Совершенствование системы мотивации персонала в организации ООО «Ангмар». Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3. Направления совершенствования мотивации персонала в организации

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Успех деятельности любой организации во многом зависит от кадровой составляющей, от полной отдачи в работе его сотрудников, поэтому руководителю необходимо понимать, что без целенаправленной стимуляции труда достичь поставленной цели будет просто невозможно. Без мотивации и стимулирования персонала станет невозможным достижение тех показателей, по которым оценивается результат работы организации, а, соответственно, и вся трудовая деятельность потеряет смысл.

Система мотивации персонала – это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих повысить эффективность деятельности сотрудников и компании в целом, а также привлечь и удержать наиболее талантливых специалистов[45, с. 152]. Внедрение системы мотивации персонала способствует достижению таких задач управления, как ориентации персонала на решение стратегических задач компании, стимулирования профессионального развития сотрудников, обеспечение стабильности кадрового состава компании, увязки доходов сотрудников компании с приложенными ими усилиями.

Система мотивации не может рассматриваться в качестве сугубо самостоятельной деятельности в области социально-трудовых отношений. Несомненно, система выступает в качестве способа установления определенных отношений между сторонами, заинтересованными в результатах и процессах труда, и они ориентированы, главным образом, на установление баланса интересов, укрепление и развитие организации на всех интересующих ее рынках посредством соответствующей мотивации труда персонала [36, с. 77].

Рассматриваемая система основывается на концепции, стиле и целях управления организацией. Дело в том, что нередко стратегия управления мотивацией труда составляет некоторую часть общих концепций управления. В связи с этим следует заметить, что классическая концепция управления (Тейлор и другие) как раз и включала составляющую часть стратегии стимулирования труда в виде сдельной зарплаты. Выработать специальную стратегию мотивации труда эта концепция была неспособна вследствие частичной ориентации на сущностные способности и возможности человека. Хотя в рамках общей концепции управления элементы стратегии мотивации труда имеют место. Например, ориентация на заранее подготовленного работника по его физическим характеристикам. Это стратегическая линия.

В то же время система мотивации труда персонала и в классической и неоклассической концепции являлась обычной управленческой реальностью и средством практической реализации концепций управления.

Система мотивации труда персонала в этом случае обычно касается отношений между количеством и качеством труда и величиной оплаты труда. Другими словами, нормирование и оплата труда составляет основную ось мотивации и стимулирования труда. Сюда же относятся выговора и порицания за некачественный труд, за нарушения трудовой дисциплины, за неповиновение руководителю, за проявление инициативы и т.п. Все это составляет часть системы мотивации труда персонала и реализовывается в конкретных регламентах, определяющих трудовое поведение персонала.

Система мотивации труда персонала несет в себе стимулирующие содержание, то есть главная ее задача состоит в том, чтобы выбирать и использовать наиболее эффективные стимулы и методы стимулирования.

Для повышения эффективности системы мотивации рекомендуется при ее разработке подключать руководителей различных направлений. Такой подход позволит более точно определить потребности персонала и возможности их удовлетворения.

За мотивацию персонала и ее совершенствование в организации как правило отвечает отдел кадров и менеджеры по работе с персоналом.

Мотивационный процесс состоит из следующей последовательности действий[46, с. 165]:

— проведение оценки неудовлетворенных потребностей;

— формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

— разработка действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Мотивации труда персонала несет в себе стимулирующие содержание, то есть главная ее задача состоит в том, чтобы выбирать и использовать наиболее эффективные стимулы и методы стимулирования.

Как известно, стимулы могут быть положительными и отрицательными (порицающими). Если это рассматривать с точки зрения основ материального стимулирования, то стимулы должны быть связаны с удовлетворением потребностей, требующих материальной предметности и с неудовлетворением или отсрочкой удовлетворения этих потребностей. В любом случае стимул и методы его использования должны быть адекватными определенным потребностям (направлены на них) и соответствовать уровню напряженности потребности (уровню ее удовлетворенности). Эта особенность системы мотивации труда персонала определяет такие ее параметры, как размер вознаграждения, время получения вознаграждения, направленность вознаграждения.

Особенностью мотивации труда персонала на современном предприятии является следование за ситуацией, складывающейся вне и внутри организации (а иногда и опережение развивающейся ситуации).

