловой центр»

Таблица 3.1. Сводная таблица разрабатываемых мероприятий

3.1. Мероприятие по созданию системы управления персоналом в организационной структуре

От менеджера по управлению персоналом зависит то, как сработается коллектив, какими будут отношения между сотрудниками, на нем лежит ответственность за мнение, сложившееся о компании среди соискателей.

Как отмечалось в главе 2, в существующей на данный момент организационной структуре ООО «Деловой центр» всеми вопросами, начиная от подбора персонала и заканчивая оформлением всевозможных кадровых документов, занимаются руководитель предприятия и начальники отделов, которые помимо разнообразных вопросов, связанных с персоналом, должны решать множество других немало важных задач. Появление высококлассного менеджера по управлению персоналом, имеющего профессиональное образование, позволит наиболее эффективно управлять трудовым коллективом, в целом, и каждым сотрудником, в отдельности, освободит руководителя организации и других от функций, связанных с управлением персоналом, и позволит направить всё освободившееся время и силы на управление другими процессами, происходящими в организации: оптимизацией финансовых результатов деятельности, поиском новых путей развития конкурентоспособности и др. Введение данной должности обуславливает возможность получения большей прибыли от деятельности организации и вместе с тем создаёт возможностью оплачивать труд квалифицированного менеджера по управлению персоналом. С развитием предприятия возможно появление целого функционального подразделения по управлению персоналом. Последнее больше относится к будущему развитию предприятия, наиболее насущно на данный момент времени появление одного высококвалифицированного специалиста по управлению персоналом.

Главная цель деятельности менеджера по управлению персоналом – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Менеджер по управлению персоналом осуществляет весь цикл работ, связанных с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Данный специалист разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития и др.

Далее мы рассмотрим какими ключевыми требованиями должен обладать менеджер по управлению персоналом, наиболее подходящий для работы в ООО «Деловой центр»:

• безусловным критерием для менеджера по управлению персоналом является наличие законченного высшего образования. Работа с сотрудниками компании – один из сложнейших видов деятельности, и руководство каждой компании относится к этому вопросу серьезно;
• наличие всестороннего и успешного опыта в управлении персоналом в небольших компаниях является плюсом. Данный менеджер должен быть универсальным специалистом в области управления персоналом, в чьи обязанности должно входить и рекрутмент, и кадровое делопроизводство, и обучение персонала, и управление мотивацией персонала и многое другое, так как компания является маленькой и не может себе позволить содержать узкоспециализированных специалистов, да и это было бы неэффективно содержать большой штат специалистов в области управления персоналом, когда количество сотрудников не превышает 36 человек;
• данный специалист должен любить работу с людьми и отождествлять себя с целями компании в целом;
• менеджер по управлению персоналом должен хорошо знать, какими личными качествами и профессиональными навыками должен обладать претендент на ту или иную должность. То есть он должен уметь составить профессиограмму на каждое рабочее место;
• менеджер по управлению персоналом должен профессионально владеть навыками общения. Прием персонала на работу начинается с собеседования, успех проведения которого становится залогом дальнейшей эффективной работы сотрудника. Исходя из этого, немаловажно уметь снять с собеседника напряжение, расположить его к доверительной беседе, не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, дать ему высказаться, не допускать отклонения разговора от основного направления и т.д.;
• данный специалист должен обладать специальными социально-психологическими знаниями, чтобы создать благоприятный климат в коллективе, помочь каждому из сотруднику максимально раскрыться профессионально, проявить свои способности;
• менеджеру по управлению персоналом требуются знания трудового законодательства и организации делопроизводства: правила оформления документов приема, перевода, увольнения; ведение документации по отпускам.

Также данный специалист должен обладать следующими психологическими качествами, обеспечивающими его успешность в этой профессии:

• аналитические способности;
• развитые коммуникативные навыки;
• умение работать с людьми;
• отзывчивость;
• доброжелательность;
• проницательность;
• высокий социальный интеллект;
• стрессоустойчивость;
• выдержка;
• способность без напряжения длительное время контактировать с большим количеством людей;
• организаторские способности;
• ответственность;
• организованность;
• предприимчивость;
• приятная внешность;
• хорошо развитая речь;
• высокий эмоционально-волевой контроль.
  Нежелательные психологические качества:
• агрессивность;
• инертность;
• тревожность;
• импульсивность;
• раздражительность
• и др.

