Совершенствование системы мотивации персонала в организации (ООО «АКВАРЕС»). Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

В ООО «Акварес» установлен следующий порядок направления на обучение рабочих:

Профессиональная подготовка рабочих исполняется в центре развития, где у ООО «Акварес» заключен договор на обучение, а также непосредственно на производстве.

Сотрудники направляются на обучение тогда, когда в лицензии на образовательную деятельность центра развития персонала не имеется нужной специальности или не была создана учебная группа (минимальное количество человек — 10).

Предлагаются следующие условия обучения: работник, которого направили на обучение в сторонние образовательные организации должен:

• ответственно относиться к обучению, а также стремиться к получению от него максимальной пользы;
• полностью способствовать применению приобретенных знаний в работе;
• на протяжении двух дней после прохождения обучения в сторонних образовательных организациях предоставить договор по оказанию возмездных услуг, акт по оказанию услуг, счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;
• на протяжении двух дней после прохождения обучения предоставить менеджеру по персоналу заполненную анкету обратной связи;
• спустя 1 месяц после обучения предоставить менеджеру по персоналу анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;
• отработать по окончании обучения (исключая случаи, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение считается обязательным согласно действующим нормативным документам) следующий период.

Периоды обучения представлены в таблице 15.

Если работник прерывает обучение, либо не получает в конце обучения диплом, сертификат или свидетельство, которые предусматривает программа, кроме случаев болезни либо травмы, или прекращает работу в ООО «Акварес» до окончания периода отработки, он компенсирует сумму, потраченную на его обучение пропорционально выработанному периоду. Момент начала периода отработки — дата получения диплома, сертификата, свидетельства либо уведомления.

Таблица 15 — Периоды обучения

 

Итоги проведенного обучения (качество преподавания, а также степень усвоения материала слушателями и полученная определенная практическая отдача) будет контролировать, и учитывать менеджер по персоналу ООО «Акварес».

Для того чтобы упорядочить и координировать деятельность, связанную с подготовкой и переподготовкой персонала, а также в случае ее ликвидации, дублирования, при параллелизме, необоснованных финансовых, транспортных и временных расходах всю работу возлагают исключительно на менеджера по персоналу.

Все соответствующие сведения по обучению работников предприятия сконцентрируются в единой базе данных службы персонала, которая проведет рассмотрение присланных заявок на обучение и в централизованном порядке создаст группы слушателей (либо индивидуально), а также организует их подготовку с наибольшей практической отдачей и насыщенностью.

На основании создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», состоящий из следующих данных:

• фамилии, имени, отчества;
• возраста;
• уровня, характера и времени полученной базовой подготовки (ВУЗ, специальное образование и другое);
• специальности по образованию;
• работы и обучения до поступления в ООО «Акварес»;
• должности и характера работы в ООО «Акварес»;
• характера, форм и сроков профессиональной подготовки за период работы;
• нахождения в резерве на выдвижение;
• личных пожеланий в сфере профессионального роста;
• рекомендаций, связанных с подготовкой от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ данных сведений даст возможность определения конкретных (адресных) тематических направлений и форм последующей подготовки каждого специалиста учреждения, формулирования конкретных программ их обучения, согласованных с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Программой должны быть охвачены все категории работников и создана стройная система развития персонала на краткосрочную перспективу.

Вторая важная составляющая системы мотивации, которую необходимо ввести в ООО «Акварес», состоит в разработке системы индивидуального карьерного роста.

Первое что требуется сделать в «Акварес» для начала карьерного индивидуального роста, – внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи работникам в разработке их индивидуальной карьеры. Возможно, менеджер должен будет пройти специальное обучение.

Второй этап в разработке и становлении карьеры — распределение обязанностей среди должностных лиц организации (таблица 16), в которой использованы следующие условные обозначения:

О – ответственен за исполнение этой функции, организует её исполнение, составляет окончательный документ;

У – принимает участие в исполнении этой функции;

П – представляет исходную информацию для исполнения функции;

С – согласовывает документ по этой функции;

Р – принимает решение, утверждает документ.

