Совершенствование системы мотивации и оплаты труда сотрудников ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница № 1». Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Одно из ключевых условий эффективной работы персонала заключается

в достижении стабильности состава работников, что можно объяснить наличием персонифицированного характера труда специалистов.

Движение состава работников характеризуют коэффициенты оборота по увольнению, по приему и текучести, расчет которых осуществляется по следующим формулам.

Показатель коэффициента оборота по приему:

Ку = Чп / Чср (1)

где Чп — число всех принятых работников;

Чср — среднесписочная численность работников.

Показатель коэффициента оборота по увольнению:

Ку = Чу / Чср (2)

где Чу — число всех уволенных работников . Ч ср — среднесписочная численность работников

Рассмотрим процесс движения кадров в организации (см. табл. 8). Анализ данных приведенных в таблице свидетельствует о том, что в 2014 году коэффициент обновления трудовых ресурсов, который был рассчитан по формуле (2), составил 0,0184 или 1,84%. Значение коэффициента выбытия, рассчитанного по формуле (3), составило 0,0084 или 0,84%. Значение коэффициента текучести кадров, который был рассчитан по формуле (3), составило 0,4615 (6: 13) или 46,15%. В 2015 году значение коэффициента обновления трудовых ресурсов составило 0,0176 или 1,76%, коэффициента выбытия — 0,0073 или 0,73%, коэффициента текучести — 0,4167 или 41,67%.

Таблица 8. Анализ движения кадров ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница №1» по причинам за период 2014-2015 гг., чел.

 

Проводя анализ динамики изменения коэффициентов за период 2014 — 2015 гг., необходимо отметить наличие тенденции снижения значений коэффициента обновления трудовых ресурсов и коэффициента выбытия. Однако, значение коэффициента текучести кадров увеличилось. Следовательно, руководству организации необходимо установить конкретные причины, явившиеся основанием для увольнения, и принять меры по их ликвидации.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом произошло сокращение общей численности персонала организации на 25 человека (0,23%). Численность принятых работников в 2015 году составила 12 человек (1,76% в общей численности работников), что на 1 человека (7,69%) меньше, чем в 2014 году. Число уволенных работников также сократилось на 1 человека и составило 5 человек — 0,73% общей численности работников. По оправданным причинам в 2014 году было уволено 2 человека, по отрицательным причинам — 4. В 2015 году все 5 человек были уволены по отрицательным причинам.

За два анализируемых года в связи с несоответствием занимаемой должности не был уволен ни один человек; за нарушение трудовой дисциплины в 2014 году был уволен 1 человек; по собственному желанию в 2014 году были уволены 5 человек, в 2015 — также 5 человек. Основными причинами увольнения стали:

• низкий уровень заработной платы работников бюджетной сферы;
• неудовлетворенность графиком работы;
• морально тяжелая работа, требующая эмоциональной устойчивости и навыков общения с людьми, оказавшимися в сложной ситуации.

В процессе анализа обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами также используются показатели укомплектованности его специалистами, характеризующейся полнотой соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию. Для ее оценки определим абсолютное отклонение и коэффициент укомплектованности по врачебному персоналу.

Анализ укомплектованности характеризует полноту соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию.

Из данных таблицы 9 видно, что количество фактически занятых должностей соответствует тому объему медицинских услуг, который необходим для удовлетворения потребностей населения. Коэффициент укомплектованности штатных врачебных должностей в 2014 г. составляет в целом 100,0%.

Из данных таблицы 10 видно, что количество фактически занятых должностей в 2015 г. не соответствует тому объему медицинских услуг, который необходим для удовлетворения потребностей населения. Коэффициент укомплектованности штатных врачебных должностей учреждения составляет в целом 98,19%. В организации не занято три штатных врачебных должности. Низок уровень укомплектованности организации врачами-рентгенологами — 66,67% и врачами функциональной диагностики — 83,33%. Такое положение ведет к перегрузке работающего врачебного персонала, снижению уровня и качества медицинского обслуживания населения.