В разрезе разрабатываемого мероприятия наиболее актуальным встаёт вопрос о разработке должностной инструкции менеджера по управлению персоналом ООО «Деловой центр».

Правила разработки, согласования и утверждения должностной инструкции напрямую трудовым законодательством не регламентированы и потому в этой сфере нет каких-либо стандартов. Должностная инструкция – это один из локальных нормативных актов, принимаемых работодателем. Согласно статье 8 ТК РФ работодатели, за исключением работодателей – физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, могут принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями.

Поэтому практически все работодатели, за исключением работодателей – физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, могут вводить должностные инструкции для регламентирования трудовых отношений, а также самостоятельно устанавливать порядок их разработки, согласования и утверждения.

При этом нормы локальных нормативных актов не должны ухудшать положение работников по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями.

Структура и содержание должностной инструкции в настоящее время нормативно-правовыми актами подробно не регламентируется, что позволяет создавать ее с учетом специфики организации труда у конкретного работодателя.

Основной текст инструкции может делиться на главы, пункты и подпункты. Главы должны иметь названия. Главы нумеруются римскими цифрами. Нумерация пунктов и подпунктов производится арабскими цифрами.

По общему правилу, основная часть должностной инструкции обязательно должна иметь следующие разделы:

I. общие положения;

II. должностные обязанности;

III. права;

IV. ответственность.

Это основные разделы должностной инструкции, тот минимум, без которого нет этого документа.

При необходимости, в документ могут быть внесены и дополнительные разделы, например:

• критерии оценки качества работы;
• порядок аттестации;
• режим работы (если сотруднику устанавливается особый или индивидуальный график работы или предоставляется право самостоятельно организовывать и планировать свой рабочий день);
• взаимоотношения. Связи по должности;
• порядок утверждения и изменения должностной инструкции.

Раздел I «Общие положения» должен содержать следующие пункты:

1. наименование должности;
2. квалификационные требования;
3. непосредственная подчиненность;
4. наличие и состав подчиненных (для руководителей); Данный пункт может быть включен в раздел «Должностные обязанности».
5. порядок назначения и освобождения от должности;
6. порядок замещения по должности;
7. основополагающие нормативные и организационно-правовые документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

Раздел II «Должностные обязанности» содержит перечень конкретных задач, работ, операций возложенных на работника. Иногда выделяют еще один раздел «Функции», где перечисляют основные направления деятельности работника с учетом задач и функций структурного подразделения.

Раздел III «Права» содержит перечень прав, которыми в пределах своей компетенции обладает работник для выполнения возложенных на него должностных функций и обязанностей.

В разделе IV «Ответственность» указывают меру ответственности работника за несоблюдение требований, установленных должностной инструкцией, локальными правовыми актами и трудовым законодательством РФ.

В раздел могут быть включены другие пункты, уточняющие и конкретизирующие ответственность работника как за неисполнение, так и ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей. В должностной инструкции можно перечислить группы возможных правонарушений, характерные для определенного вида деятельности.

Таким образом, в результате рассмотрения вышеуказанного мероприятия доказана необходимость появления в организационной системе предприятия ООО «Деловой центр» менеджера по управлению персоналом, и разработан проект должностной инструкции (Приложение №3), определяющий основные права и обязанности данного специалиста.

3.2. Мероприятие по разработке методов управления и минимизации текучести персонала

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не даёт сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Также текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. В связи с этим необходимо постоянно отслеживать причины существующей текучести, контролировать и минимизировать её.

Для управления и минимизации текучести персонала ООО «Деловой центр» мною предложено применение двух методов:

• программы адаптации новых сотрудников;
• проведение интервью с увольняющимися сотрудниками.

Чтобы вновь принятый работник не уволился в первые два-три месяца работы необходимо позаботиться о том, чтобы помочь ему адаптироваться в новом коллективе. Адаптация – это процесс, в ходе которого новые члены коллектива приспосабливаются к организационной культуре предприятия, к новому коллективу и новым должностным обязанностям. Очень важно, чтобы этот процесс был управляем, а для этого он должен представлять собой комплекс мероприятий, позволяющих работнику скорее достичь установленных стандартов организационного поведения и необходимых показателей выполнения работы.