Так как в организации отсутствует профсоюзный комитет, то для реализации эффективных взаимодействий по карьерному росту, рекомендовано создание постоянно действующей общественной комиссии, в которую войдут самые авторитетные среди работников лица, которым они доверяют.

Таблица 16 — Схема функциональных взаимосвязей при управлении деловой карьерой

 

Затем нужно разъяснить работникам что до того, как они обратятся за помощью в карьерном планировании, им необходимо для себя решить ряд вопросов. Планирование карьеры находится в достаточно тесной связи с определением основных жизненных целей, которые обладают возрастными особенностями.

Постановка задачи. Для начала нужно понять, на каком этапе карьеры находится работник сейчас, после этого решить, в каком направлении двигаться, а потом требуется не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому сотрудник туда доберется, то есть установить цели карьеры и выявить, каким образом их достигнуть. Нужно учесть, что есть известные ограничения планирования карьеры, так как множество факторов будущего почти непредсказуемы.

При этом, возможно проведение собственного SWOT-анализа, выявить собственный нынешний уровень компетентности и навыков, то есть инструментов, которые или смогут привести к цели, или смогут помешать ее достигнуть. Возможности определяют в процессе оценки окружающей среды, то есть того, что есть в наличии сейчас и что можно ожидать в долгосрочном разрезе, через изучение имеющихся трендов. Угрозы — препятствия также выявляют в окружающей среде, их распознавание даст вам возможность минимизировать риски.

Постановка личных конечных целей карьеры представлена в таблице 17.

Таблица 17 — Постановка личных конечных целей карьеры

 

Далее требуется определить сильные стороны, то, что получается лучше, нежели у остальных, что дает конкурентные преимущества на рынке труда. Однако и для этого может быть необходим вклад со стороны окружающих людей. Определение сильных сторон предполагает лучшее понимание своих интересов и предпочтений: нельзя добиться успеха в нелюбимой работе.

Помимо вышеуказанных мероприятий, службе персонала нужно определить требования, которые предъявляются к должностям в учреждении, используемые для выбора претендентов при появлении вакансии, а также ознакомить с ними каждого желающего.

Введение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, окажет положительное влияние на всю организацию, схема воздействия управления деловой карьерой сотрудников на результаты деятельности предприятия представлена на рисунке 14.

Консультация со стороны руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей работником.

 

Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в организации не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по предприятию. Однако они обычно имеют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

Касаемо информированности работников о вакансиях на предприятии, то здесь необходимо внести некоторые изменения:

• сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих продвижениях и перемещениях;
• информация должна предоставляться не менее, чем за 5 – 6 недель до объявления набора извне;
• требования и правила избрания должны быть доступны и открыты для всех;
• инструкции и стандарты отбора должны объясняться ясно и четко;
• каждый должен попробовать свои силы;
• работники, которые претендовали, но не получили места, должны получить извещение о причине отказа в письменном виде.

Предложенные мероприятия по разработке и внедрению системы развития карьеры работников предприятия будут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей сотрудников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены другие методы продвижения сотрудников. К примеру, формируя для успешного сотрудника новое направление работы, руководство не только лишь продвигает человека, но и демонстрирует, что его творческий потенциал оценен по заслугам, предоставляет возможность совершенствоваться ему — и с ним своему бизнесу. Так, карьерная агрессия переходит в лоно созидания, и это важно, потому что, к сожалению, варианта «мы все — дружная семья» при построении карьеры никак не может быть.

Есть отдельные позиции и должности, при которых обычно маловероятно построение карьеры. Это, к примеру, официант. Впрочем, мудрые руководители, беспокоящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное — о благе компании, находят способ имитации карьерного роста или реального служебного роста для таких работников, вводя для них новые названия должностей либо, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

2.4. Оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности ООО «Акварес»

Эффективность мероприятий в области управления персоналом подсчитать очень трудно.

Смысл оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении подобных учебных программ в будущем. Подобная практическая деятельность дает возможность непрерывно работать над повышением эффективности обучения и отказываться от учебных программ и форм обучения, которые показали себя как неэффективные.

