Смешанная система оплаты труда, в которой относительно жесткая, заданная извне тарифная составляющая (изменение величины которой требует перейти в другой разряд) дополняется рядом дополнительных выплат, гораздо более гибкая по сравнению с только тарифной. Оплата труда медицинских работников, величина которой зависит от объема и показателей качества оказываемой медицинской помощи, является системой дифференцированной оплаты труда. Дифференциация оплаты в данной системе реализуется как между определенными работниками одной и той же категории, так и между подразделениями лечебно-профилактических учреждений.
Несмотря на наличие усложненных процедур, используемых при определении величины заработной платы, дифференцированная оплата труда более прогрессивна, чем тарифная, благодаря тому, что она является более гибкой и тесно связанной с количеством и уровнем качества оказываемых медицинских услуг.
Принципиальным образом на заработную плату медицинских работников влияет не только метод установления величины данной заработной платы для каждого из них, но и денежные средства медицинского учреждения, которыми оно распоряжается с целью осуществления оплаты труда. Учреждение должно каждый год, каждый квартал, каждый месяц осуществлять формирование и уточнение фонда оплаты труда (ФОТ) в соответствии с существующими в наличии и предвидимыми денежными поступлениями и налоговыми отчислениями, которые необходимо оплачивать из этого фонда. Естественно, что не все доходы медицинское учреждение использует для формирования ФОТ работников. Некоторая часть полученных из различных источников денежных средств затрачивается на то, чтобы возместить материальные расходы на лекарственные средства, предметы ухода за больными, на ремонт и обновление основных средств, на дополнительные расходы, например, на повышение квалификации персонала, на командировочные, на выплату налогов, проценты по кредитам и другие нужды.
Часть денежных поступлений медицинского учреждения, которую непосредственно используют для выплаты заработной платы работникам с учетом установленных ставок, норм, называют фондом заработной платы (ФЗП). Понятия ФЗП и ФОТ несколько отличаются друг от друга. ФЗП обычно представляет собой основную часть ФОТ (величина последнего может быть выше, чем величина ФЗП, на величину резервных средств, которые дополняют заработную плату — поощрительные выплат, определенные платежи, непосредственно связанные с оплатой труда).
Фонд оплаты труда организации может подразделяться на следующие составляющие его фонды:
- осуществление оплаты труда основного персонала;
- осуществление оплаты труда персонала вспомогательных подразделений;
- осуществление оплаты труда административно -хозяйственного и управленческого персонала;
- осуществление оплаты отпусков;
- материальное поощрение.
Организация получает доходы в денежной форме из трех ключевых источников:
- бюджета;
- программ ОМС в соответствии с заключаемыми договорами на предоставленными медицинскими услугами за счет ОМС;
- средств, которые поступают от организаций и лиц в виде оплаты услуг, предоставляемых на платной (коммерческой) основе.
Часть этих доходов используется для формирования ФОТ, как показано в схеме формирования и распределения средств оплаты труда медицинских работников организации (см. рис. 4), а другая часть используется для создания фонда материального поощрения.
В дальнейшем распределение средств данных фондов должно осуществляться между подразделениями организации , а в рамках подразделений — между сотрудниками с учетом их тарифных разрядов и текущих результатов выполняемых работы, оцениваемых руководителями учреждений и его подразделений.
В процессе распределения сформированного ФОТ у администрации организации, руководителей подразделений возникает более высокая свобода в маневрировании выделяемыми денежными ресурсами в случае использования дифференциации оплаты труда подразделений и сотрудников.
Можно отметить что, тарифы и тарифные ставки, нормативные ограничения, большое количество инструкций о порядке оплаты труда медицинских работников могут ограничивать характер влияние руководителей, администраторов, менеджеров на величину определенного заработка, выплачиваемого медицинскому работнику.
Фонд оплаты труда распределяется между работниками организации при соблюдении целого ряда условий и правил. Необходимо учитывать условия и обязательства, зафиксированные в договорах, контрактах, трудовых соглашениях между администрацией и работниками. Необходимо учитывать должностные оклады и тарифные сетки и место, занимаемое в них работником в зависимости от его должности, квалификации, профессии, образования. Существуют также и факторы, характеризующие качество и результативность труда работника в период, за который выплачивается заработная плат, что может отражаться в виде так называемых КТУ.