С приходом в новую организацию большинство людей, как правило, испытывает сильный стресс. Это относится даже к тем, кто имеет солидный опыт работы. Дело в том, что человек на время теряет свой привычный социальный статус, поскольку не знаком с этическими нормами, взаимоотношениями, принятыми в организации, и поначалу не может в полной мере проявить свою профессиональную компетентность. Поэтому около трети работников покидают новое место работы в течение первых двух-трёх месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность включения в новую организационную среду.

Специально разработанные программы адаптации положительно влияют на отношение новых работников к организации, способствуют более быстрому «включению» в должность и в конечном итоге сокращают текучесть кадров.

Причём адаптация персонала – это процесс двусторонний:

• с одной стороны, человек, который пришёл в организацию, сделав сознательный выбор, несёт ответственность за своё решение и должен стремиться соответствовать требованиям, установленным в организации;
• с другой стороны, организация, нанимая работника, берёт на себя определённые обязательства и должна обеспечить новому сотруднику достойные условия работы и помочь ему быстрее стать полноправным членом коллектива.

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей — общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:

1) Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, производимых ею товарах и услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приёму на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование генеральный директор ООО «Деловой центр» или его заместитель. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

компания на рынке:

1. основные виды товаров и услуг, реализуемые компанией;
2. сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов;
3. формы и методы работы;
4. общая оценка позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

компания изнутри:

1. история развития;
2. основные подразделения и содержание их деятельности;
3. руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений;
4. внутренние связи компании.

2) Личное ознакомление с фирмой и её сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приёме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и показ основных помещений организации. В зависимости от категории работника этот обход может совершить руководитель отдела ООО «Деловой центр» или другой человек по его поручению.

3) Ознакомление с рабочим местом.

Общее ознакомление проводит генеральный директор ООО «Деловой центр», его заместитель или начальник отдела. Показывает рабочее место, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, проводит инструктаж по использованию технический средств (АТС, персональный компьютер).

4) Ориентационное собеседование с руководителем отдела ООО «Деловой центр» проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

Индивидуальная программа адаптации определяется руководителем отдела ООО «Деловой центр». Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и реализуемыми ей товарами и услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, ведение внутренней документации, специфика проведения занятий с детьми и т.п.). Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока и делится на две части:

• вхождение в должность;
• работа в должности.

План вхождения в должность. Рассчитан на первый месяц работы со дня приёма. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника руководителем отдела и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, её деятельность. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

План оценки работы в должности. Данный период рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с руководителем. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал.

Назначение наставника. Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения испытательного срока. Сотрудник еженедельно (ежемесячно) предоставляет наставнику отчёты о работе. Наставник оценивает работу и передаёт отчёт руководителю.

Об успешности процесса адаптации можно говорить, если:

• результаты труда нового работника соответствуют нормативам и устраивают руководителя;
• работник преодолел стресс, новое место стало для него привычным, он доволен содержанием работы, своими показателями и считает, что затраченные усилия оцениваются справедливо;
• работник вписался в организационную культуру предприятия, наладил рабочие отношения с коллегами.

Грамотно организованный процесс адаптации позволит новому работнику почувствовать себя достаточно комфортно в незнакомой обстановке и проникнуться желанием внести достойный вклад в работу коллектива.

Как ни парадоксальным это может показаться на первый взгляд, но много полезной информации для последующего выстраивания кадровой политики компании можно почерпнуть на собеседовании при увольнении сотрудника. Такое интервью важно для компании в первую очередь потому, что позволяет выявить причины, побуждающие работников покидать компанию, и, таким образом, показывает самые больные точки. И если руководство заинтересовано что-то улучшить, откорректировать в деятельности компании, уменьшить уровень текучести, то выходное интервью представляет для этого хорошие возможности.

В ООО «Деловой центр» данное интервью должен проводить руководитель отдела или его заместитель. Такую встречу необходимо проводить по тому же принципу, что и собеседование при приёме на работу, с той лишь разницей, что акцент следует делать на текущей ситуации и планах сотрудника после ухода из компании. В рассматриваемой нами организации это может быть даже не собеседование, а просто разговор в неформальной обстановке.

Также необходимо принять во внимание, что собеседование при увольнении можно проводить только после полного расчёта с человеком и после того, как ему выдана трудовая книжка, поскольку в противном случае присутствует элемент зависимости и на откровение рассчитывать напрасно.

