Совершенствование системы мотивации персонала в организации (ООО «АКВАРЕС»). Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.2. Теории мотивации персонала

Современные мотивационные теории, которые основаны на итогах психологических анализов, показали, что настоящие причины, побуждающие человека работать на полную мощь, крайне сложны и многообразны. Как считают некоторые ученые, действие человека определяется его потребностями. Это содержательные теории мотивации.

Ученые, которые придерживаются иной позиции, исходят из того, что поведение человека – это и функция его ожиданий, восприятия. Этим занимаются процессуальные теории [10 с. 11].

Содержательные мотивационные теории пытаются дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности, особенно при определении объема, содержания работ.

При создании эффективной системы мотивации, соответствующей организационной культуре компании, важно понимать, какими мотивами руководствуется персонал, какие стимулы предприятие может дать для реализации мотивов и удовлетворения потребностей работников (таблица 1) [19, с. 10].

Таблица 1 — Взаимосвязь стимула и мотива в управлении персоналом

 

Разнообразие, богатство мотивационных побуждений определяются также разнообразием, качеством и степенью удовлетворения потребностей человека, которые для каждого работника – индивидуальны. Следовательно, их нужно изучать персонифицировано.

Точно так для работника нужно определять и стимулы деятельности индивидуально. Одним сотрудникам стимул – это высокая зарплата, а для других хорошие трудовые условия, содержание труда. Есть и такие работники, для которых важна карьера, профессиональный рост и так далее.

В то же время можно предложить некоторые общие требования к организации стимулирования работы:

• Нужно более тщательно и всесторонне учитывать объективные условия труда на предприятии, на каждом рабочем месте, определяющие психофизическое состояние работника, формирующие его впечатления о труде и о фирме и определяющие его производительность.
• Обеспечивать разумное сочетание моральных, материальных и иных возможных стимулов при учете личных особенностей сотрудников для создания сильной внутрифирменной культуры, сильных убеждений.
• Развивать холистический подход к сотруднику, ставя потребности его на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, право на ошибку, всемерно развивая уважение к личности.
• Признавая главным методом стимулирования метод разумного сочетания наказания и поощрения, большое внимание необходимо уделить разработке системы эффективной и справедливой оценки деятельности персонала.
• Регулярно заботиться о нравственном здоровье коллектива, признавая и исполняя единый статус его работников.
• Давая одинаковые шансы для того чтобы развить карьеры всем сотрудникам, предоставлять возможность работнику повышать квалификацию, лично принимать участие в принятии решений [19, с. 25].

На себя внимание обращает и верный выбор организационной формы воздействия на сотрудника, включающая в себя:

• характеристику;
• тип;
• метод выработки воздействия [19, с. 27].

Временной аспект имеет важное значение в характеристике воздействия, в определении периода воздействия, его долговременности. Воздействие может иметь следующий характер:

• краткосрочный и долговременный;
• периодически повторяющийся и разовый;
• единичный;
• стратегический (перспективный);
• тактический (текущий) [19, с. 27].

К долгосрочным типам воздействия, которые носят стратегический характер, относят:

• планирование трудовой карьеры;
• учет выслуги лет, а также периода работы в этой организации;
• обеспечение системы пожизненного найма;
• осуществление политики участия сотрудников в принятии решений;
• регулярно действующие надбавки к зарплате, в том числе за качество и тому подобное [19, с. 28].

Методы демократического воздействия рождают уверенность сотрудника в себе и доверие к организации, где он трудится, укрепляют общую кооперативную культуру.

Краткосрочные воздействия чаще всего менее сложны и их влияние на кадровую политику предприятия менее заметно. Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они влияют на развитие способностей личности, мотивацию труда. К ним относят:

• материальную помощь;
• предоставление кредита работнику;
• оплату счета по медицинскому обслуживанию;
• продажу ему автомобиля со скидкой;
• оплату транспортных расходов по переезду;
• специальные разовые премии и тому подобное.

Методы выработки воздействия могут быть:

• коллегиальные;
• единоличные;
• коллективные.

Единоличные решения быстры, но могут вызывать различные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования выполнения.