Главный недостаток имеющихся в наличии в российском здравоохранении форм оплаты труда заключается в том, что в них отсутствует материально-экономический стимул к увеличению интенсивности и производительности труда. Применение повременной оплаты труда медицинских работников (система должностного оклада) представляет собой выплату строго фиксированной вне зависимости от уровня качества и количества оказываемых медицинских услуг. Следствие данного фактора может быть представлено рядом следующих негативных моментов:
- отсутствие экономической заинтересованности в оказании качественной медицинской помощи;
- отсутствие стимулов рационального использования ресурсов ЛПУ;
- снижение профилактической направленности при работе врача;
- усиление контроля работы медицинских работников, что требует наличия дополнительного контролирующего персонала;
- появление «теневой экономики»;
- отсутствие удовлетворенности характером действий пациентов;
- отсутствие удовлетворенности в работе медицинского персонала;
- увеличение времени ожидания получения медицинской помощи.
Основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в эффективном
функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должны владеть руководители организации. Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии. Руководитель, который хочет управлять не «на ощупь», а делать это экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику производственных взаимоотношений на предприятии. Такую характеристику, возможно, получить только на основе анализа использования методов стимулирования и выявление наиболее эффективных форм мотивации труда для повышения заинтересованности персонала в работе предприятия. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Все стимулы организации условно можно разделить на материальные и нематериальные. К материальному вознаграждению относят: заработную плату; участие в распределении прибыли; премии. К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально — психологические.
Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации , которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными.
Мотивация обогащением содержания труда в организации заключается в предоставлении более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Морально — психологические методы стимулирования в организации должны включать следующие основные элементы: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого — то; присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что — то сделать, причем это «что — то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным.
Таким образом, предпринимательская деятельность не может являться основным видом деятельности бюджетного учреждения организации . Тем не менее в связи с недофинансированием получателей бюджетных ассигновании руководству организации необходимо искать дополнительные способы получения денежных средств. Естественно, что большинство таких способов связано с осуществлением различных видов предпринимательской деятельности. В принципе средства, полученные от такой деятельности, не должны использоваться на цели, которые обеспечиваются бюджетными ассигнованиями. Однако в течение срока задержки иди недостаточного финансирования, суммы выручки от реализации продукции (работ или услуг), произведенной (выполненных или оказанных) организацией, чаще всего направляются на обеспечение расходов по соответствующим бюджетным сметам. Получение средств от предпринимательской деятельности должно позволить учреждению решать социальные вопросы по улучшению условий труда и отдыха персонала, а также производственные проблемы, связанные с модернизацией производственных мощностей, своевременным обновлением изношенных объектов основных средств. В соответствии с ГК РФ предпринимательской является «самостоятельная, осуществляемая на свои риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке». Для организации возможность ведения предпринимательской деятельности должна быть закреплена нормативными актами и учредительными документами.
Глава 3. Экономическое обоснование целесообразности разработки мероприятий по совершенствованию системы стимулирования и оплаты труда сотрудников организации
3.1. Расчет необходимых затрат на разработку мероприятий по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда сотрудников организации
Итак, в организации, существует такая проблема, как текучесть кадров, причем недостаток кадров наблюдается по многим врачебным должностям. Наибольший процент причин увольнений персонала занимает увольнение по причине «низкий уровень заработной платы». Учреждению предложено создать новую, учитывающую влияние всего комплекса факторов систему мотивации труда с целью повышения его производительности. Мотивация, т.е. процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации — является одним из важнейших факторов, влияющих на поведение и определяющим участие человека в работе. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений или намеченных работ. К факторам, мотивирующим работников, относятся не только деньги, (как считали первые исследователи мотивации Р.Оуэн и А.Смит), но и такие, как:
- возможность профессионального роста в процессе работы:
- признание со стороны членов коллектива и руководства;
- ответственность за результаты работы;
- возможность продвижения по службе;
- уверенность в работе, занимаемое положение, условия работы и некоторые другие факторы.
