Совершенствование системы мотивации и оплаты труда сотрудников ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница № 1». Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

В организации необходимо пересмотреть должностные инструкции и внести некоторые изменения, а именно усовершенствовать форму и содержание. В должностной инструкции должен содержаться перечень служебных обязанностей, ответственности и компетенции работника. Инструкция должна быть тщательно продумана и содержать так же перечень требований к личности работника. Содержательная часть должностной инструкции, как правило, состоит из следующих основных разделов:

1. Общие положения.
2. Функции.
3. Должностные обязанности.
4. Права.
5. Ответственность.
6. Взаимоотношения.

В разделе «Общие положения» устанавливается сфера деятельности данного работника, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность работника и должностные лица, которыми он руководит.

В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

В разделе «Функции» определяются основные направления деятельности работника в соответствии с заключенным им трудовым договором (контрактом).

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные виды работ, возложенных на работника, указывается форма его участия в управленческом процессе (руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, курирует и т.д.).

В разделе «Права» определяются права, предоставляемые работнику для выполнения возложенных на него функций и обязанностей: по представительству в сторонних фирмах (предприятиях, организациях) и инофирмах; отношению к вышестоящему руководству; отношению к другим функциональным руководителям организации; отношению к подчиненным функциональным подразделениям и отдельным работникам; согласованию, подписанию и утверждению документов.

В разделе «Ответственность» устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей и не использование предоставленных ему прав, несоблюдение конфиденциальности сведений, которые стали ему известны в процессе работы. В заключении раздела рекомендуется указать, что работник в установленном порядке несет материальную ответственность за причиненный организации ущерб, неправильную постановку учета хранения материальных и денежных средств, непринятие соответствующих мер к предупреждению простоев, хищений уничтожения и порчи материальных ценностей.

В разделе «Взаимоотношения» устанавливается круг функциональных официальные служебные взаимоотношения и обменивается информацией.

Должностные инструкции должны разрабатываться руководителями функциональных служб, при отсутствии же структурных звеньев ведущими специалистами.

Благодаря предложенной новой структуре кадровой службы должна повыситься эффективность ее работы и соответственно повыситься качество кадрового менеджмента. Наличие специалиста по подбору персонала и психолога увеличит процент работников, соответствующих занимаемой ими должности и, следовательно, снизит процент уволившихся по собственному желанию.

Как уже отмечалось, в организации существует такая проблема как текучесть кадров. Решение данной проблемы — заключается в том, чтобы заранее предусмотреть количество необходимого персонала, и начинать применять различные формы работы по привлечению новых сотрудников.

Можно отметить, что за исключением информации о вакансиях на сайте ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница № 1» процессу привлечения персонала не уделяют должного внимания. Средством совершенствования процесса подбора персонала может быть сочетание различных, в том числе уже применяемых в организации способов привлечения новых сотрудников:

• информация полученная от сотрудников;
• данные из агентства по найму:
• обращение случайных претендентов.

В целях поиска и подбора персонала должны быть определены требования, предъявляемые к выполнению функций, и численности людей для эффективной реализации этих требований. Имеются два возможных источника набора (см. рис. 7): внутренний (из работников организации) и внешний (люди, до того не связанные с организацией). Как внешний, так и внутренний источники набора имеют свои преимущества и недостатки. Это должны иметь ввиду работники кадровой службы.

Кадровой службе следует сочетать внутренние и внешние источники привлечения персонала. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе. Благодаря работе с внешними и внутренними источниками привлечения персонала увеличится количество желающих получить работу. В результате предложенных мероприятий снизится текучесть кадров. Применение таких методов как собеседование и тестирование позволит выявить возможности и мотивацию кандидатов, что в свою очередь, поможет подобрать достойных претендентов на имеющиеся вакансии.

• Оценка экономической эффективности от реализации разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда сотрудников организации

С целью оценки эффективности от внедрения предложенных методов мотивации персонала проведем прогноз внебюджетных доходов организации на 2016 год путем экстраполяции ряда динамики в период 2012- 2015 гг. (см. табл. 15).

Таблица 15. Динамика внебюджетных доходов ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница № 1» в период 2012- 2015 г.

 

Построим график прибыли предприятия по годам и проведем экстраполирующую прямую (трэнд). Подберем математическое уравнение, с помощью которого можно описать выявленную тенденцию. Рассчитаем параметры подобранного уравнения методом наименьших квадратов при помощи математического модуля встроенного в программу Excel (см. рис. 8).

 

Используя подобный метод прогнозирования, требуется применять несколько функций, описывающих динамику (парабола, полиномиальная, экспоненциальная, логарифмическая функция и др.). Согласно полученным результатам наиболее точно динамику внебюджетных доходов ГБУЗ МО «Люберецкая районная больница № 1» за период 2012 — 2015 гг. описывает полином 2-ой степени (коэффициент детерминации R2 равен 0,94) (см. рис. 9).