Таблица 9. Анализ и оценка укомплектованности специалистами ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница № 1» за период 2014 г., чел.

 

Таблица 10. Анализ и оценка укомплектованности специалистами в организации за период 2015 г., чел.

 

Укомплектованность учреждений штатными единицами при ограниченном количестве специалистов обеспечивается за счет совместительства по должностям. Поэтому в процессе анализа следует определить объем работы, выполняемый совместителями, измеряемый в часах и количеством штатных должностей, а также соблюдение установленных правил совместительства.

Так, в учреждениях здравоохранения руководителям, в штате которых свыше 75 врачебных должностей, работа по совместительству не разрешается. В пределах своего рабочего времени они могут работать врачами по совместительству, но без выплаты дополнительной заработной платы. Выполнение врачами педагогических работ в объеме не свыше 240 часов не является совместительством. Не является совместительством выполнение обязанностей консультанта в объеме не более 12 часов в месяц и медицинская экспертиза с разовой оплатой труда.

При анализе укомплектованности рассчитывается коэффициент совместительства Ксм по формуле:

К см = Дш / Дфл (3)

где Д ш — количество штатных единиц по штатному расписанию;

Д фл — численность работающих в учреждении физических лиц. Рассмотрим анализ уровня совместительства. Из данных таблицы 11 следует, что в учреждении имеется значительная недоукомплектованность категорий персонала: врачебного персонала на 36,75%; среднего медицинского персонала на 13,68 %; младшего медицинского персонала на 21,05 %. Штаты по этим категориям укомплектованы за счет совместительства должностей, что нежелательно, так как это снижает качество обслуживания населения.

Из данных таблицы 12 следует, что в организации имеется значительная недоукомплектованность всех категорий персонала: врачебного персонал на 38,04 %; среднего медицинского персонала на 15,24 %; младшего медицинского персонала на 27,37 %.

Таблица 11. Уровень совместительства в организации за 2014 г., чел.

 

Таблица 12. Уровень совместительства в ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница № 1» за 2015 г., чел.

 

Штаты по этим категориям укомплектованы за счет совместительства должностей. В целом же уровень совместительства по учреждению превышает плановый на 0,06%.

Сравнивая значения коэффициентов совместительства за период 20142015 гг., рассчитанного по формуле (4), важно отметить повышение его значения по всем категориям персонала. В целом по учреждению в 2014 г. коэффициент совместительства был равен 1,25, что на 0,14 больше планового значения; в 2015 г. — 1,31, что на 0,07 больше планового значения. Коэффициент имеет тенденцию к возрастанию, следовательно, необходимо разрабатывать мероприятия по укомплектованности учреждения кадрами и закреплению их на соответствующих должностях.

При анализе обеспеченности учреждения штатами определяют лишние или недостающие единицы. Для определения излишне содержащихся должностей необходимо общее количество посещений по отчету разделить на число посещений по отчету и полученный результат сравнить с фактическим количеством должностей. Для этого используется информация, которая отражается в отчетности по сети, штатам и контингентам.

Расчет излишних (недостающих) должностей необходим для определения эффективности использования фонда заработной платы работников. Поэтому, исходя из различного уровня оплаты труда специалистов разных профилей, необходимо рассчитывать количество недостающих должностей в разрезе категорий персонала. В учреждениях здравоохранения основной акцент делается на врачебный персонал.

В 2014 г. число врачебных посещений увеличилось на 6 822 чел. в год, что привело к увеличению числа врачебных посещений на одну врачебную должность на 41,10 и составило 1 103,65 чел.

Из данных таблицы 13 следует, что количество недостающих должностей в 2014 году составляет 6,42 должностей. В 2015 г. число врачебных посещений увеличилось на 8 719 чел. в год.

Это послужило причиной увеличения числа врачебных посещений на одну врачебную должность на 71,56 и составило 1 053,40 чел. при общем сокращении числа врачебных должностей. Количество недостающих должностей в 2015 году составляет 12 должностей.