Для обеспечения заинтересованности в повышении производительности труда целесообразно использовать поощрительное воздействие, стимулируя рабочих нарастающим размером премии в зависимости от выполнения и перевыполнения основных показателей с учетом интенсивности труда.
В организации должно уделяться внимание не только материальному стимулированию и благополучию работников, но и формированию корпоративного духа, благоприятного микроклимата в коллективе. Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивация, в компании выделяют следующие характеристики деятельности: усилие, старание, настойчивость, инициатива, добросовестность, направленность. В организации необходимо провести работу по исследованию потребностей сотрудников, в чем они действительно нуждаются: отдых, улучшение условий труда, социальные льготы и т.д. Материальные и нематериальные стимулы в рамках одной системы управления механизмами поощрения персонала призваны дополнять и обогащать друг друга. Их конкретное соотношение необходимо определять, исходя из ситуации, изучая потребности, интересы, приоритеты сотрудников.
Как было выявлено, в организации предоставляется базовое количество льгот согласно законодательству, предлагается дополнить способы поощрений, которые будут являться как материальным так и нематериальным стимулированием работников (см. табл. 14). Расходы на внедрение дополнительных льгот планируются в пределах 9000,0 тыс. руб.
Проведенный анализ условий мотивации показывает в организации отсутствует эффективная система мотивации персонала, увязывающая основную оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами и отношением к работе. Особенность выплаты премий на предприятии как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четких количественных зависимостей между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения.
На предприятии отсутствует система мотивации, увязывающая основную заработную плату работника или группы работников с достижениями, не носящими систематического характера, или общими коллективными результатами работы в течение определенного календарного периода. Единовременные поощрения чаще всего вызывают благоприятную реакцию со стороны персонала, однако система их распределения так же не привязана к индивидуальным достижениям конкретного работника. В организации основным материальным стимулированием персонала является премия, а так же единовременные выплаты. У работников нет стимула эффективнее работать потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной эффективности работы они получают одинаковую заработанную плату.
Система стимулирования в организации может быть усовершенствована. Расходы на заработанную плату составляют сравнительно большую долю от доходов организации, у учреждения не большие резервы для увеличения заработанной платы. Главный врач самостоятельно устанавливает формы материального поощрения. Согласно уровню средней заработной платы ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, при этом экономическая мотивация на предприятии практически сведена к выплате премии к окладу по штатному расписанию.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных правилами внутреннего распорядка. Премиальная часть составляет 10-30% от заработанной платы. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от доходов организации. Конкретный размер снижения премии зависит от характера упущения.
В организации существует система распределения небольшой части доходов между сотрудниками в качестве единовременных выплат. Можно отметить что единовременные выплаты это единственный материальный стимул который отражает динамику полученного дохода, хотя в денежном выражении размер единовременных выплат слишком мал, чтобы иметь сильную материальную мотивацию персонала.
С целью совершенствования методов мотивации персонала организации предлагается внедрить систему участия в доходах при которой вознаграждение работникам начисляется за результаты реализованных услуг за дополнительную плату. Источником вознаграждения является общая или балансовая прибыль организации, размер которой зависит не только от производственных показателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации, зависящих, в свою очередь, от конъюнктуры рынка, уровня цен и т.п. Цель внедрения системы участия в прибылях заключаются в улучшении социально-психологического климата, снижении напряженности в трудовых отношениях. Система участия в прибылях, (там, где это разрешено законодательством) будет оказывать положительное влияние на уровень мотивации и производительности труда в целом.
Стимулирование перспективных специалистов должно осуществляться посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг. Предлагается выплачивать своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производить выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсировать стоимость жилья; покрывать расходы на отдых с семьей; устанавливать гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применять систему «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада. Эти меры будут способствовать сохранению наиболее ценных кадров.
Фактическая потребность организации в персонале непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Возможное снижение прибыли организации может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу. В условиях сокращения затрат на ресурсы важнейшей задачей планирования потребности и развития персонала является обеспечение полной занятости имеющихся трудовых ресурсов, высокой производительности работников при сохранении нормальных условий для деятельности всего персонала. Определение реальной текущей и перспективной потребности в персонале становится основой совершенствования кадрового управления на предприятии. Оптимизация численности работников напрямую влияет на систему мотивации на предприятии. Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Непосредственная привязка к результату, должна более эффективно стимулировать персонал, а по сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления.