 

Расчеты показали, что вероятнее всего, внебюджетные доходы организации в 2016 году увеличится относительно 2015 года и составят примерно 173000 тыс. руб. функции 2-ой степени (прогноз ~ 173000 тыс. руб.)

Рассчитаем возможную экономическую эффективность предложенных мероприятий по мотивации персонала и совершенствовании оплаты труда, которую определим по формуле:

Р = П х 100 / U ,

где Р — эффективность предложенных мероприятий, %;

П — дополнительный доход, полученный в период реализации предложений, тыс. руб.;

U — затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

Затраты на реализацию мероприятий составят:

• 20,0 тыс. руб. (приобретение программного продукта);
• 200,0 тыс. руб. (создание базы данных, внедрение программного продукта);
• 480,0 тыс. руб. (заработная плата инспектору по кадрам кадрами);
• 480,0 тыс. руб. (заработная плата психологу);
• 9000,0 тыс. руб. (затраты на внедрение дополнительных льгот).

Эффективность предложенных мероприятий составит:

Р = 173000 — 131032 : (20 + 200 + 480 + 480 + 9000) х 100 = 41968 :

10180 х 100 = 412 %.

Согласно полученным расчетам, рентабельность затрат на внедрение предложенных мероприятий составит 412%. Итак, если организация подошла к необходимости изменения системы мотивации и оплаты труда персонала, необходимо иметь прогнозы изменения финансового состояния организации и планируемые показатели эффективности сотрудников до того, как новая схема будет введена в действие. Ведь основное назначение любой системы мотивации — стимулирование сотрудников на достижение целей с оптимальными (приемлемыми) для организации затратами на это стимулирование. Получать такого рода показатели, проводить по ним аналитику и строить прогностические модели можно только при наличии соответствующих данных в информационной системе. Автоматизация HR-процессов может принести существенную пользу в первую очередь первым лицам организации, которые готовы подходить к управлению персоналом как к важному и существенному ресурсу организации.

 

Заключение

Итак, наступивший кризис изменил приоритеты в работе с персоналом, многие изменения являются долгосрочной сменой приоритетов и ориентаций, а не локальными изменениями на короткий период кризиса. Самое основное — появились цели в области отдачи от персонала. Это могут быть цели связанные с повышением производительности труда, уменьшением удельных показателей расходов на персонал и другие. Важным показателем, в том числе является доля затрат на персонал в себестоимости продукции. На первое место вышло планирование, так как сейчас организациям важно понимать, сколько людей ей нужно сегодня, сколько понадобится завтра и каким образом их можно получить. Стали важны технологии, находящиеся на стыке кадровых вопросов и общей системы управления: оптимизация оргструктуры и бизнес- процессов организации. С точки зрения обучения, приоритет стал перемещаться в область развития высоких компетенций сотрудников.

В области мотивации более важными стали процессы, связанные с управлением окладами и краткосрочным премированием. В ситуации, когда будущее не просматривается, ушли на задний план темы долгосрочной мотивации сотрудников. Более важной темой стала оценка результативности по ключевым показателям, поскольку эффективность и результативность — это то, что компании хотят добиться от своего персонала. При этом менее важной стала оценка по лидерским компетенциям — на передний план вышла оценка профессионально-технических компетенций, как способ, определяющий, чему учить в этой области. Однако цели, связанные с наличием персонала и его качеством, ориентированные на перспективу, во многих компаниях сохранились. Многие компании продолжают заниматься кадровым резервом под ключевые позиции. Не смотря на то, что в сегодняшней ситуации людей найти легче, чем раньше, задача обеспечить компанию персоналом необходимого качества через год или два остается актуальной. Цели, связанные с качеством персонала — его компетентностью и мотивацией — не только не утратили своей важности, а, наоборот, увеличили ее.

В ходе проведенного исследования управления персоналом на предприятии было выявлено что, основным материальным стимулированием персонала является соотношение уровня оплаты труда от фактического оборота организации, что является мотивационным инструментом для работников учреждения. Дополнительная заработная плата работников организации формируется за счет премий, надбавок, компенсаций. Доля доходов, которая идет на распределение между сотрудниками может изменяться в большую или меньшую сторону в зависимости от результатов работы предприятия за конкретный период и в среднем составляет 3%-7% внебюджетного дохода. Доплата за совмещение профессий (должностей), увеличения объёма выполняемых работ устанавливается работникам дифференцировано в зависимости от сложности, характера выполняемых работ. Размер доплат определяется руководством организации. Всем сотрудникам организация предлагает стандартную компенсационную политику: базовый оклад, оплата больничных листов, оплачиваемый отпуск. В организации различают два направления отрицательного подкрепления: нематериальные санкции (устная критика, порицание; официальная критика, выговор), материальные санкции (снижение премии). Организация так же «относит обучение за счет организации, повышение квалификации к сильным стимулам работников.