Важно понять тенденцию увольнений в компании. Если несколько человек говорят приблизительно об одном и том же – это сигнал и на называемые ими факты и явления просто необходимо обратить самое пристальное внимание.

Работник, сообщивший об увольнении, уже не связан субординацией, давлением коллектива и прочими условностями и поэтому может предоставить ценную информацию. Также с помощью данного интервью можно узнать о «слабых местах» в процессе работы, в управлении и других «тонкостях», о которых, возможно, руководитель не знал раньше или не придавал значения. Можно получить информацию так, как она видится подчинённым.

В основу данного интервью с увольняющимися сотрудниками ООО «Деловой центр» руководителю необходимо положить следующие вопросы:

• что послужило главной причиной ухода сотрудника;
• есть ли у сотрудника чёткие планы, чем он будет заниматься после увольнения;
• что сотрудник думает о работе в компании;
• необходимо попросить сотрудника назвать несколько сильных и слабых сторон ООО «Деловой центр» по его мнению;
• может ли руководство ООО «Деловой центр» что-то изменить для того, чтобы сотрудник остался;
• и другие.

Важно также понять, с каким настроением человек уходит из компании, и какие настроения царят среди сотрудников того отдела, из которого он уходит.

Стоит договориться о способе связи в случае необходимости (или просто дружеском контакте), потому что если человек уходит из компании и не оставляет свои координаты никому из бывших коллег – это может быть тревожным сигналом.

На такой шаг, как увольнение, редко решаются из-за одной причины — их, скорее всего, несколько. Руководителю следует подумать, чем он готов поступиться для того, чтобы удержать ценного для себя работника.

О том, что сотрудник «посматривает по сторонам», может свидетельствовать ряд признаков. Самое очевидное, когда человек уже ходит на собеседования, постоянно отпрашивается с работы в дневные часы. Можно отследить момент, когда получено более или менее реальное предложение: в этот период человек становится менее конформным, свободнее начинает себя вести. Иногда увеличивается количество приватных разговоров, кто-то начинает по-другому выглядеть или избегать разговоров, становится скрытным в общении.

3.3. Мероприятие по совершенствованию информированности персонала и обеспечению обратной связи с сотрудниками

Важнейшим фактором эффективной трудовой деятельности человека является удовлетворение его информационных потребностей о состоянии дел в организации. От того, как построена система информации в фирме, во многом зависит отношение работника к проблемам компании, его удовлетворенность трудом в целом. А также руководителям любой компании необходимо получать объективную информацию о том, как работники компании относятся к условиям труда, как они оценивают трудовой процесс, какие складываются отношения в коллективе, насколько сотрудники лояльны по отношению к компании. Для решения выше поставленных задач и поддержания их на должном уровне необходимо обеспечение эффективной двусторонней связи между сотрудниками и руководителем. В ООО «Деловой центр» необходимо появление эффективно работающей системы двусторонней связи. Так как рассматриваемая нами компания является небольшой по своим масштабам, то для поддержания высокого уровня информированности сотрудников, с одной стороны, и руководителя, с другой, мы предлагаем внедрение всего нескольких способов:

• форум на внутреннем сайте компании для предложений;
• проведение специальных встреч (совещаний) со всеми сотрудниками;
• проведение интервью с работниками.

На внутреннем сайте компании создать форум, на котором каждый сотрудник с указанием своих ФИО и без, может оставлять письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами о насущных проблемах. Также в данном форуме можно поднимать вопросы, которые сотрудники стесняются задавать лично конкретному лицу.

В конце каждого месяца, в определённое заранее число, на постоянной основе генеральному директору ООО «Деловой центр» необходимо проводить специальные встречи (совещания), возможно в неформальной обстановке, на которых в обязательном порядке должны присутствовать его заместитель и все руководители отделов (отсутствие сотрудника возможно только при наличии уважительных причин). В ходе проведения совещания генеральный директор знакомит сотрудников со всеми изменениями и достижениями, произошедшими в компании за предыдущий месяц, обсуждает с сотрудниками состояние дел в компании, выделяет достижения отдельных сотрудников, отвечает на интересующие вопросы работников, обсуждает все предложения и вопросы и т.д. Также на данных встречах следует поздравлять всех сотрудников с различными знаменательными датами (например, дни рождения и др.).

А так же в начале каждой недели на постоянной основе начальниками отделов должны собираться совещания (планерки), возможно в неформальной обстановке, со всеми их подчиненными (отсутствие сотрудника возможно только при наличии уважительных причин) для обсуждения результатов работ по прошедшей неделе, выявления причин сбоев в работе и разработке решений по оптимизации работ. В ходе планерки обсуждаются изменения в компании, планы и мероприятия на текущую неделю.

По инициативе работника или для обсуждения и решения наиболее сложных и индивидуальных вопросов по отношению к отдельному сотруднику со стороны руководителя необходимо проводить личное интервью с работником. Преимущества интервью заключаются в том, что с его помощью можно получить достаточно точную и глубокую информацию.

Например, индивидуальное мнение может быть необходимо для совершенствования системы мотивации, поскольку мотивация связана с личными предпочтениями сотрудников. Появление возможности обращения к руководителю по интересующим подчинённых вопросам напрямую, открытость руководителя к общению с сотрудниками, готовность обсуждать с ними любые волнующие их проблемы повышает уровень доверия к руководителю, улучшает психологический климат в коллективе.

3.4. Внедрение способов нематериальной мотивации сотрудников

Нефинансовые вознаграждения часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нём. Различные способы нематериальной мотивации, как правило, являются мощными рычагами в системе поощрения сотрудников и формированием у них достаточно высокого уровня удовлетворённости рабочим процессом в организации. Под нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы мотивации, не связанные собственно с оплатой труда, которые компании используют для вознаграждения сотрудников за хорошую работу в целях повышения их мотивации.

Существует множество видов нематериальных вознаграждений. Важно разработать такую систему нематериальной мотивации, которая будет действенна для конкретной организации. В качестве способов нематериальной мотивации сотрудников ООО «Деловой центр» мною были предложены нижеследующие, которые являются наиболее эффективными для сотрудников данной организации.

Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных способов поощрения работников без денежных затрат — публичное выражение признательности за их усилия.

Генеральный директор совместно с руководителями отделов ООО «Деловой центр» могут добиться этого, сообщая о достижениях сотрудников на специальных встречах, планерках, корпоративах. А так же размещая информацию об особых достижениях, значительных для организации на внутреннем сайте компании, объявляя благодарность и хваля сотрудника перед коллективом и др. Одним из главных способов выражения признательности может быть словесное поощрение, подтвержденное письменной благодарностью.

Слова признательности должны по возможности подчёркивать пользу достижения для развития организации. Важно также выделять работу команды в целом (например, каждый месяц сообщать о достижениях в работе лучшей смены за данный период, сообщать по каким критериям выделили ту или иную смену (например, наибольшая выручка, отсутствие возвратов и жалоб от покупателей и т.п.)). С помощью применения вышеуказанных мероприятий также можно способствовать повышению командного духа в организации.

Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, — предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным.

Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше – на работе. Каждому сотруднику ООО «Деловой центр», выполняющему свою работу добросовестно и эффективно, предоставлять один дополнительный день к отпуску. С увеличением стажа работы в ООО «Деловой центр» количество дополнительных дней должно возрастать соответственно (один год равен одному дополнительному дню к отпуску). За грубые нарушения сотрудник лишается данного выходного дня. Сотрудникам, которые работают в организации более 7 лет, необходимо предоставлять дополнительно 7 дней ежегодного оплачиваемого отпуска. Дополнительные разовые оплачиваемые отпуска необходимо предоставлять сотрудникам ООО «Деловой центр» в особых случаях: по случаю бракосочетания своего или детей – три дня; родителям на проводы сына в армию – два дня; трёхдневный отпуск по случаю смерти близких родственников; два дня женщинам, имеющим детей, идущих в первый класс.

Также необходимо для сотрудников ООО «Деловой центр» время от времени проводить общефирменные мероприятия (корпоративы), посвящённые значимым событиям (например, годовщины организации, Новый год и т.п.). Варианты проведения таких мероприятий различны: организация банкета, поездки всем коллективом в театр, на экскурсию, организация пикника летом и т.д. Во время таких мероприятий у сотрудников возникает возможность пообщаться в неформальной обстановке с руководителем и друг с другом, среди сотрудников повышается командный дух и т.д.

---

Страницы:   1   2   3   4   5