Любая перестройка системы мотивации — важное мероприятие, оказывающее на персонал сильное воздействие. При эффективном внедрении разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с «пробным тестированием» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный — пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы работников организации не зависит напрямую от эффективной трудовой деятельности, мотивация работников направленная на повышение экономических показателей в целом на предприятии отсутствует. Существует необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда в организации, которую можно реализовать с помощью автоматизированной системы управления. Разработка и ввод рассмотренных систем стимулирования затруднены тем, что в учреждении отсутствуют необходимые для этого информационно-аналитические ресурсы. В связи, с чем организации предлагается внедрить программный продукт по оптимизации системы оплаты труда работников компании «1С: Зарплата и Управление Персоналом». Затраты на приобретение программного продукта составят 20,0 тыс. руб., а так же 200,0 тыс. руб. потребуется на создание базы данных и внедрение программного продукта.
Сегодня на предприятии выстроены и автоматизированы только те процессы, которые касаются либо регламентированного кадрового учета, либо расчета заработной платы. Те же процессы, которые влияют на эффективность управления персоналом, позволяют ее оценивать на предприятии не автоматизированы. Это означает, что руководство не может: получать необходимую аналитику по уровню качества имеющегося кадрового ресурса и его соответствия задачам организации; сопоставлять показатели аттестации с фактической отдачей от сотрудников; сравнивать результаты аттестации и на основании этого принимать решения по повышению эффективности их работы.
Руководство организации не имеет достаточной информации для эффективного управления своим персоналом, отдел кадров не имеет возможности перейти на язык цифр: дать руководству необходимые данные для принятия решений, обосновать собственные инициативы. Информация не собирается, не накапливается и не может быть подтверждена, так как отсутствует в информационной системе организации.
Только взгляд на персонал как на ресурс позволяет определить цели в отношении использования этого ресурса и выработать четкие измеряемые показатели оценки его использования. Необходимо определить набор тех HR- процессов, которые должны обеспечить эффективность использования человеческого ресурса организации и выработать набор тех показателей, по которым может измеряться и анализироваться эффективность данных процессов. Необходимо определить, какая первичная информация должна быть в информационной системе, чтобы руководители могли регулярно получать отчеты по данным показателям. Определив состав и структуру отчетов, необходимо выстроить процесс информационного наполнения системы и встроить отчетность по эффективности HR-процессов в общую систему управленческой отчетности.
При анализе мотивационных схем и принятии решений при их оптимизации, должно быть, учтена эффективность тех схем вознаграждения, которые применяются в настоящий момент. Проанализировать их можно по следующим показателям:
- отношение затрат на сотрудника к средней выручке (прибыли), приходящейся на сотрудника;
- отношение затрат на сотрудника к выручке (прибыли), непосредственно приносимой данным сотрудником;
- динамика этих показателей при изменении мотивационных схем.
С целью повышения эффективности системы мотивации, необходимо иметь прогнозы изменения финансового состояния компании (ее затрат и доходов) и планируемые показатели эффективности сотрудников до того, как новая схема будет введена в действие. Основное назначение любой системы мотивации — стимулирование сотрудников на достижение целей с оптимальными (приемлемыми) затратами на это стимулирование. Получать такого рода показатели, проводить по ним аналитику и строить прогностические модели можно только при наличии соответствующих данных в информационной системе. Таким образом, автоматизация HR- процессов может принести существенную пользу не только HR службе, но и в первую очередь первым лицам организации.
Использование предложенной схемы мотивации организации предполагает достаточно трудоемкий расчет заработка сотрудников. Применение программы «1С:Зарплата и Управление Персоналом» позволяет автоматизировать расчет заработной платы и дает возможность формирования аналитических отчетов по показателям эффективности. Так по данным отчета «Анализ показателей» руководитель организации может оценить выполнение показателя по каждому работнику отдельно и по всему подразделению в целом.