В целом система материального стимулирования и мотивации работников организации перешла на современный тип управления. Практика материального стимулирования на данном предприятии сформировала одну особенность используемых систем поощрения, связанную с мотивационным поведением работника, которую нельзя причислить к позитивным. Премия всегда рассматривалась как рычаг для решения задач, стоящих перед предприятием и его подразделениями. Отрицательные последствия появляются в связи с характером возникающих задач, причинами их возникновения, методами решения, способами установления размеров вознаграждения и степенью их справедливости. Решая вопрос о поощрении конкретного работника, администрация организации учитывает специфическое воздействие каждой из форм поощрения на его дальнейшее поведение и реакцию других работников, которые, естественно, сразу же узнают о поощрительной выплате. Единовременные поощрения чаще всего вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и, как правило, всегда окупаются.

Комплексное изучение теоретических основ трудовой мотивации, а также результаты проведенного в рамках настоящего исследования социологического опроса работников организации свидетельствуют об исключительной значимости материальных стимулов. Выявленные закономерности в данной области позволяют сделать вывод о том, что основным направлением совершенствования современных систем мотивации труда, в том числе в целях повышения уровня жизни работников организации, является регулирование их оплаты труда.

Проведенный анализ удовлетворенности трудом в учреждении выявил слабые стороны организации стимулирования труда персонала. Установлено, что 42% из опрошенных не удовлетворены содержанием работы в связи с повышенной эмоциональной напряженностью и высокой ответственностью, 70% опрошенных сотрудников охарактеризовали оклады как заниженные, размер заработка в среднем не удовлетворяет сотрудников (60%). Также требовалось определить соответствие размера оплаты труда и затрачиваемых работником усилий. Как показали ответы респондентов, в целом, оплата труда не является адекватной трудовым затратам. Так ответило 70% респондентов. Кроме того, 24% не могут оценить затраты своего труда. Большинство считает, что заработная плата не повысится, если работать лучше, поэтому опрошенные стараются по возможности совмещать свою занятость, что связано с недостаточно высоким уровнем окладов и желанием заработать больше.

Можно утверждать, что действующая система оплаты труда в организации является недостаточно экономически и социально эффективной, она не выполняет свои функции и требует перестройки. В связи с этим руководству следует повысить материальное стимулирование работников, а также принять более гибкую политику премирования. Также руководству необходимо проявлять заинтересованность в прогрессе сотрудников, поручая сложную работу и требуя большей ответственности. Принимая вышеупомянутое к сведению, можно значительно повысить уровень мотивации персонала и, как следствие, улучшить качество труда.

Концепция совершенствования системы мотивации и стимулирования труда в организации включает регулярное выяснение отношения работников к организации заработной платы, определение их предпочтений и пожеланий по изменению сложившейся ситуации в организации путем проведения социологических исследований (анкетирования); поэтапное повышение заработной платы; периодическая индексация заработной платы; введение дополнительных вознаграждений, премий; создание условий для возможности карьерного роста.

Понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно. Ранее понятие мотивации заменялось понятием стимулирование и употреблялось в основном в педагогике, социологии, психологии. Такое ограниченное понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на получение сиюминутного результата. Это не вызывало значительной заинтересованности персонала в собственном развитии, которое является важнейшим резервом повышения эффективности труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. А в таких условиях невозможно говорить о формировании сильной трудовой мотивации, об эффективности труда, повышении квалификации работников и развитии инициативы. В здравоохранении считается достаточным простого материального вознаграждения, как основного мотивационного фактора. Иногда такая политика является успешной. А поскольку мотив — это осознанное побуждение к достижению определенной цели, понимаемое человеком, как личная необходимость, потребность, то в структуру мотива включаются, кроме потребностей действия по их достижению, и издержки, связанные с этими действиями.

Мотивация представлена мотивированием и стимулированием. Если мотивирование является процессом воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов, то стимулирование заключается в использовании этих мотивов. С развитием здравоохранения все больше уделяется внимание мотивационной функции управления, когда отдается предпочтение мотивации над административным и жестким контролем. Причем самой распространенной группой мотивирующих факторов становятся не »кнут и пряник» и не страх и дисциплинарная ответственность, а группа факторов, включающая доверие, авторитет, вознаграждение.

