НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЛОГИСТИКИ ПРОЦЕССОВ СНАБЖЕНИИ Часть 3

1 2 3

---

 

ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ЛОГИСТИКИ ПРОЦЕССОВ СНАБЖЕНИЯ  ООО «АЛЬЯНС АВТО ЛОГИСТИК»

 

3.1 Разработка рекомендаций для совершенствования логистического менеджмена в управлении снабжением ООО «АЛЬЯНС АВТО ЛОГИСТИК»

1. Использование метода классификации выбора поставщика.

Выбор поставщика является одной из важнейших задач ООО «Альянс Авто Логистик». Поэтому, в дополнение к используемому методу, вы можете предложить более простой способ оценки рейтинга поставщиков.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже выполненным контрактам, на основании которых рассчитывается рейтинг поставщика. Следовательно, система контроля исполнения договоров поставки должна позволять накопление информации, необходимой для этого расчета.

Перед тем, как рассчитать рейтинг, вы должны определить, на основании каких критериев будет принято решение относительно предпочтения конкретного поставщика. