Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала малого предприятия ООО «Деловой центр». Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

3.5. Совершенствование системы оплаты труда

Наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании. В ООО «Деловой центр» в качестве системы оплаты труда сотрудников применяются фиксированные оклады, изначально установленные с учётом ценности должностей и их влияния на результат деятельности компании. Необходимо пересматривать должностные соответствия раз в год, проводя в конце каждого года оценку деятельности каждого сотрудника (масштабы компании позволяют проводить данную оценку) на основании следующих факторов:

• необходимые знания и опыт работы;
• сложность и новизна решаемых проблем;
• навыки коммуникации;
• уровень ответственности;
• наличие каких-либо нарушений;
• уровень индивидуальных показателей;
• и другие.

Также необходимо раз в год пересматривать должностные оклады, учитывая уровень инфляции, прогнозируемый на будущий год. Для обеспечения прозрачности системы оплаты труда руководителю отдела ООО «Деловой центр» необходимо довести до сведения каждого сотрудника информацию о том, что фиксированный должностной оклад пересматривается раз в год, в течение первого месяца нового года.

В аналитической части данного дипломного проекта было выявлено, что у большинства сотрудников ООО «Деловой центр» преобладает потребность в достижении, что необходимо учитывать при совершенствовании системы заработной платы на предприятии. Наиболее эффективной системой оплаты труда для данных сотрудников является оплата, предполагающая жёсткую увязку с достигнутым результатом, где работник полагается на свои силы (например, разработка системы бонусов). Также стоит заметить, что та система заработной платы сотрудников, которая состоит из двух частей: постоянная часть + переменная часть, обладает наиболее действенным мотивационным эффектом. Как видно из результатов проведённого нами анализа в аналитической части дипломного проекта, с каждым годом компания развивается, объёмы продаж растут, вместе с этим появляется возможность увеличения инвестиций в человеческий капитал компании. Для повышения уровня удовлетворённости трудовой деятельностью сотрудников ООО «Деловой центр», повышения производительности труда, для развития компании в систему заработной платы на рассматриваемом нами предприятии необходимо внедрить переменную часть, зависящую от результатов деятельности сотрудников.

Систему переменной части заработной платы мы предлагаем построить на основе применения ключевых показателей эффективности (КПЭ).

В начале каждого заранее определённого периода (для специалистов отдела продаж – в начале месяца, для остальных – в начале полугодия) сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы. Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART.

Это означает, что они должны быть:

• specific — специфичными для организации/сотрудников;
• measurable — измеримыми;
• achievable — достижимыми, реалистичными;
• relevant — релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника;
• time-based – основанными на установлении чётких сроков выполнения.

Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний:

1. цели компании;
2. цели отдела;
3. цели сотрудника.

При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями, стратегией организации.

В ООО «Деловой центр» необходимо предоставлять возможность сотрудникам сначала разработать цели самостоятельно. Затем необходимо их обсуждать и согласовывать с руководителем. После чего руководитель может утвердить предложенные сотрудниками цели, скорректировать или отклонить их, добавить свои. Затем предоставляется конечный вариант установленных целей на определённый период (для специалистов отдела продаж – месяц, для остальных – полгода) каждому сотруднику. Обязательно руководитель должен проверить насколько точно каждый сотрудник понимает поставленные перед ним цели и согласен с ними. Для специалистов отдела продаж цели могут устанавливаться раз в квартал, но оцениваться должны каждый месяц. В системе оплаты данных сотрудников применять переменную часть заработной платы необходимо ежемесячно, так как это будет мотивировать их, в большей степени, на увеличение объёмов продаж. Соответственно, остальные сотрудники будут получать переменную часть заработной платы раз в полгода.

Для определения уровня достижения целей устанавливается ключевой показатель эффективности (КПЭ).

Необходимо формировать культуру диалога сотрудника с руководителем. Он должен проводить мониторинг в текущий период, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку.

Для одной цели возможно применение как нескольких показателей, так и одного, но с разными единицами измерения.

Необходимо определить вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаём. При определении веса цели также можно учитывать и сложность её достижения.

Затем следует определить плановый показатель. Для того, чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей за предшествующий период. Если поставить перед сотрудниками заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это может привести к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям.

Необходимо установить несколько значений показателей для разных уровней:

• недопустимый уровень;
• низкий уровень;
• плановый уровень;
• уровень лидерства.

Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого сотрудника, кроме установленных КПЭ, разрабатываются таблицы, с помощью которых определяется процент премии.

При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определённый процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии; низком – 20%, плановом – 50% и при уровне лидерства – 60%.

После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учётом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным показателям суммируются. Для более чёткого понимания процесса начисления премий с помощью КПЭ ниже приведена примерная таблица KPI (табл. 3.2), разработанная для специалиста отдела продаж ООО «Деловой центр».

Таблица 3.2. Таблица KPI (Должность: специалист. Оклад – 26000 рублей)

 

Расчёт премии производится следующим образом:

Премия = (оклад (руб.) *вес (%))*КПЭ (%)

Затем полученные премии по отдельным показателям суммируются.

Премия =(26000*50%*20%)+(26000*30%*60%)=2600+4680=7280 руб.

При применении переменной части оплаты труда система материального поощрения сотрудников становится динамичной, гибкой, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы (в цели, КПЭ, веса) при изменении целей компании, оставляя прежним механизм премирования. Применение вышеуказанного способа в системе материального стимулирования персонала предприятия позволит повысить уровень оплаты труда сотрудников ООО «Деловой центр» не менее, чем на 15%.

Глава 4. Обеспечение информационно-экономической безопасности

В настоящее время возникает идея об обязательном создании на любом среднем и крупном предприятии системы обеспечения экономической безопасности. В хозяйственной практике и в литературе сложились различные понимания системы обеспечения экономической безопасности предприятия. Например система безопасности предприятия представляет совокупность таких структурных элементов, как: политика и стратегия безопасности, научная теория безопасности, концепция безопасности средства и методы обеспечения безопасности. Систему безопасности определяют как «организованную совокупность специальных органов, методов, средств, служб, и мероприятий, обеспечивающих защиту жизненно важных интересов предприятия, личности, государства от внешних и внутренних угроз».

В определениях системы безопасности отсутствует указание на необходимость комплексного подхода к управлению в данной сфере. Это необходимо в силу того, что объект защиты является многоаспектным и сложным явлением. Комплексный подход предполагает учет в управлении объектом всех основных его аспектов и все элементы управляемой системы рассматриваются только в совокупности, единстве и целостности. Данный вывод относится к системе обеспечения экономической безопасности предприятия. Поэтому вводится понятие Комплексная система обеспечения безопасности предприятия, которое включает в себя совокупность взаимосвязанных мероприятий технического, организационно-экономического и правового характера, осуществляемых в целях защиты деятельности предприятия от потенциальных или реальных действий юридических или физических лиц, которые могут привести к экономическим потерям.

В основе разработки комплексной системы обеспечения безопасности предприятия должна лежать определенная концепция, которая включает в себя цель комплексной системы обеспечения безопасности, ее принципы деятельности, задачи, стратегию и тактику, объект и субъект.

Сформулировать цель данной системы можно следующим образом: минимизация внешних и внутренних угроз экономическому состоянию предприятия, в том числе его материальным, финансовым, информационным и кадровым ресурсам на основе разработанного и реализуемого комплекса мероприятий технико-экономико-правового и организационного характера. Наибольшее значение в обеспечении безопасности предприятия принадлежит первичным экономико-правовым и организационным мерам, обеспечивающим фундамент (или основу) системы безопасности, в отличие от вторичных — технических и физических мер. В процессе достижения поставленной цели осуществляется решение определенных задач, объединяющих все направления обеспечения безопасности.

Обычно к задачам, решаемым системой обеспечения безопасности, относятся: — прогноз возможных угроз экономической безопасности;

1. — организация деятельности по предупреждению угроз;
2. — анализ и оценка, выявление возникших реальных угроз в экономической безопасности;
3. — организация деятельности и принятие решений по реагированию на возникшие угрозы;
4. — совершенствование системы обеспечения в экономической безопасности предприятия.

Организация и функционирование системы обеспечения экономической безопасности предприятия в целях максимальной эффективности основываются на определенных принципах. Об этом много написано. Выделяют следующие принципы системы безопасности предприятия:

1. — законность;
2. — меры предупреждения;
3. -комплексное использование средств и сил;
4. — взаимодействие и координация как внутри и вне предприятия;
5. — сочетание конспирацией гласностью;
6. — экономическая целесообразность;
7. — компетентность;
8. — плановая основа деятельности;
9. — системность.

Мы считаем, что эти принципы могут быть дополнены. Во-первых, должен быть принцип непрерывности, который предполагает, что функционирование комплексной системы обеспечения экономической безопасности предприятия должно осуществляться постоянно. Во-вторых, принцип обязательной дифференциации мер. При этом, выбор мер по преодолению возникших угроз зависит от характера угрозы и степени тяжести последствий ее реализации. И в третьих, полной подконтрольностью системы обеспечения экономической безопасности руководству предприятия. Это необходимо для того, чтобы система безопасности не превращалась в образование, ориентированное на решение узких задач без учета интересов предприятия, и ее возможного совершенствования и для оценки эффективности деятельности системы.

Как показывает практика объект и субъект системы обеспечения экономической безопасности предприятия взаимосвязаны. Объектом системы обычно выступает стабильное экономическое состояние предприятия в перспективном и текущем периоде. Чаще всего конкретными объектами защиты выступают ресурсы: информационные, материальные, финансовые, кадровые и т.п. Субъект системы обеспечения экономической безопасности предприятия, обычно, носит более сложный характер, поскольку его деятельность обусловливается не только характеристиками и особенностями объекта, но и особыми условиями внешней среды, окружающие предприятие.

Исходя из этого, выделяются две группы субъектов, обеспечивающих экономическую безопасность предприятия: внутренние субъекты и внешние.

К внешним субъектам относятся органы исполнительной, законодательной и судебной власти, призванные обеспечивать безопасность законопослушных участников хозяйственных отношений. При этом деятельность этих органов не может контролироваться предприятиями. Эти органы формируют законодательную основу функционирования и защиты хозяйственной деятельности и обеспечивают ее исполнение.

К внутренним субъектам относятся лица на прямую осуществляющие деятельность по защите экономической безопасности данного субъекта хозяйственной деятельности. В качестве этих субъектов могут выступать: приглашенные работники из специализированных фирм, оказывающих услуги по защите деятельности предприятия или работники собственной службы безопасности предприятия.

Внутренние субъекты, осуществляют свою деятельность по обеспечению экономической безопасность предприятия, на основе определенной стратегии и тактики. Стратегия — это долгосрочный подход к достижению цели. Генеральная стратегия экономической безопасности выражена общей концепцией комплексной системы обеспечения экономической безопасности предприятия.

Помимо генеральной стратегии есть также специальные стратегии (в зависимости от стадии хозяйственной деятельности и т.п.). Также могут применяться функциональные стратегии безопасности. В этом случае, служба безопасности выполняет роль контролера. Также это может быть стратегия реактивных мер, применяемая в случае возникновения или осуществления каких-либо угроз экономической безопасности предприятия. Это может быть стратегия экономической безопасности, включающая в себя систему превентивных мер, реализуемую через регулярную, непрерывную работу всех его подразделений по проверке контрагентов, экспертизе документов, анализу предполагаемых сделок, выполнению правил работы с конфиденциальной информацией и т.п. Эта стратегия, реализуемая службой безопасности через систему мер специфических для данной ситуации, основывается на применении ситуационного подхода и учете всех внешних и внутренних факторов.

Обеспечение безопасности предприятия предполагает применение определенных процедур и выполнение определенных действий в целях обеспечения экономической безопасности. Здесь идет речь о таких процедурах и действиях как: принятие дополнительных мер по сохранности коммерческой тайны; расширение юридической службы предприятия; создание подразделения компьютерной безопасности; обращение с иском в судебные органы; предъявление претензий контрагенту-нарушителю; обращение в правоохранительные органы и т.д. Комплексная система экономической безопасности предприятия должна включать в себя определенное множество взаимосвязанных элементов, обеспечивающих безопасность предприятия для достижения основных целей бизнеса.

Обеспечение информационной безопасности на предприятии.

Основными каналы утечки информации:

1. Технические каналы утечки информации;
2. Документы;
3. Люди.

Основной и самый трудно контролируемый канал утечки информации это миграция специалистов, особенно имевших дело с конфиденциальной информацией.

Особым каналом утраты интеллектуальной собственности или коммерческой ценности являются совместные работы с другими предприятиями, контакты с инвесторами и клиентами, где важное место занимают переговоры. К примеру, в целях сбора интересующей их информации инофирмы нередко идут на создание совместных предприятий

Также устные доклады и выступления сотрудников. Естественно, что сотрудники, чьи личные амбиции и профессиональные позиции находятся в противоречии с интересами предприятия по сохранению информации, понимают, что могут открыть информацию для всеобщего ознакомления.

Так же, к возможным вариантам утечки конфиденциальной информации относят:

1. экскурсии и посещения предприятия;
2. консультации специалистов со стороны, получающих доступ к документации и производственной деятельности предприятия;
3. фиктивные запросы о возможности работы на предприятии, заключения с ней сделок, осуществления совместной деятельности;
4. рассылку отдельным сотрудникам предприятия различных анкет и вопросников под маркой научных или маркетинговых исследований;
5. частные беседы с сотрудниками предприятия, навязывание им незапланированных дискуссий по тем или иным проблемам.

Вторым каналом утечки конфиденциальной информации являются документы, отчеты, всевозможные публикации в печати, монографии, депонированные рукописи и т.п.

За период существования документ он проходит определенные этапы: составление и оформление, размножение, пересылка, использование, хранение, уничтожение. Утечка информации возможна на любом этапе. Так же, некоторые документы, не представляющие для вас никакой пользы по содержащейся в ней информация, могут быть полезны для вашего конкурента.

Это могут быть договора, письма, факсы, отчеты, «методички», внутренние телефонные справочники, меморандумы и ценные бумаги, связанные с Вашей деловой активностью. Следовательно, основным направлением противодействия утечке информации является обеспечение логической (операционная система, прикладные программы и данные) и физической (технические средства, линии связи, персонал) защиты информационных ресурсов.

Они представляют источник конфиденциальной информации, позволяющей любому человеку прояснять Ваши намерения, ориентироваться в Ваших делах и методах работы, прогнозировать Ваши поступки и возможности, а так же выявлять деловые связи и т.п.

При этом безопасность достигается комплексным применением программных, аппаратных и криптографических методов и средств защиты, а также различных организационных мероприятий.

Когда компьютеры объединены в сеть, и если из Вашей локальной сети есть доступ в Интернет, то вопросы защиты от несанкционированного съема информации через компьютерную сеть очень актуальны.

Целенаправленно осуществить съем и поиск информации, находящейся в компьютере можно тремя способами:

1) через сеть (локальную или глобальную (Интернет));

2) через системный блок, вскрыв его и вытащив жесткие диски;

3) с рабочего места (т.е. непосредственно сидя за клавиатурой).

Исходя из этого, организуют мероприятия по противодействию.

Во первых, должен быть ограничен доступ к компьютерам, содержащих важную информацию. К примеру, недопустимо, чтобы в внерабочее (или в рабочее) время сотрудники Вашего предприятия пользовались чужими компьютерами. Компьютер должен быть закреплен за конкретным специалистом, чтобы только он имел к нему доступ. А право доступа, ко всем компьютерам может иметь только администратор локальной сети.

Для защиты от несанкционированного доступа, на компьютерах должен быть установлен пароль, и не только тот, который регламентирует вход в локальную сеть предприятия но и тот, который требуется вводить в самом начале загрузки.

Внедрение системы безопасности требует внесения изменений в режим работы предприятия. Вероятно, потребуется внести изменения в штатное расписание: изменить должностные обязанности работников, ввести новые должностные единицы или сократить некоторые должности. Ниже представленные рекомендации по внесению изменений в корпоративные документы позволят упростить решение административных вопросов, связанных с подготовкой к внедрению системы безопасности.

Рекомендуется выполнить следующие мероприятия:

Заключение договора обслуживания с коммерческим охранным предприятием или ВОХР. Если такой договор есть, то требуется согласовать с охранным предприятием вопросы подключения новых охранных устройств к уже имеющемуся охранному оборудованию.

При внедрении системы безопасности на данном предприятии изменение штатного расписания не требуется, так как в штатном расписании предусмотрена должность системного администратора предприятия, а также ответственного за порядок в холле и открытие/закрытие помещений. С учетом режима работы данного предприятия (5 дней по 10 часов) режим работы системного администратора в дни дежурства превышает положенные 8 часов, поэтому предполагается, что два человека посменно будут выполнять функции администратора.