Система мотивация труда персонала применяется в совокупности по отношению к каждой профессиональной группе и в целом к персоналу организации. Эти два аспекта систем мотивации необходимы в связи со следующими обстоятельствами, составляющими направления работы с персоналом[41, с. 286]:

– персонал выполняет различную по содержанию и условиям работу: причем именно это характерно для различных профессиональных групп персонала;

– персонал выполняет различные по экономической и производственной значимости технологии: разделение по линии — основные технологии и вспомогательные;

– в связи с инновационными процессами выделяются специально профессиональные группы, которые готовятся к новым видам труда;

– в связи с состоянием регионального рынка труда и дефицитом или избытком отдельных профессиональных групп.

В системах мотивации персонала фирмы проявляются разные методы мотивирования, среди которых встречаются следующие[26, с. 65]:

— материальные;

— организационные;

— психологические или моральные.

Индивидуальная премия является самой распространенной формой методов. Данную премию объективно выплачивать раз в год, это необходимо для того, чтобы не переборщить и не лишить её мотивирующей роли. Некоторые фирмы выплачивают премии своим сотрудникам раз в квартал. Премия должна составлять минимум 30% от основного заработка.

Успешность премирования характеризуется правильностью подбора показателей, а также их дифференциацией и роли. Она должна быть заслугой сотрудника за эффективную работу, подтвержденную оценкой достижений сотрудника. С помощью данной премии происходит мотивирование сотрудника на реализацию выполнения целей и повышение показателей труда. Кроме того, она создает приверженность сотрудников к высоким показателям труда.

Сотрудники фирмы должны быть удовлетворены материальным положением, а также моральным климатом. При разработке материальной мотивации работодателям нужно обратить внимание на статью 135 Трудового кодекса РФ, в которой установлено что в себя включает система оплаты труда, как она утверждается и чем устанавливается [1]. Система мотивации должна формироваться для всех сотрудников. Нововведения или изменения в системе управления компанией должны доноситься до сотрудников в первую очередь. Кроме того, система мотивации сотрудников должна совершенствоваться время от времени.

Организационные способы мотивации отражаются в принципах:

— принятие участия в делах фирмы;

— формирование перспективы приобретения новых знаний;

— формирование обогащения содержания труда.

Среди морально-психологических методов стоит отметить:

— формирование условий, которые помогают созданию профессиональной гордости сотрудников и личной ответственности за свой труд;

— формирование возможности выражения в труде;

— формирование признания начальства;

— достижение высоких целей;

— присутствие положительного климата в коллективе.

Нематериальная мотивация персонала реализует карьерный рост для сотрудников, формирует гибкий график работы персонала, присуждение благодарностей руководства.

Система мотивации каждой фирмы обязана учитывать данные виды мотиваций, которые описаны выше. Каждая из данных мотиваций эффективна и активно применяются. Присутствует также многочисленное количество моделей мотивации сотрудников фирмы. Главная часть данных базируется на личности сотрудника, взаимодействия сотрудника с другими работниками и его профессиональной квалификации. Модель справедливости в мотивации реализует потребность каждого сотрудника. Все потребности должны удовлетворяться, тогда система считается полностью справедливой и оправданной.

Сторона данной мотивации может затрагивать все виды поощрений, среди которых экономические, социальные и психологические.

Система мотивация труда персонала на предприятии должна учитывать образ жизни, интересы, быт, отношения, которые являются типичными для конкретной местности, нации, государства.

Таким образом, основными элементами системы мотивации и стимулирования персонала на современном предприятии являются следующие мероприятия.

1. Заработанная плата, характеризующая оценку трудового вклада.
2. Внутрифирменные льготы работникам предприятия.
3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу.
4. Социальные гарантии.
5. Планирование и управление карьерой сотрудников.
6. Улучшение условий труда.
7. Поощрение рационализаторских предложений, инициативы.
8. Популяризация трудовых достижений, продвижение и прилюдное поощрение лучших работников.
9. Создание достойных условий труда.
10. Формирование благоприятной организационной культуры, корпоративного духа компании.

Таким образом, направления совершенствования мотивации разнообразны. Их наличие, а также вариации зависят от финансовых возможностей и индивидуальных особенностей организации.

Разработка системы мотивации персонала и ее внедрение на предприятии – не самоцель. Если к этому вопросу подойти не формально, эффективно действующая система мотивации позволит на 100% использовать имеющийся кадровый потенциал и свести к минимуму текучесть.