Процедура принятия коллективных решений достаточно длительна, чаще всего сложна, требует сбора подписей, но по итогу выполнения их решений исполняется быстро и легко, так как все сотрудники уже осознали необходимость трудовых действий и расписались в готовности их исполнять. Нередко, правда, данные решения носят компромиссный характер [19, с. 30].

В теории управления выделяют три группы методов управления с точки зрения характера их воздействия на работника.

В первую группу входят методы непосредственной мотивации труда, характеризующиеся прямым воздействием на личность работника. К ним можно отнести:

• методы убеждения;
• агитации;
• внушения;
• вознаграждения.

Вторую группу составляют методы властной принудительной мотивации. Основу их воздействия составляет:

• угрозы снижение уровня удовлетворения потребностей человека;
• наказания;
• взыскания;
• увольнения в случае неисполнения.

Другой важнейшей особенностью этих методов является отсутствие свободы личного выбора. К таким методам относятся:

• приказы;
• распоряжения;
• указы;
• законы;
• кодексы и другие директивные документы.

Третья группа методов управления содержит опосредованное стимулирование труда, то есть формирование внешней ситуации, которая побуждает сотрудника действовать определенным образом. Компонентами формирования такой ситуации являются:

• организационная культура компании;
• условия жизнедеятельности и воспитания человека;
• вещественная и предметная среда;
• практика взаимных отношений.

На практике применение методов стимулирования, как правило, носит комплексный характер, который подразумевает сложное переплетение разных форм и видов организации стимулирования в зависимости от объектов управления, направлений деятельности [9, с. 13].

Иностранные компании часто используют «признательности-вознаграждения». Данная категория нематериальных вознаграждений, как считают некоторые эксперты, самая значимая. Прежде всего, это комплименты работникам за их труд. Разумеется, многие компании не ограничиваются только устной похвалой, особенно крупные компании. Не учитывая упоминаний в СМИ и фотографий на видном месте, они стараются увековечить работу собственных сотрудников иными способами. Например, в компании The Walt Disney Company используется такая практика: на центральной улице парка Диснейленд окна в кафе посвящают самым ценным сотрудникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет, который посвящается работникам компании (в аэробусе написаны имена сотрудников компании). В итоге, успехи The Walt Disney Company являются публичными, а Southwest Airlines – характеризуется минимальной текучкой кадров среди таких же компаний.

Система вознаграждений в целом должна быть справедливой не только для сотрудника, но и для корпорации. Важно понимать, как выплачиваются средства. С точки зрения удовлетворенности сотрудника это дает разные результаты.

Определяя итоги работы, главное внимание уделяется тому, какие качества сотрудника воздействуют на результат. Корпорации США, как правило, пользуются комплексом систем оценок. В частности, система сравнения факторов применяется для оценки содержания деятельности сотрудников, которые заняты в менеджменте. В то же время анализируются объемы работ, сфера влияния, требования к сотруднику, сложность выполняемой функции. Устанавливаются параметры, которые являются общими для всех должностей, но свойственны им в разной степени. Оценка является прямо пропорциональной сложности и важности работы. О «ценности» того или иного вида деятельности судят по вкладу в конечный итог работы предприятия в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей, выступают в качестве подфакторов и факторов, на основании которых проводится оценка определенной должности относительно других должностей. Как считают специалисты из США, это дает возможность определить круг профессиональных умений и знаний, нужных сотруднику для замещения той или иной должности. Консультативная компания «Маккинзи» выделяет следующие факторы:

• сфера воздействия – влияние должности на итоги деятельности компании (количество сотрудников в подчинении, финансовые и материальные ресурсы, рост дохода предприятия);
• сложность выполнения задач, которые включены в обязанности – решение проблемы, планирование, принятие решений, творческая активность;
• требования – объем мастерства и знаний, который нужен для выполнения работы (общие и специальные технические знания, мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления).

Подфакторы и факторы оцениваются в баллах. В то же время «цена» балла зависит от уровня зарплаты: для низших уровней – 2 балла, для высоких уровней – 3 балла. Общий объем баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности [30, с. 17].

Сегодня точно проявляется тенденция к системному применению нефинансовых поощрений. В большинстве случаев это осуществляется под давлением профсоюзов, а иногда – из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных работников, привлекать новых экспертов. Такая тенденция привела к появлению системы «пакет услуг». Применяя ее, работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений, в чем он максимально заинтересован сейчас.

В послевоенные времена доля дополнительных выплат и социальных услуг в комплексном финансовом вознаграждении сотрудников на Западе постоянно росла. Сегодня эта доля достигает 25-40% по данным исследований в зависимости от государства, отрасли, группы персонала. За это время они перестали быть преимуществом крупных компаний и превратились в самый важный фактор привлекательности предприятия для потенциальных работников.

Программа дополнительных выплат и социальных услуг подразумевает, что сотрудники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем списка выплат и услуг, те, которые, по их мнению, лучше отвечают их интересам и потребностям. В основном выбор ограничен ценой набора: предположим, сотруднику называется годовой лимит, который он на свое усмотрение должен распределить среди представленных в списке услуг и выплат. В разных программах сотрудники могут выбирать услуги и выплаты, цена которых – больше установленного лимита. И тогда они выплачивают такое превышение из своего кармана (в целом долевое участие самого сотрудника в финансировании соответствующих выплат и услуг одобряется). Но есть и другая «сторона медали»: если сотрудник не полностью израсходует лимит, то он чаще всего может получить неиспользованные средства в виде денежного эквивалента.

Первый пример гибких программ – широко известные в настоящее время программы «кафетерий». Как считают американские эксперты, можно говорить о таких разновидностях гибких программ:

• главная программа «кафетерий» — дает работникам компании определенный обязательный минимальный набор услуг, выплат, а также возможность выбора дополнительных услуг, их денежного выражения в пределах имеющегося лимита. Основное преимущество этой программы – поддержание баланса между предоставлением сотруднику свободы выбора, с одной стороны, с другой стороны – возможности для работодателя защитить первого от «нехорошего» выбора;
• программа «буфет» — подразумевает, что сотрудник вправе пересматривать получаемый им сейчас пакет в сторону увеличения объема самых важных для него услуг, выплат за счет сокращения объема других выплат и услуг;
• программа «комплексные обеды» — дает на выбор работникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но разных по составу. Например, это могут быть пакеты, которые рассчитаны на молодого сотрудника, который еще не имеет семьи, на работника, который имеет детей или иждивенцев, на работника предпенсионного возраста и так далее. Самыми типичными компонентами пакетов в Америке считаются страхование жизни, медицинское страхование, страхование от инвалидности, помощь в уходе за иждивенцами и детьми, оплата дополнительных отпускных и так далее.

Определение предпочтений персонала, нужное для создания разных пакетов, происходит либо в ходе неформальных коммуникаций, как это происходит в мелких компаниях, или посредством создания так называемых социальных анкет или специальных опросников.

Многие эксперты отмечают, что «информирование работников о предоставляемых услугах и выплатах не менее важно, чем собственно выплаты и услуги». В последнее время в Америке, например, переживают настоящий бум в данной области.

Так, осуществленный опрос Aon Consulting Benefacts американских работодателей показал, что практически 75% респондентов индивидуально информируют своих сотрудников об их финансовом вознаграждении. Формы данного информирования самые разнообразные: от неформальной беседы тет-а-тет до официального письма (employee earnings and benefits letter), которое подписано менеджером по персоналу, или электронной почты, интернета.

1.3. Экономическая эффективность системы мотивации труда

Главная цель мотивации — стимулировать производственное поведение сотрудников организации, направив его на достижение стратегических задач, которые стоят перед ней [28, с. 9].

Эффективная мотивация — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в нем. Грамотные управленцы должны заботиться о своем персонале, подчеркивать свое уважение к успешным и старательным работникам, организовывать обучение, разрабатывать эффективную схему оплаты и создавать бонусные системы.

Система мотивации персонала в компании − это комплекс мероприятий, который стимулирует персонал не только к работе, за которую выплачивают средства, но прежде всего к особенной старательности и активному желанию действовать конкретно в данной организации, к получению больших результатов в собственной деятельности.

Эффективность мотивации включает два главных понятия:

• социальная эффективность мотивации;
• экономическая эффективность мотивации.

Экономическая эффективность мотивации в себя включает решение задач, которые стоят перед организацией. Она будет зависеть от эффективного и правильного применения человеческих ресурсов. Мотивация должна стимулировать сотрудников на действия, необходимые фирме [28, с. 11].

Введение системы мотивации персонала организации – это непростой и долгий проект, требующий значительных временных и денежных вложений. Итогом введения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, считается значимый рост денежных характеристик фирмы (выручка, прибыль), высококачественное изменение персонала организации.

Большое количество инструментов мотивации труда от организации требуют расходов, самой крупной статьей которых считается зарплата. В связи с этим представляется важным вопрос об экономической эффективности применяемой системы мотивации в компании.

Имеется два наиболее распространенных показателя, которые применяются для того чтобы оценить производительность – объем реализации и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, являющийся наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с иным показателем – издержками на одного работника (иногда именуемые издержками на рабочую силу или издержками по найму). Отметим, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, которые включают в себя не только зарплату, но и отчисления на социальное страхование и в иные фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и так далее. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, в том числе и издержки на рабочую силу. Иногда к издержкам на рабочую силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, так как данные расходы считаются инвестициями в человеческий капитал фирмы.

Помимо затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности применяется показатель эффекта от данной деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива организации в целом и отдельного сотрудника, как следствие принятых управленческих решений, служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Данный результат и считается источником эффекта, принимающий различную форму и оценивающийся различными показателями.

Эффект от управления найти может свое выражение в следующем виде:

• повышение выпуска продукции из-за роста производительности труда, повышения ее качества или сорта (прямые количественные составляющие);
• удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;
• эффект может возникнуть также в увеличении производительности труда, сокращении ущерба от текучести кадров из-за стабилизации коллектива;
• при уменьшении сроков обучения относительная экономия средств за счет подбора профессионально подготовленных работников (эффект выражен в экономии средств, которые необходимы в достижении некоторого состояния трудового потенциала) [22, с. 300].

Может иметь место и промежуточный итог — повышение квалификации работников (категория, разряд, класс и так далее). Итоговый результат — повышение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции наилучшего качества.

Общий итоговый результат рассчитывается:

• как обобщенная величина всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и тому подобное);
• как сумма частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, которые проводятся кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из данных методов имеет свои недостатки и достоинства [22, с. 301].

Однозначно оценить, как влияет эффективность на экономический эффект от управления мотивацией труда персонала сложно.

Трудности расчета общего эффекта связаны с тем, что эффект от различных видов затрат возникает в разных формах и их трудно привести к единому знаменателю. Сложность состоит также в том, что одни мероприятия распространены на весь коллектив, а иные лишь на группу работников (к примеру, избирательность и дифференциация социальных выплат). При осуществлении анализа эффективности конкретного мероприятия, прежде всего, исходят из эффекта, который получен для группы сотрудников. Полученный эффект и созданные с его учетом выводы считаются довольно конкретными. Когда же рассчитывается единый показатель по всему трудовому коллективу, эффекты, которые получены в результате проведения одних мероприятий, суммируются с эффектами по иным мероприятиям. Затем производятся расчеты с применением средних показателей. Их выводы несут общий характер, который позволяет получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом, в общем, и мотивацией трудового коллектива.

 

Глава 2. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Акварес»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Акварес»

ООО «Акварес» — предприятие общественного питания как юридическое лицо, зарегистрировано Постановлением администрации г. Владивостока по адресу: ул. Аякс 10, корпус 3, генеральный директор Атрошенко М. Ф.

Оно было создано для более полного насыщения рынка общественного питания и удовлетворения потребностей физических лиц, а также создания дополнительных рабочих мест и получения прибыли.

Это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд массового приготовления, а высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

При разработке режима работы кафе учитывались его тип, месторасположение и состав контингента потребителей. Основной поток посетителей приходится на 12-16 часов.

Система управления персоналом ООО «Акварес» опирается на нормативные документы:

• Трудовой кодекс РФ;
• Устав ООО «Акварес»;
• Положение по охране труда и техники безопасности в ООО «Акварес»;
• Правила внутреннего трудового распорядка для сотрудников ООО «Акварес»;
• Инструкции по охране труда и техники безопасности работников;
• Должностные инструкции работников ООО «Акварес»;

Обслуживающему персоналу предоставлена фирменная одежда. Во время работы официанты применяют бригадный и индивидуальный методы обслуживания.

Кафе работает на полуфабрикатах высокой степени готовности и частично на сырье. Главная часть продуктов, которые используются для изготовления блюд, закупают на оптово-продовольственных базах города Владивостока. Остальную продукцию закупают на рынках, в мелкооптовых магазинах.

Основные услуги учреждения – услуги по питанию, обслуживанию и организации досуга.

Здесь предлагают услуги, связанные с изготовлением блюд несложного приготовления, а также покупной продукцией, их реализацией и организацией потребления. Вид обслуживания – самообслуживание.

Сервисные услуги кафе ООО «Акварес»:

• по изготовлению блюд и кулинарных изделий;
• по организации потребления продукции и обслуживания;
• обслуживание семейных обедов, торжеств, корпоративных банкетов.

Услуги, предоставляемые в кафе, соответствуют требованиям ГОСТ 31984-2012 «Услуги общественного питания. Общие требования» [4].

Управление организацией общественного питания основано на общих принципах системы управления производством. Функции управления – это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управленческое воздействие. В них раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, которые закреплены за конкретным структурным подразделением либо сотрудником, назначение определенного органа управления.

Организационная структура управления в ООО «Акварес» формируется из состава, соотношения, расположения и взаимосвязей ряда подсистем организации. Формирование этой структуры направлено, в первую очередь на распределение между отдельными подразделениями учреждения ответственности и прав.

Структура кафе относится к линейно-функциональному типу. При данном типе организационной структуры предприятия подчиняются линейному руководителю (заведующим производством). А специальный аппарат управления, который состоит из функциональных подразделений разрабатывает уже конкретные вопросы и подготавливает планы, программы и определенные решения. Такие подразделения проводят собственные решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных отделов или групп на нижестоящем уровне (рисунок 3).

 

На предприятии создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Проведём исследование динамики основных экономических показателей ООО «Акварес» на основе данных таблицы 2.

Таблица 2 – Основные экономические показатели «Акварес» за 2014-2016 гг.

 

Основные экономические показатели ООО «Акварес» свидетельствуют о следующем. Выручка от реализации продукции в 2015 г. выросла на 3624 тыс. руб. или на 4,27%, а в 2016 г. её рост составил 16523 тыс. руб. или 18,7%, что связано с ростом цен и количества реализации.

Полная себестоимость предприятия, включающая в себя коммерческие расходы, в 2015 г. выросла на 2518 тыс. руб. или на 3,54%, а в 2016 г. её рост составил 15199 тыс. руб. или 20,6%, что обусловлено ростом объёмов реализации. В 2016 г. отрицательной тенденцией можно отметить превышение темпа роста затрат над выручкой, в связи с чем затраты на рубль реализованной продукции в 2016 г. выросли на 0,014 руб.

Прибыль от продаж в 2015 г. увеличилась на 1106 тыс. руб. или 8,10%, а в 2016 г. её рост составил 1324 тыс. руб. или 8,97%, при этом следует отметить снижение рентабельности продаж в 2016 г. на 1,36% за счёт превышение темпа роста затрат над выручкой.

В целом, исходя из основных экономических показателей, можно отметить, что деятельность ООО «Акварес» является прибыльной, что выражается ростом доходов и прибыли от продаж. Тем не менее, необходимо проводить мероприятия по снижению затрат, чтобы не допускать снижение рентабельности в будущем.

2.2. Анализ кадрового состава и существующей системы мотивации труда в ООО «Акварес»

Оптимальное функционирование ООО «Акварес» полностью зависит от квалифицированных сотрудников. Но не во всех случаях профессионализм работников — залог успешной деятельности организации — требуется еще и правильная организация труда работников. Данный вопрос решают через специальные документы — должностные и производственные (по профессии) инструкции, где приводятся должностные обязанности и перечни исполняемых работ, ответственность и права сотрудников.

Вид, трудоемкость управленческих и производственных процессов, сложность, степень компьютеризации и автоматизации их влияет на численность сотрудников организации. Данные факторы устанавливают ее нормативную (плановую) величину. Наиболее объективно персонал характеризует списочная (фактическая) численность, то есть число сотрудников, официально работающих в организации в настоящее время.