Перечень обязанностей, подлежащих добавлению в должностную инструкцию администратора:

• Ведение электронной базы данных системы безопасности, ввод данных об уволенных и принятых сотрудниках с помощью программного обеспечения.
• Выдача и изъятие электронных пропусков, регистрация выданных пропусков, определение соответствующих прав доступа в помещения с помощью ПО.
• Проверка состояния помещений предприятия перед закрытием кабинетов и сдачей его под охрану ВОХР с помощью программного обеспечения или визуального осмотра.
• Передача/снятие помещений с охраны ВОХР при помощи звонка дежурному сотруднику.
• При возникновении проблем в системе безопасности требуется уведомить компанию-установщика о неисправностях и сбоях в работе оборудования, и о необходимости проведения ремонтных работ.
• Требуется фиксировать опоздания сотрудников на работу и представлять отчеты о трудовой дисциплине руководителю предприятия.
• Обеспечение порядка в холле, распределение посетителей по приемным в зависимости от степени занятости менеджеров.
• Рекомендуется разместить, информационный плакат рядом с дверью или стойкой администратора.

Перечень обязанностей, подлежащих удалению из должностной инструкции администратора предприятия:

• Ведение картотеки сотрудников на бланках кадрового учета, в журнале.
• Выдача ключей от помещений предприятия.
• Обход всех помещений предприятия после окончания рабочего дня для проверки помещений на предмет наличия посетителей и сотрудников.
• Замена замков при утере ключей.

Перечень обязанностей, подлежащих удалению из должностной инструкции руководителю отдела предприятия:

• Контроль за соблюдением сотрудниками должностных обязанностей, требующий личного присутствия.

Перечень обязанностей, подлежащие добавлению в должностные инструкции сотрудников предприятия:

• Использование пропусков для входа в соответствующие помещения предприятия.
• Постановка помещений предприятия на охрану во всех случаях, когда в помещении не остается сотрудников (обеденный перерыв, окончание рабочего дня и т.д.).

Перечень обязанностей, подлежащих удалению из должностных инструкций сотрудников предприятия:

• В начале рабочего дня получение ключей от помещений.
• По окончании рабочего дня сдача ключей от помещений.
• Закрытие помещения на ключ во всех случаях, когда в помещении не остается сотрудников (перерыв на обед, окончание рабочего дня и т.п.).
• Вывеска плаката о ведущемся видеонаблюдении – для информирования сотрудников и посетителей.

 

Заключение

Актуальность темы данного дипломного проекта, направлена на актуальность проблемы мотивации, которая не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности. Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

В управлении персоналом в ООО «Деловой центр» применяются следующие методы:

1. Организационно-административные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления: развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной этики, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п. стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (льготы, отпуска, декреты и т.п.).

Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда. В организации отсутствует обратная связь, т.е. работник не знает результатов своего труда; руководитель неэффективно решает служебные проблемы работника; некорректно оценивает поведение работника. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Проведённый анализ позволил выявить следующие препятствия, мешающие работать сотрудникам ООО «Деловой центр» с полной отдачей и чувствовать удовлетворённость от выполняемой работы:

• отсутствие системы управления мотивацией;
• практическое отсутствие системы информированности сотрудников;
• отсутствие системы контроля над текучестью кадров в организации;
• неудовлетворённость размером заработной платы;
• плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
• неудовлетворительный режим работы у некоторых категорий сотрудников;
• скудно разработанный пакет социальных гарантий и компенсаций;
• практическое отсутствие систем морального стимулирования персонала;
• и другие.

В результате проведённого анализа было выявлено, что у большинства сотрудников доминирует потребность в достижении, второй по количеству человек является доминанта в признании, потребность во власти выражена у меньшего количества человек. У некоторых сотрудников несколько доминант выражены в равных степенях. Также нами было выявлено, что общий уровень удовлетворённости среди сотрудников достаточно низок и требует разработки мер по его повышению для улучшения климата в коллективе и показателей в работе.

С помощью разработанных мероприятий были решены следующие задачи, позволяющие значительно расширить систему мотивации, существующую в ООО «Деловой центр», повысить уровень удовлетворённости и заинтересованности у сотрудников предприятия:

• введена должность менеджера по работе с персоналом, с появлением которого на предприятии появляется профессиональная система управления персоналом, в целом, и мотивацией, в частности;
• внедрена программа адаптации для вновь принятого персонала, и разработаны способы проведения интервью с увольняющимися сотрудниками, что, в свою очередь, позволяет контролировать и управлять уровнем текучести кадров;
• разработаны методы информированности персонала и обеспечения обратной связи с сотрудниками;
• предложены способы нематериальной мотивации сотрудников;
• усовершенствована система оплаты труда сотрудников: внедрена переменная часть заработной платы.