Для каждого предприятия пропорции, определяющие оптимальное соотношение между теми и другими мотивационными факторами, подбираются в индивидуальном порядке, с учетом как специфики и особенностей производства, так и кадрового состава, его реальных потребностей.

Вывод по 1 главе

Таким образом, мотивацию определяют как состояние, характеризующее уровень активности и направленности действия человека в конкретной ситуации. При этом мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к определенному действию. Определяя сущность и природу мотивации, необходимо отметить, что речь идет прежде всего о процессе, который происходит в самом человеке и направляет его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом.

Под системой мотивации персонала понимают один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющий повысить эффективность деятельности сотрудников и компании в целом, а также привлечь и удержать наиболее талантливых специалистов. Правильно построенная система мотивации будет давать работникам мощный стимул для качественного выполнения трудовых обязанностей, приведет к повышению производительности труда, увеличению объемов выпуска продукции и соответственно к увеличению прибыли предприятия.

Эффективность системы мотивации оценивается при помощи экономических и социальных показателей. На практике оценка в основном происходит при помощи экономических показателей. Однако такая односторонняя ориентация без учета сопряженных социальных результатов неизбежно влечет за собой погрешности, в результате чего организациям приходится тратить дополнительные средства на ликвидацию вызванных этим последствий. Кроме того, для получения практических результатов оценивания имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность “объекта оценки” — мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛАВ ООО «АНГМАР»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ангмар»

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно — ООО) «Ангмар» образовано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Ангмар» создано на базе инженерно-технического и монтажного персонала специализированных монтажных управлений трестов «Севзапмонтажавтоматика» и «Севзапэлектромонтаж». С момента основания, электромонтажное предприятие ООО «Ангмар» проделала путь от небольшого предприятия, занимающегося ремонтными работами на промышленных предприятиях, до статуса признанного лидера в строительстве энергообъектов в Мурманской области[47].

Основные виды деятельности предприятия:

— строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, промышленное и частное строительство;

— монтаж антенн и другого оборудования;

— монтаж электрооборудования сетей и подстанций;

— внедрение системы автоматизации в электроэнергетике (АСУ П/ст; РЗА) и технологических процессов.

Собственный квалифицированный штат и развитая материально-техническая база позволяют выполнять работы собственными силами, что является гарантией соблюдения сроков и оптимальной стоимости выполнения работ[47].

Организационная структура управления ООО «Ангмар» представлена на рисунке 7. Организационная структура управления рассматриваемого предприятия соответствует линейно-функциональному типу.

 

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами, что крайне необходимо на стадии укрепления рыночных позиций компании.

Преимущества данной структуры:

‒ высокий уровень и высокая компетентность функциональных руководителей;

‒ привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

‒ исключается вероятность дублирование функций исполнителями;

‒ улучшение координации в функциональных областях;

‒ формализация и стандартизация процессов.

К отрицательным моментам относится то, что:

‒ чрезмерная концентрация внимания руководства на решении оперативных вопросов в ущерб стратегическим задачам управления;

‒ отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации.

Всю полноту ответственности за качество и выполнение задач несет руководитель.

Содержание выполняемых функций работников регламентируют должностные инструкции и положения об отделах.

Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также других ценностей, стоимость которых отражается в балансе предприятия.

Как юридическое лицо, предприятие самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учёт и отчётность в соответствии с нормами российского законодательства.

Как юридическое лицо, предприятие самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учёт и отчётность в соответствии с нормами российского законодательства.

Предприятие является собственником имущества, переданного ему участниками в качестве вкладов в уставный капитал, а также произведенного и приобретенного Обществом в результате его финансово-хозяйственной деятельности, которое учитывается на его самостоятельном балансе. Предприятие осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом в соответствии с целями своей деятельности.

общество вправе иметь печати, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак, а также другие средства индивидуализации.

Деятельность предприятия строится в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативными актами Российской Федерации, уставом ООО «Ангмар», положениями и нормативными актами, действующими в компании в области финансово — экономической деятельности.

Экономические показатели деятельности ООО «Ангмар» представлены в таблице 2 и для наглядности изображены на рисунке 8.