Оценивая итоги обучения, можно выделить четыре критерия, как правило применяемые при оценке эффективности обучения:

Реакция обучающихся.

В данном случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они принимали участие. Как они расценивают выгоду от обучения? Не чрезмерной ли была учебная нагрузка? Понравилась ли программа обучения? Как они расценивают труд преподавателей?

Усвоение учебного материала.

В соответствии с данным критерием выясняется объем усвоенного материала. Как правило эта информация собирается с помощью экзаменов либо тестовых испытаний.

Изменения поведения.

В соответствии с данным критерием выясняется, как меняется поведение сотрудников, в последствии того как, закончив курс обучения, они возвращаются к работе. Основным вопросом тут является выявление того, в какой степени в ходе исполнения работы применяются навыки и знания, приобретенные в процессе обучения.

Рабочие результаты.

Это критерий, который определяет действительную выгоду, которую получила организация в следствии прошедшего обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры либо убеждений, а вполне определенные результаты, которые можно и нужно оценить количественно либо качественно.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствованию системы обучения.

Эффект воздействия программы обучения сотрудников на производительность труда и качества продукции может определяться по данной формуле (1):

E = P * N * V * K – N * Z                                  (1)

где    P – продолжительность программы обучения на производительности труда и иные факторы результативности;

N – число обученных сотрудников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, которые выполняют одинаковую работу;

K – коэффициент, который характеризует эффект обучения сотрудников (к примеру, рост результативности труда, который выражен в долях);

Z – затраты, на обучение одного сотрудника.

Для ООО «Акварес» при имеющейся системе обучения каждый год обучение проходят в среднем 5 — 7 человек. Этого не хватает для того, чтобы поддерживать высокий квалификационный уровень работников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Каждый год обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 15 сотрудникам (т. е. N = 15).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 500 руб. (Z = 500).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 5000 руб. (V=5000).

А коэффициент, который характеризует эффект программы обучения составляет 3/4 стоимостной оценки различия труда средних и лучших сотрудников (K = 3/4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P = 2)

Итак, E = 2 * 15 * 5000 * 3/4 – 15 * 500 = 105000 руб.

Таким образом, экономическая эффективность программы обучения составит 105 тыс. руб.

Главная цель любой коммерческой организации это получение прибыли, поэтому рассматривать результаты внедрения мотивации необходимо через итоговый результат работы.

Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить сложно, но сам факт нацеленности учреждения на рост своих сотрудников непременно будет оценен, следовательно, и повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в данное время хотят уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.

Целью внедряемых мероприятий является повышение эффективности деятельности через мотивацию персонала.

Рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда на 15%. Осуществим расчет на основании финансовых показателей предыдущего года. При учете того, что остальные показатели будут на том же уровне, то есть не учитывается возможное увеличение составляющих себестоимости продаж.

Прогнозные финансовые показатели деятельности за 2017 г. с учетом внедрения мероприятий, которые направлены для того, чтобы улучшить мотивированность персонала к труду, показаны в таблице 18.

Полученные результаты говорят, о том, что при увеличении выручки от продажи продукции вследствие повышения мотивированности сотрудников на 15%, прибыль от продаж предприятия повысится на 24,9%, что в абсолютных цифрах составит 4014 тыс. руб., себестоимость вырастет на 11735 тыс. руб. или на 13,2% за счет роста переменных затрат, в том числе на закупку товаров и сырья для изготовления продукции, пропорционально росту выручке, а рентабельность продаж повысится на 1,28%.

Таблица 18 — Прогнозные финансовые показатели деятельности за 2017 г. с учетом внедрения мероприятий, для того чтобы улучшить мотивированность персонала к труду

 

Таким образом, предлагаемая программа развития кадров заключается в исполнении задач предприятия получить высококвалифицированный рабочий персонал, который способен трудиться на новой технике, применять современные технологии изготовления пищи и продаж. Данная программа должна задействовать все категории работающих. При этом весь персонал делится по приоритетности обучения в зависимости от возможностей, личной перспективы, необходимости овладения новой техникой или технологией, а также как поощрение. Предлагается применять две формы обучения – с отрывом и без отрыва от производства. Рабочее время, которое затрачено на обучение, 100% предлагается компенсировать за счет фонда оплаты труда. Также программа развития формирует условия для отбора сотрудников на обучение, учитывающие степень мотивированности. Личный потенциал, вероятность вышестоящей вакансии для обучаемого, возраст и творческие способности. Программа предусматривает обязательность отработки в ООО «Акварес» от 6 мес. до 2 лет после того, как прошло обучение. Программа предполагает формирование базы данных по каждому работнику в виде «Паспорта подготовки специалиста».