В ходе проведенного анализа персонала на предприятии выявлено, что существует такая проблема, как текучесть кадров. Это говорит о том, что предприятию необходимо повысить количество принятого на работу персонала и снизить численность уволившихся за счет улучшения условий труда, повышения заработной платы и повышения качества кадрового менеджмента в целом. Лишь тогда будет соблюдаться постоянство персонала на предприятии. По результатам проведенного анализа использования кадров на предприятии, по сведениям кадровой службы, а также на основании личных наблюдений предложены пути совершенствования использования кадров: повышения качества кадрового менеджмента путем совершенствования оргструктуры и деятельности кадровой службы; совершенствования процесса привлечения и методов подбора персонала; совершенствования системы мотивации труда.

В организации предоставляется базовое количество льгот согласно законодательству, предлагается дополнить способы поощрений, которые будут являться как материальным так и нематериальным стимулированием работников. В целях совершенствования мотивации трудовых ресурсов в организации необходимо создать новую, учитывающую влияние всего комплекса факторов систему мотивации труда с целью повышения его производительности. Именно мотивация является одним из важнейших факторов, влияющих на поведение и определяющим участие человека работе.

В целях эффективного управления персоналом предлагается совершенствование структуры кадровой службы на предприятии. Ведь именно кадровая служба занимается всеми вопросами, связанными с персоналом предприятия. От качества и эффективности работы данного структурного подразделения зависит эффективность деятельности всего предприятия. Для того, чтобы кадровая служба эффективно функционировали, каждый ее служащий должен четко понимать свои права, обязанности, ответственность и т.д. Для этого необходимо положение об отделе кадров и должностные инструкции для его работников. Для совершенствования работы кадровой службы рекомендую обратить внимание на процесс привлечения персонала. Здесь необходимо активизировать работу с внешними источниками. Сочетать использование таких методов, как собеседование и тестирование. Применение этих двух методов в полном объеме должно раскрыть возможности и мотивацию кандидатов, что в свою очередь должно снизить процент увольняющихся и повысить эффективность работы предприятия в целом.

Если компания подошла к необходимости изменения системы мотивации, необходимо иметь прогнозы изменения финансового состояния компании (ее затрат и доходов) и планируемые показатели эффективности сотрудников до того, как новая схема будет введена в действие. Ведь основное назначение любой системы мотивации — стимулирование сотрудников на достижение целей компании с оптимальными (приемлемыми) для компании затратами на это стимулирование. Получать такого рода показатели, проводить по ним аналитику и строить прогностические модели можно только при наличии соответствующих данных в информационной системе. Таким образом, автоматизация HR-процессов может принести существенную пользу в первую очередь первым лицам предприятия, которые готовы подходить к управлению персоналом как к важному и существенному ресурсу организации.

 

Список использованной литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.
2. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. / под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2013.
3. Аширов Д.А. Организационное поведение. — М.: Проспект, 2013. — 533с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 с.
5. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 180 с.
6. Богач А., Новикова Г. Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций. — СПб: БХВ-Петербург, 2015. — 224с.
7. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 237 с.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 с.
9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 400 с.
10. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. — М.: А-Приор, 2012. — 176 с.
11. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 96 с.
12. Воробьева Е. В. Заработная плата в 2015 году.- М.:Изд. «Эксмо», 2015.
13. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективныйресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 с.
14. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 416 с.
15. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 с.
16. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c.
17. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие.
18. Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.
19. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социальнотрудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебнопрактическое пособие / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2012. — 64 c.
20. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64 c.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 301 c.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2013. — 80 c.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 238 c.
24. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; Гос. Универ. Управл. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ Инфра-М, 2014. — 301 с.
25. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c.
26. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации : учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина ; под ред. Ю.Н. Лапыгина. — 2-еизд., стер. — М. : КНОРУС, 2013.
27. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. — М.: Проспект, 2013. — 80 c.
28. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2013. — 263 c.
29. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. — М.: Проспект, 2012. — 72 c.
30. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. — М.: Проспект, 2012. — 72 c.
31. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. — СПб.: Троицкий мост, 2013. — 208 c.
32. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. — М.: Юрайт, 2013. — 492 c.
33. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 80 c.
34. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 72 c.
35. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 72 c.
36. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2012. — 64 c.
37. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c.
38. Розин М., Об HR-трендах последних месяцев.//Журнал ШТАТ, №1, 2013.
39. Рыбаков М. Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум. — М.: Икар, 2014. — 380с.
40. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: КноРус, 2013. — 624 c.
41. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2013. — 432 c.
42. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 384 c.
43. Багмут Т., Козий С., Толмачев А., Мотивация персонала в ситуации кризиса.// http://consulting.1c.ru.
44. Гончарук В.А. Практика материального стимулирования.//iteam.ru
45. Журнал «Управление персоналом».// http://www.top-personal.ru/
46. Московский справочник 2016 //www.mos.ru.
47. http://zarplataonline.ru/

---

Страницы:   1   2   3   4   5