Таблица 2. Экономические показатели деятельности ООО «Ангмар»

 

 

Оценивая экономическую деятельность рассматриваемого предприятия в 2014-2016 гг., можно отметить, что объем реализации услуг к концу отчетного периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. Основным фактором послужило сокращение числа поступающих заказов.

Наравне с изменениями выручки от реализации услуг, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине прибыли ООО «Ангмар», которая с каждым годом сокращалась.

Оценивая экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2015 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп.прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2014 г., а в 2016 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации. Данные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности ООО «Ангмар».

2.2. Анализ структуры персонала рассматриваемого предприятия

Вопросами управления персоналом на рассматриваемом предприятии занимается отдел кадров. Деятельность отдела определяется Положением «Об отделе кадров». Данное Положение определяет основные задачи и функции, порядок организации и деятельности кадровой работы ООО «Ангмар».

На рисунке 9 представлена структура управления отдела кадров.

 

Представленная структура управления отдела кадров является линейной. Структура не является громоздкой, что позволяет отделу эффективно функционировать, оперативно решать возникающие проблемы. В случае возникновения проблем, работник обращается к своему непосредственному начальнику, который в свою очередь подчиняется генеральному директору.

Общее руководство отделом кадров осуществляет начальник, который несет персональную ответственность за выполнение задач и функций, возложенных на него Положением об отделе кадров и должностной инструкцией.

В таблице 3 представлены показатели, характеризующие кадровое обеспечение ООО «Ангмар».

Таблица 3. Кадровое обеспечение отдела кадров ООО «Ангмар»

 

Сотрудники отдела кадров – это три женщины в возрасте от тридцати одного до пятидесяти трех лет, средний возраст составляет 42 года. Для обеспечения качественной и квалифицированной работы необходимо наличие соответствующего образования. Все сотрудницы имеют высшее образование и стаж работы свыше 8 лет.

Следует отметить, что у всех сотрудников отдела кадров имеется профильное образование, поэтому они достаточно компетентны в своей области. Все сотрудники имеют высшее образование, что является положительным моментом в структуре отдела кадров.

Далее проанализируем структуру кадрового состава ООО «Ангмар» за 2014-2016 гг. (см. табл. 4).

Таблица 4. Численный состава персонала ООО «Ангмар»

 

Анализируя кадровый состав персонала необходимо отметить, что в 2015 г. произошло общее увеличение численности персонала на 12 чел. и составило 190 чел. В 2016 г. ситуация стала стабилизироваться с численностью персонала, которая сократилась на 5 человек или 2,6% и составила 185 человек. Данный факт сокращения можно оценить как относительно благоприятную тенденцию в управлении персоналом.

В частности, из представленной таблицы можно увидеть, что численность административно-управленческого персонала увеличилась к концу отчетного периода на 13 человек или 24,1%, что отражает рост бюрократического аппарата, при этом данный рост никак не сказывается на результатах деятельности ООО «Ангмар», поскольку данная группа работников не участвует в прямом создании материального блага.

Производственный персонал, напротив, имел тенденцию сокращения в 2016 г. на 8 человек или 9,4%, что составило к концу периода 77 работников. Данная тенденция оценивается как негативная, поскольку данная категория работников напрямую участвуют в процессе деятельности организации и его сокращение ведёт к уменьшению результатов деятельности предприятия.

Анализируя структуру кадрового состава ООО «Ангмар» в 2014-2016 гг., можно также отметить ряд неблагоприятных изменений, которые произошли на предприятии (см. рис. 10).

После анализа количественного состава кадров необходимо проанализировать его качественный уровень — уровень квалификации персонала рассматриваемого предприятия в 2014-2016 гг. (см. табл. 5).

Таблица 5. Квалификационный уровень производственных рабочих ООО «Ангмар» в 2014-2016 гг.

 

Исходя из этого, тарифный коэффициент работников также, как и в 2015 г. имел тенденцию в 2016 г. к сокращению:

Представленные данные расчёта показывают, что квалификационный уровень сотрудников ООО «Ангмар» в 2015 г. сокращается на 0,1п. и составляет 1,7п. Данная тенденция является отрицательной в области управления персоналом, отчего решения должны быть направлены на повышение уровня квалификации сотрудников.

Кроме этого, в 2016 г. ситуация ухудшается, о чем свидетельствует сокращение уровня квалификации производственного персонала на 0,04п., что составило 1,66п. Данные негативные изменения в работе по управлению персоналом отрицательно скажутся на результатах деятельности работников, когда начнет возрастать брак выполняемой работы, а также эффективность деятельности персонала снизится.