Проведем анализ численности и структуры персонала по полу, возрасту и стажу работы в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ численности и структуры персонала ООО «Акварес» по полу, возрасту и стажу работы за 2016 г.

 

Из приведенной выше таблицы 3 видно, что основную часть работников составляют те, чей возраст колеблется в пределах от 18 до 25 лет. Наименьшую часть составляют работники старше 45 лет. В кафе средний возраст работников составляет около 26 лет.

Рассмотрим структуру и численность работников по категориям и уровню образования в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ численности и структуры персонала ООО «Акварес» по категориям и уровню образования

 

Из приведенной таблицы 4 видно, что среди сотрудников организации большую часть составляют кадры, которые имеют неоконченное высшее образование – 49%. В основном это молодые официанты. Самый малый процент – 13% составляют сотрудники, которые имеют высшее образование.

Проведем анализ движения персонала предприятия ООО «Акварес» в таблице 5.

Таблица 5 — Данные для анализа движения персонала торгового предприятия ООО «Акварес» за 2014-2016 гг.

 

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2015 г., показывает, что коэффициент оборота по приему снизился на 0,047, а в 2016 г. его рост составил 0,051.

Коэффициент оборота по выбытию снизился на 0,094 в 2015 г. и увеличился на 0,056 в 2016 г.

Таким образом, коэффициент текучести кадров увеличился на 5,6% в 2016 г. и составил 15,4%. Коэффициент текучести кадров невысокий и наблюдается в основном у обслуживающего персонала.

Важным вопросом по проведению анализа трудовых ресурсов является их эффективное использование. Эффективность использования ресурсов показывает производительность труда. Проведем расчет производительности труда работников ООО «Акварес» в таблице 6.

Как показывают данные таблицы 6, опережающий рост выручки от продаж над численностью персонала в 2016 г. повлек за собой рост производительности труда на 165 тыс. руб. или 11,4%.

Таблица 6 – Производительность труда работников ООО «Акварес»

 

В 2015 г. наблюдалась обратная тенденция и тем самым производительность труда имела тенденцию к снижению. В связи с ростом численности работников произошёл рост фонда оплаты труда на 1828 тыс. руб. или 12,5% в 2015 г. и на 1468 тыс. руб. или 8,95% в 2016 г. Если сравнить темп роста производительности труда и заработной платы, то можно отметить позитивную тенденцию, так как рост заработной платы в 2016 г. ниже темпа роста производительности труда.

Проводя анализ использования фонда оплаты труда, начинаем сравнивать фактические затраты с данными плана и базисного года, определением абсолютного и относительного отклонения (таблица 7).

Таблица 7 — Расчет абсолютного и относительного отклонения в оплате труда по ООО «Акварес» за 2016 г. по сравнению с 2014 г.

 

Из таблицы 7 видно, что в 2016 г. по сравнению с 2014 г. средств израсходовали на оплату труда больше на сумму 3296 тыс. руб. Это является абсолютным отклонением. Чтобы рассчитать фонд оплаты труда базисного года с учетом фактического объема реализованной продукцией отчетного года, нужно объем реализованной продукции отчетного года умножить на уровень расходов по оплате труда базисного года и поделить на сто. На предприятии ООО «Акварес» скорректированный показатель по фонду оплаты труда составляет 21101 тыс. руб.

Сравнив расходы по оплате труда отчетного года с оплатой труда, которая пересчитана при учете фактического объема реализованной продукции отчетного года, выявим относительное отклонение (перерасход или экономию) по фонду оплаты труда. У предприятия ООО «Акварес» произошла экономия по фонду оплаты труда в 2016 г. по сравнению с 2014 г. на сумму 3236 тыс. руб.

При увеличении производительности труда сотрудников на предприятии должна осуществляться экономия по оплате труда, так как одним из важных объективных законов экономического развития хозяйствующих субъектов считается обеспечение опережающего темпа роста объема производства и производительности труда сотрудников в сравнении с темпом роста фонда оплаты труда. В данном случае происходит рост производительности, поэтому необходимо проводить мероприятия для ее повышения.

---

Страницы:   1   2   3   4