Таблица 13. Расчет и анализ излишнего (недостающего) количества должностей персонала организации за 2014-2015 г.г., чел

 

Таким образом, проведённый анализ выявил основные врачебные должности организации, которые нуждаются в дополнительном стимулировании и мотивации. Делая вывод об обеспеченности организации кадрами, особое внимание хотелось бы обратить на то, что низкий уровень укомплектованности штатов ведет к перегрузке специалистов всех категорий персонала, ухудшению качества работы организации, а, следовательно, возникает вопрос о сравнимости величины экономии, полученной за счет недоукомплектации штатов, и величины убытков, понесенных в результате снижения качества стационарного лечения населения.

2.2. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации и оплаты сотрудников организации

С целью разработки предложений по совершенствованию системы мотивации и оплаты сотрудников организации было изучено отношение работников к организации заработной платы, определены их предпочтения и пожелания по изменению сложившейся ситуации. В качестве источника информации для получения оценочного материала было выбрано исследование методом анкетирования, т.к. данный вид исследования является наиболее простым и доступным, а также не требует больших финансовых затрат. При разработке концепции анкеты были выделены три основных блока:

• социально-демографический портрет респондента;
• оценка существующей организации оплаты труда;
• пути улучшения сложившейся ситуации.

В ходе проведения исследования по анализу оплаты труда сотрудников было распространено 50 анкет. Таким образом, в исследовании приняли участие 50 сотрудников организации. В учреждении преобладают работники женского пола, они составили 88% от общего числа опрошенных лиц (44 человека), т.е. мужчин соответственно 12% (6 человек). Врачи и младший персонал составили по 20% от общего количества всех участвующих в анкетировании, 46% -средний медицинский персонал и 14% — работники административно-хозяйственного отдела. Оценивая уровень образования респондентов, установлено, что 64% опрошенных (32 человека) имеют высшее образование, а 36% от общего числа имеют среднеспециальное и среднее образование. Большое значение при формировании заработной платы имеет непрерывный стаж работы. Данные опроса показали, что 60% проработали в данном учреждении от 3 до 10 лет, 20% — от 1 до 3 лет и стаж работы до 1 года и свыше 10 лет составил по 10%.

Проведенный анализ удовлетворенности трудом в учреждении выявил слабые стороны организации стимулирования труда персонала. Установлено, что 42% из опрошенных не удовлетворены содержанием работы в связи с повышенной эмоциональной напряженностью и высокой ответственностью, 70% опрошенных сотрудников охарактеризовали оклады как заниженные, размер заработка в среднем не удовлетворяет сотрудников (60%). Также требовалось определить соответствие размера оплаты труда и затрачиваемых работником усилий. Как показали ответы респондентов, в целом, оплата труда не является адекватной трудовым затратам. Так ответило 70% респондентов. Кроме того, 24% не могут оценить затраты своего труда. Большинство считает, что заработная плата не повысится, если работать лучше, поэтому опрошенные стараются по возможности совмещать свою занятость, что связано с недостаточно высоким уровнем окладов и желанием заработать больше.

Можно утверждать, что действующая система оплаты труда в организации является недостаточно экономически и социально эффективной, она не выполняет свои функции и требует совершенствования. В связи с этим руководству следует повысить материальное стимулирование работников, а также принять более гибкую политику премирования. Также руководству необходимо проявлять заинтересованность в прогрессе сотрудников, поручая сложную работу и требуя большей ответственности. Принимая вышеупомянутое к сведению, можно значительно повысить уровень мотивации персонала и, как следствие, улучшить качество труда.

Концепция совершенствования системы мотивации и стимулирования труда в организации включает регулярное выяснение отношения работников к организации заработной платы, определение их предпочтений и пожеланий по изменению сложившейся ситуации в организации путем проведения социологических исследований (анкетирования); поэтапное повышение заработной платы; периодическая индексация заработной; введение дополнительных вознаграждений, премий; создание условий для возможности карьерного роста.