Структура кадрового состава ООО «Ангмар» по возрастному признаку в 2014 -2016гг. представлено в таблице 6.

Таблица 6. Структура кадрового состава ООО «Ангмар» по возрастному признаку в 2014 -2016гг., чел.

 

Из представленных данных таблицы 6 можно увидеть, что средний возраст персонала ООО «Ангмар» увеличился к концу отчетного периода. Так, молодых кадров возрастом до 30 лет с каждым годом становится все меньше, при этом работников старшего возраста, напротив, увеличилось. Данные изменения могут негативно сказаться в части мобильности кадрового состава, отчего имеется необходимость вмешательства со стороны руководства по направлению внесения корректировок в планы по развитию и управлению персоналом.

Состав и структура кадрового состава ООО «Ангмар» по уровню образования в 2014 -2016 гг. представлено в таблице 7.

Таблица 7. Состав и структура кадрового состава ООО «Ангмар» по уровню образования в 2014 -2016 гг., чел.

 

Представленные данные в таблице 7 свидетельствуют о снижении эффективности управления персоналом ООО «Ангмар», поскольку уровень образования как часть кадрового потенциала предприятия снизился к концу отчетного периода.

Оценивая уровень образования персонала, можно также сказать, что кадровый потенциал ООО «Ангмар» снижается, поскольку образованные работники находят себе другую работу, вынуждая руководство принимать менее опытных и знающих специфику деятельности работников. Так, численность работников с высшим образованием, способным принимать взвешенные и комплексные решения сократилась на 2 человека, при этом число работников со средне — специальным образованием на уровне техникума увеличилось на 11 человек за весь отчётный период. Данный факт требует повышения квалификации и уровня образования работников, которые по своей специфике должны знать тонкости своего профессионального дела.

Структура кадрового состава ООО «Ангмар» по гендерному признаку изображена на рисунке 11.

 

Представленный рисунок 10 отражает соответствие специфики деятельности предприятия и кадрового состава, поскольку данная работа в организации предполагает много физической нагрузки, отчего преобладающей частью работников являются мужчины. Женщины представлены в ООО «Ангмар» в качестве работников административно-управленческого или обслуживающего персонала, но не производственного.

Рассмотрим движение персонала на анализируемом предприятии за 2015-2016 гг. (см. табл. 8) и рассчитаем коэффициенты движения персонала на ООО «Ангмар» в 2015-2016 гг. (см. табл. 9).

Таблица 8. Исходные данные для анализа движения персонала в 2015-2016 годах

 

Таблица 9. Коэффициенты движения персонала в 2015-2016 гг.

 

Исходя из приведённых в таблицах данных, можно увидеть, что коэффициент оборота кадров по приёму показывает отношение числа принятых работников к среднесписочной численности кадров.

ВООО «Ангмар» в 2015 г. наблюдалось значение показателя на уровне 16,3%, что показывает уровень дополнения работников к прежнему составу на 16,3%. В 2016 г. данная ситуация изменилась и теперь показатель стал составлять 10,8%. Данная динамика отражает, с одной стороны, необходимость сокращение приёма штатов извне, а с другой стороны необходимо закрывать имеющиеся недостатки в кадровом обеспечении.

Коэффициент выбытия кадров имел динамику роста в 2016 г. Данный факт связан был с неблагоприятными внешними условиями (экономический кризис и сокращение количества заказов), заставивших сократить персонал, а также внутренними негативными факторами, способствующих увольнению работников по собственному желанию.

Исходя из проведённого анализа кадрового состава работников, можно отметить, что в 2016 г. ситуацию в области наличия и движения кадров ухудшилась. Данный вывод исходит из того, что в структуре кадрового состава наблюдались негативные изменения, когда доля основных работников сокращалась при одновременном росте управленческих работников. Кроме этого, в области квалификации сотрудников было определено снижение уровня квалификации персонала на 0,1п., что также негативно отражается на состоянии кадров на ООО «Ангмар». Анализ движения персонала на предприятии также показал отрицательные изменения в области оборота и текучести кадров, что снизило уровень постоянства кадров, а значит, негативно скажется и на результатах деятельности рассматриваемого предприятия.

---

Страницы:   1   2   3   4