Обучение персонала будет производиться за счет фонда потребления ООО «Акварес», который расходуется на выплату премий различного характера, материальную помощь работникам, а также единовременные пособия.

Программа обучения поможет исполнению иного мотивационного предлагаемого для внедрения в ООО «Акварес» — индивидуального построения карьеры.

Средний возраст работников 25 лет, многие из них хотят и могут построить карьеру в рамках предприятия.

Мероприятия по карьерному росту предполагают постоянное консультирование сотрудников о вакансиях и индивидуальных возможностях, предлагается разработка личных конечных целей карьеры для каждого. Будут определены требования для каждой должности, которые помогут специалистам лучше понять требования и правильно идти к цели. Внедрение стройной системы управления карьерным ростом работников, отразится положительно на всем предприятии и ответит ожиданиям персонала, а значит, станет дополняющим стимулом к производительному труду.

 

Заключение

В заключение выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы.

На данный момент имеется огромное число мотивационных теорий, из которых понятие мотивации и складывается, в той или другой степени относящееся к каждому человеку. К сожалению, общепризнанного и четкого определения понятия мотивации нет. В большей степени современные организации имеют свои мотивационные модели, практическое применение которых позволяет им держаться на плаву и даже повышать объем производства. Мотивационные модели и их классификации — это модели «кнута и пряника», «первичной и вторичной потребности», «ожидания», «социальной справедливости» и так далее.

Объектом анализа явилось предприятие общественного питания ООО «Акварес».

Анализ качественного состава персонала показал: основная часть работников это те, чей возраст колеблется в пределах от 18 до 25 лет. Наименьшую часть составляют работники старше 45 лет, а средний возраст работников составляет примерно 26 лет.

Среди сотрудников организации большую часть составляют кадры, которые имеют неоконченное высшее образование – 49%. Это в основном молодые официанты. Самый низкий процент – 13% составляют сотрудники, которые имеют высшее образование.

Имеющаяся система мотивации ООО «Акварес» основывается в частности на материальных мотивах и стимулах. Руководство воздействует на мотивацию работников денежным вознаграждением.

В кафе имеются единые механизмы повышения мотивации и стимулирования работников, отраженные во внутренних локальных актах – Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда.

Эти механизмы в себя включают: ежемесячные премии, бесплатное питание, дополнительные денежные вознаграждения за продажу блюд месяца.

Независимо от того, что кафе функционирует давно на рынке, можно обозначить некоторые проблемы, связанные с управлением персоналом.

Во-первых, это проблема текучести кадров. Сделав анализ ежемесячных отчетов по высвобождению персонала за 2016 г., было определено, что наиболее выражена текучесть кадров среди официантов.

Также на основе анализа ежемесячных отчетов установлено, что большинство работников в первые месяцы работы увольняются.

Еще одна проблема в системе управления персоналом кафе это недостаточная эффективность работы службы управления персоналом.

Учитывая масштабность и темпы роста количественных и экономических показателей персонала ООО «Акварес» нужно приводить систему мотивации труда сотрудников в качественно новое состояние, при учете неблагоприятных факторов внешней среды. Это возможно лишь при эффективном и динамичном совершенствовании системы управления персоналом.

В результате проведенного анализа существующей системы мотивации путем проведения опроса удовлетворенности условиями труда, а также тестирования, был сделан вывод, о том, что стимулы, заложенные в мотивационной системе, не работают и для того, чтобы усилить мотивацию ООО «Акварес» нужно предоставить возможность развивать карьеру. Тем самым предприятие повысит собственную значимость у сотрудников, снизит текучесть персонала и привлечет новые кадры при развитии компании и дальнейшем росте. Разработать программу развития кадров, исходящую из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников считаются в стратегических планах предприятия приоритетными.

Предлагаемая программа развития кадров заключается в исполнении задач предприятия получить высококвалифицированный рабочий персонал, который способен трудиться на новой технике, применять современные технологии изготовления пищи и продаж. Данная программа должна задействовать все категории работающих. При этом весь персонал подразделяется по приоритетности обучения в зависимости от возможностей, личной перспективы, необходимости овладения новой техникой или технологией, а также как поощрение. Предлагается применять две формы обучения – с отрывом и без отрыва от производства. Рабочее время, которое затрачено, 100% предлагается компенсировать за счет фонда оплаты труда. Также программа развития формирует условия для отбора сотрудников на обучение, которые учитывают степень мотивированности. Личный потенциал, вероятность вышестоящей вакансии для обучаемого, возраст и творческие способности. Программа предусматривает обязательность отработки в ООО «Акварес» от 6 мес. до 2 лет после того, как прошло обучение. Программа предполагает формирование базы данных по каждому работнику в виде «Паспорта подготовки специалиста». Программа обучения поможет исполнению иного мотивационного предлагаемого для внедрения в ООО «Акварес» — индивидуального построения карьеры.

Внедрение стройной системы управления карьерным ростом работников, отразится положительно на всем предприятии и ответит ожиданиям персонала, а значит, станет дополняющим стимулом к производительному труду.

Учитывая результаты расчетов эффективности от внедрения предложенных мероприятий, выражающиеся в увеличении прибыли предприятия на 15%, можно сделать вывод, что данные мероприятия, которые направлены на повышение отдачи от труда персонала, эффективны с экономической точки зрения.

При этом нужно учесть и социальный эффект данных мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, развитие и реализация индивидуальных способностей сотрудников и так далее).

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, показал, что предложенные мероприятия дадут ожидаемый эффект.

 

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (ред. от 21.07.2014).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ. (ред. от 23.05.2016).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) N 197-ФЗ от 03.07.2016.
4. ГОСТ 31984-2012 «Услуги общественного питания. Общие требования».
5. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2012. – 554 с.
6. Боковня, А. Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами: монография / А. Е. Боковня. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 144 с.
7. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишер, 2017. – 150 с.
8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
9. Герасимов, Б. Л. Мотивация в управленческой деятельности / Б. Л. Герасимов, В.Л. Морозов. — Самара: УДЦ, 2011. – 312 с.
10. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. / А. П. Егоршин. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 378 с.
11. Захаров, И. В. Теория экономического анализа: учебное пособие / И. В. Захаров. — М.: Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова, 2015. – 176 с.
12. Иванова, С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С. В. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 269 с.
13. Иванова, С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. –М.: Альпина Паблишер, 2016. — 286 с.
14. Литвак, Б. Г. Управленческие решения: учебник / Б. Г. Литвак. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012. – 512 с.
15. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: теория и практика: учебник для бакалавров по экон. направлениям и специальностям / А. А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2014. – 398 с.
16. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О. И. Медведь]. — М.: Вильямс, 2012. — 672 c.
17. Минёва, О. К. Оплата труда персонала / О. К. Минёва. — М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 192 с.
18. Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 463 с.
19. Соломанидина, Т. О, Соломанидин, В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – Юнити-Дана, 2014. — 312 с.
20. Управление персоналом: учебник для вузов / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. М.: КноРус, 2013. – 431 с.
21. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. – 695 с.
22. Шапиро, С. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / С. А. Шапиро. — М.: КноРус, 2016. – 346 с.
23. Берг, О. Мотивация на «ура» // Кадровый вопрос. — 2013. — № 8. — С. 31-66.
24. Берг, О. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. — 2014. — № 3. — С. 18-24.
25. Герш, М. В. Еще раз о мотивации / М. В. Герш // Отдел кадров коммерческой организации. — 2013. — № 9. — С. 48–52.
26. Дмитриева, Н. А. Мотивация персонала в организации / Н. А. Дмитриева // Новая наука: теоретический и практический взгляд. – 2017. — № 3. – С. 141-145.
27. Дудина, О. Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности / О. Н. Дудина // Вопросы экономики управления. – 2016. — № 1. – С. 60-62.
28. Елин, А. Мотивация в системе управления / А. Елин // Служба кадров. — 2012. — № 11 (ноябрь). — С.9-11.
29. Как работает система мотивации / Сотникова Ирина, Коппек Вероника // Мотивация и оплата труда. — 2012. — № 2.
30. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2012. — № 1. – С.16-18.
31. Кравец, Ю. Секреты безденежной мотивации персонала / Ю. Кравец // Кадры предприятия. — 2012. — №10.
32. Кулиш, А. В. Современные оценки мотивации персонала / А. В. Кулиш // Этносоциум и межнациональная культура. — 2017. — № 1. — С. 77-82.
33. Мамонов, Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать / Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2013. — № 6. — С. 72-79.
34. Озерникова, Т. Профессионализм и трудовая мотивация / Т. Озерникова // Служба кадров. — 2012. февраль.
35. Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы / Т. Озерникова // Служба кадров. — 2012. март.
36. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала. — 2012. — № 2.
37. Повышение эффективности труда путем внедрения в практику деятельности предприятия документа по стимулированию и мотивации / Н. Е. Сорокина // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. — 2017. — № 1-1. — С. 192-193.
38. Рыбина, О. Обед с начальником и другие нестандартные способы мотивации сотрудников / О. Рыбина // Консультант. — 2014. — № 1. — С. 32-34.
39. Слоненко, А. Платить или не платить? / А. Слоненко // Служба кадров. — 2012. май.
40. Смысл деятельности как фактор материальной и нематериальной мотивации персонала организации / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко, А. П. Поляков // Теория. Практика. Инновации. — 2017. — № 1. – С. 4-16.
41. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Соколова М. // Мотивация и оплата труда. — 2012. № 3.
42. Child, J. Organization: Contemporary principles and practice: Second edition. John Wiley and Sons Ltd., 2015. – 523 p.
43. Hur, Y. Testing Herzberg’s two-factor theory of motivation in the public sector: is it applicable to public managers? // Public Organization Review. – 2017. – P. 1-15.
44. Kanfer, R., Chen, G. Motivation in organizational behavior: History, advances and prospects // Organizational Behavior and Human Decision Processes. – 2016. – Vol. 136, P. 6-19.
45. Kasemsap, K. Examining the roles of job satisfaction and organizational commitment in the global workplace (Book Chapter) // Handbook of Research on Human Resources Strategies for the New Millennial Workforce. – 2016. – P. 148-176
46. Kuznetsova, N. V., Sinitsina, O. N., Gafurova, V. M., Pavluhina, M. V., Salyaeva, T. V., Puzankova, E. A. Motivation as factor of improving efficiency of trade company operations // European Research Studies Journal. – 2017. – Vol. 20, № 2. – P. 319-337.
47. Maraccini, A. M., Houmanfar, R. A., Szarko, A. J. Motivation and Complex Verbal Phenomena: Implications for Organizational Research and Practice // Journal of Organizational Behavior Management. – 2016. Vol. 36, № – P. 282-300.
48. Mikkelsen, M. F., Jacobsen, C. B., Andersen, L. B. Managing Employee Motivation: Exploring the Connections Between Managers’ Enforcement Actions, Employee Perceptions, and Employee Intrinsic Motivation // International Public Management Journal. – 2017. Vol. 20, № – P. 183-205.
49. Rudov, S. V., Khairullina, N., Gareev, E. S., Koltunov, A. L., Skifskaja, A. L. Labor motivation management in the oil and gas sector enterprise: A sociological approach // Quality — Access to Success. – 2017. – Vol. 18, № 156. – P. 119-124.
50. Клемина, Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrm.ru
51. Пустынникова, Ю. Система мотивации персонала в торговле// [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.zhuk.net
52. Сообщество HR-Менеджеров. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.hr-portal.ru

---

Страницы:   1   2   3   4