Доказано наличие социального эффекта от внедрения проектных мероприятий. Говоря об экономической эффективности разработанных мероприятий, стоит заметить, что персонал предприятия является одним из важнейших элементов в производственном процессе, без которого невозможно функционирование компании, поэтому чем внимательнее руководитель относится к своим сотрудникам, создавая для них благоприятные и безопасные условия труда, стараясь заинтересовать их непосредственным процессом работы, разрабатывая наиболее привлекательную систему мотивации для сотрудников, тем более эффективно и слаженно работает команда, заинтересованная в достижении общей цели, с помощью которой успешно функционирует и стремительно развивается предприятие, принося прибыль и повышая конкурентоспособность.

 

Библиография

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ
2. Федеральный закон от 05.05.2014 N 97-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О внесении изменений в Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»
3. Абрамов В. Л., Деркач А. А., Зазыкин В. Г. — Управление персоналом государственной службы, изд. Москва, 2007, стр.163
4. Андреев С. В. — Кадровое делопроизводство, изд. СПб, 2009, стр.182.
5. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. — Управление персоналом. Учебник для вузов, изд. Москва, 2012, стр.203.
6. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. — Управление персоналом, изд.Просвещение, 2003, стр.196.
7. Бергер Д., Бергер Л.- Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации, изд. Москва Альпина Бизнес Букс, 2008, 761
8. Веснин В. Р. — Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе, изд. Москва, 2010, стр.134.
9. Ветлужских Е. — Мотивация и оплата труда — инструменты, методики, практика, изд. СПб, 2012, стр.264 .
10. Дмитренко Г. А. — Стратегический менеджмент целевое управление персоналом организаций, изд.СПб, 2011, стр.562.
11. Ильин Е. П. — Мотивация и мотивы, изд. Москва, 2012, стр.325.
12. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. — Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация, изд. Москва, 2009, стр.212.
13. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. — Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов, изд. Москва, 2009, стр. 104.
14. Кондо Йосио — Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента, изд. СПб, 2010, стр. 235.
15. Ларри Стаут — Управление персоналом. Настольная книга менеджера, изд.Москва, 2010, стр.354.
16. Магура М. И., Курбатова М. Б. — Оценка работы персонала — подготовка и проведение аттестации, изд. СПб, 2012,стр.564.
17. Майкл Армстронг — Стратегическое управление человеческими ресурсами, изд. Москва, 2012, стр.169.
18. Макарова И. К. — Управление персоналом, изд. СПб., 2012, стр. 323.
19. Моргунова Е. Б. — Модели и методы управления персоналом, изд. Москва, 2010, стр.231.
20. Нирмайер Райнер, Зайфферт Манюель – Мотивация, изд. ГИППО, 2013, стр.532.
21. Нюттен Жозеф — Мотивация, действие и перспектива будущего, изд. Проспект, 2009, стр.362.
22. Пономарёв И. П. — Мотивация работой в организации, изд. Просвещение, 2010, стр.325.
23. Самоукина Н. — Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах, Москва, изд. Вершина, 2008, стр.224.
24. Самоукина Н. В. — Искусство управления персоналом банка, изд. Вершина, 2006, стр. 301.
25. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. — Менеджмент персонала, изд.ГИППО, 2007, стр. 138.
26. Саркисянц Е. А., Щур-Труханович Л. В. — Оплата и организация труда. Правовые и экономические вопросы, изд. Москва Букс, 2011, стр.356.
27. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. — Управление мотивацией персонала, изд. Москва, 2013, стр.324.
28. Травин В. В., Дятлов В. А. — Менеджмент персонала предприятия, изд. СПб, 2011, стр.322.
29. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. — Мотивационный менеджмент Модуль III Учеб. — практич. пособие, изд. СПб, 2009, стр.635.
30. Фитценц Я.- Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала, изд. Проспект, 2010, стр.165.
31. Щёкин Г. В. — Организация и психология управления персоналом, изд. Речь, 2013, стр.478.
32. Щёкин Г. В. — Теория и практика управления персоналом, изд. Речь, 2013, стр. 163.
33. Эггерт М.- Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе, Москва, изд. ГИППО, 2010, 144
34. http://uchebnikionline.com/
35. http://infomanagement.ru/

---

Страницы:   1   2   3   4   5