Таким образом, в ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница № 1», существует такая проблема, как текучесть кадров, причем текучесть и недостаток кадров наблюдается по многим врачебным должностям. В целом, анализ данных свидетельствует о том, что в 2014 году коэффициент обновления трудовых ресурсов организации составил 0,0184 или 1,84%. Значение коэффициента выбытия, составило 0,0084 или 0,84%. Значение коэффициента текучести кадров составило 0,4615 (6: 13) или 46,15%. В 2015 году значение коэффициента обновления трудовых ресурсов составило 0,0176 или 1,76%, коэффициента выбытия — 0,0073 или 0,73%, коэффициента текучести — 0,4167 или 41,67%. Проводя анализ динамики изменения коэффициентов за период 2014-2015 гг., необходимо отметить наличие тенденции снижения значений коэффициента обновления трудовых ресурсов и коэффициента выбытия. Однако, значение коэффициента текучести кадров увеличивается. Руководству организации необходимо устранить конкретные причины, явившиеся основанием для увольнения, и принять меры по их ликвидации.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом произошло сокращение общей численности персонала организации на 25 человека (0,23%). Численность принятых работников в 2015 году составила 12 человек (1,76% в общей численности работников), что на 1 человека (7,69%) меньше, чем в 2014 году. Число уволенных работников также сократилось на 1 человека и составило 5 человек — 0,73% общей численности работников. По оправданным причинам в 2014 году было уволено 2 человека, по отрицательным причинам — 4. В 2015 году все 5 человек были уволены по отрицательным причинам.

За два анализируемых года за нарушение трудовой дисциплины в 2014 году был уволен 1 человек; по собственному желанию в 2014 году были уволены 5 человек, в 2015 — также 5 человек. Основными причинами увольнения стали: низкий уровень заработной платы; неудовлетворенность графиком работы; морально тяжелая работа, требующая эмоциональной устойчивости и навыков общения с людьми, оказавшимися в сложной ситуации. Наибольший процент причин увольнений персонала занимает увольнение по причине «низкий уровень заработной платы». Организации необходимо создать новую, учитывающую влияние всего комплекса факторов систему мотивации труда с целью повышения его производительности. Для обеспечения заинтересованности в повышении производительности труда целесообразно использовать поощрительное воздействие, стимулируя рабочих нарастающим размером премии в зависимости от выполнения и перевыполнения основных показателей с учетом интенсивности труда. В организации должно уделяться внимание не только материальному стимулированию и благополучию работников, но и формированию корпоративного духа, благоприятного микроклимата в коллективе.

Как было выявлено, в организации предоставляется базовое количество льгот согласно законодательству, предлагается дополнить способы поощрений, которые будут являться как материальным так и нематериальным стимулированием работников (см. табл. 14).

На предприятии отсутствует система мотивации, увязывающая основную заработную плату работника или группы работников с достижениями, не носящими систематического характера, или общими коллективными результатами работы в течение определенного календарного периода. Система стимулирования в организации может быть усовершенствована. Расходы на заработанную плату составляют сравнительно большую долю от доходов организации, у организации не большие резервы для увеличения заработанной платы. Главный врач самостоятельно устанавливает формы материального поощрения. Согласно уровню средней заработной платы ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, при этом экономическая мотивация на предприятии практически сведена к выплате премии к окладу по штатному расписанию.

С целью совершенствования методов мотивации персонала организации предлагается внедрить систему участия в доходах при которой вознаграждение работникам начисляется за результаты реализованных услуг за дополнительную плату. Цель внедрения системы участия в прибылях заключаются в улучшении социально-психологического климата, снижении напряженности в трудовых отношениях.

Таблица 14. Дополнительные льготы, предоставляемые сотрудникам ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница № 1»

 

Стимулирование перспективных специалистов должно осуществляться посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг. Предлагается выплачивать своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату;

производить выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсировать стоимость жилья; покрывать расходы на отдых с семьей; устанавливать гибкий рабочий график.