Необходимость своевременной реакции на изменение рынка требует ежемесячной корректировки принятых решений. В связи с этим необходимо построить схему мотивации работников организации на фактических показателях. Первым мотивационным начислением можно выбрать процент от выручки (там, где это разрешено законодательством):
Процент от выручки = Выручка х Процент
Значимым измерением результативности и квалификации специалистов должно стать качество и количество выполненных работ. За счет автоматизации процессов на основе программы «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8» существенно снижается трудоемкость расчета мотивационных схем. Использование программы позволит автоматически формировать значения показателей эффективности в процессе работы.
Сегодня принимать решение об изменении системы мотивации приходится в ситуации ограниченных временных ресурсов. Поэтому возможность оперативного прогнозирования экономических последствий ее изменения становится актуальной. С внедрением программного продукта появляется возможность вести расчет нескольких схем мотивации за один и тот же период.
Вариант применения схемы мотивации, основанный на фактических показателях эффективности, может помочь руководству организации решить следующие вопросы:
- стимулировать лучших работников на повышение производительности труда;
- сократить расходы на оплату труда неэффективных сотрудников;
- избавиться от аутсайдеров с помощью эффективно действующих мотивационных схем.
После утверждения руководством организации новой схемы мотивации, она может быть зарегистрирована в качестве основной с помощью обработки «Утверждение схемы мотивации». Путь сокращения издержек, в том числе сокращение фонда оплаты труда не обязательно предполагает сокращение персонала. Автоматизированный анализ мотивационных схем дает оперативную информацию руководству о возможных вариантах оптимизации фонда оплаты труда, что позволяет сохранить квалифицированных сотрудников.
В случае необходимости подбора персонала ежемесячные суммы, выделяемые на привлечение кандидатов, составляют значительную часть бюджета отдела кадров организации. На первый взгляд, очевидно, что оплата обращений к источникам информации о персонале это — неотъемлемая статья расходов на работу с соискателями. Однако и в такой ситуации можно достичь экономии ресурсов путем детального анализа эффективности вложений в источники привлечения трудовых ресурсов. Задача анализа эффективности затрат на привлечение персонала так же решается путем применения инструментов программного продукта «Зарплата и Управление Персоналом».
Совершенствование структуры кадровой службы это возможность при незначительных финансовых вложениях снизить процент текучести кадров за достаточно короткое время. Ведь именно кадровая служба занимается всеми вопросами, связанными с персоналом организации. От качества и эффективности работы данной службы во многом зависит и эффективность работы всей организации. Поэтому необходимо периодически контролировать работу кадровой службы и, если это необходимо, вносить изменения.
В настоящее время в организации отсутствует положение о деятельности кадровой службы, которое определяет роль данного структурного подразделения в процессе деятельности всей организации. На данный момент структура кадровой службы организации достаточно проста, она состоит из одного человека: заместителя главного врача по кадрам.
Перечень обязанностей заместителя главного врача по кадрам достаточно широкий, это приводит к нехватке врачебных специалистов по определенным направлениям, в связи с этим предлагается следующая структура кадровой службы организации (см. рис. 5).
В обязанности начальника отдела кадров будет входить: контроль работы отдела кадров, прием и увольнение работников, проведение собеседований и тестирований, отбор кандидатов.
Расходы на заработную плату инспектору по кадрам составят — 480,0 тыс. руб., психологу — 480,0 тыс. руб. Инспектор должен заниматься поиском кадров, проведением собеседований и тестирований, составлением списков достойных кандидатов, оформлением приказов об увольнении и о приеме на работу, учетом причин увольнений. В обязанности инспектора входят: планирование кадрового состава и разработка системы обучения и повышения квалификации работников, оформление отчетов о движении персонала, планирование численности новых работников, разработка плана обучения работников различных подразделений, работа с учебными заведениями.
Обязанностями инспектора будут являться: оформление больничных листов, пенсионных документов, учет трудовых книжек, оформление заявлений, приказов о переводе и другие учетные работы.
Психолог необходим на любом предприятии. В его обязанности входит: контроль за рабочим климатом па предприятии, решение конфликтных ситуаций, предотвращение конфликтов, работа с персоналом по личным вопросам.
Для того, чтобы каждый работник кадровой службы знал точно свои права, обязанности, за что несет ответственность, что относится к его компетенции на предприятии должна быть разработана должностная инструкция для каждого работника кадровой службы.