Совершенствование системы стимулирования труда предлагается реализовать, с помощью автоматизированной системы управления, внедрив программный продукт по оптимизации системы оплаты труда работников компании «1С: Зарплата и Управление Персоналом». Руководство организации не имеет достаточной информации для эффективного управления своим персоналом, отдел кадров не имеет возможности перейти на язык цифр: дать руководству организации необходимые данные для принятия решений, обосновать собственные решения. При анализе мотивационных схем и принятии решений при их оптимизации должно быть учтена эффективность тех схем вознаграждения, которые применяются в настоящий момент. Проанализировать их можно по следующим показателям: отношение затрат на сотрудника к средней выручке (прибыли), приходящейся на сотрудника; отношение затрат на сотрудника к выручке (прибыли), непосредственно приносимой данным сотрудником; динамика этих показателей при изменении мотивационных схем.

В настоящее время в организации отсутствует положение о деятельности кадровой службы, которое определяет роль данного структурного подразделения в процессе деятельности всей организации. Предлагается дополнить структуру кадровой службы двумя новыми штатными единицами (инспектор по кадрам, психолог). Совершенствование структуры кадровой службы даст возможность при незначительных финансовых вложениях снизить текучести кадров в организации.

2.3. Разработка схемы финансирования предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда

Основными источниками финансирования организации являются бюджет Московской области, Территориальный Фонд ОМС. Также организация занимается предпринимательской деятельностью.

Предпринимательская деятельность бюджетных организаций — это источник их дополнительного финансирования. Поэтому практически организации необходимо развивать деятельность, которая в соответствии с правилами Инструкции по бюджетному учету называется «иная деятельность, приносящая доход».

В процессе совершенствования систем оплаты труда медицинских работников необходимо учитывать тот факт, что при применении рыночных отношений возможно использование смешанной формы оплаты труда, в которой могут сочетаться признаки и свойства повременной и сдельной системы. Одновременно необходимо модернизировать повременную систему в направлении достижения наибольшей вариантности тарифной части оплаты и дополнения тарифной части величиной весомой нетарифной составляющей, в которой должны отражаться текущие итоги работы. При применении данного комбинированного подхода структура формирования заработной платы может иметь следующий вид (см. рис. 3).

В рамках использования приведенной схемы изменение тарифной части оплаты труда приводит к введению высоких тарифов оплаты труда для тех работников здравоохранения и тех видов их трудовой деятельности, которые стабильно обладают высокими социальными приоритетами, определяющими их значение в показателях здоровья населения страны в целом.

 

В нетарифную часть включается премиальная составляющая — материальное поощрение за наличие существенных услуг в текущей производственной деятельности, которые лежат вне пределов исполнения должностных, служебных обязанностей. Вторая составляющая нетарифной части в виде дополнительных выплат может подразделяться на 2 категории.

Выплата надбавок к заработной плате осуществляется за труд с высокой интенсивностью, за повышенный уровень квалификации и иные достижения, это:

• при осуществлении непрерывной работы в учреждениях здравоохранения;
• при наличии сложных и тяжелых условий труда;
• при применении в работе научных достижений и передовых методов труда;
• в случае достижения высоких показателей в работе;
• в случае выполнения особо важных и срочных работ;
• в случае наличия напряженной трудовой деятельности.

Компенсационные доплаты связаны с тем, что возникают дополнительные трудовые затраты или имеет место работа в условиях,отличных от нормальных. Для работников сферы здравоохранения должно предусматриваться осуществление следующих доплат:

• в случае работы в ночное время;
• в случае работы при разделении смены на части;
• в случае совмещения должностей;
• в случае работы в выходные и праздничные дни;
• в случае дежурства в нерабочее время;
• в случае наличия гарантийных доплат несовершеннолетним работникам при сокращении их рабочего дня.

---

Страницы:   1   2   3   4   5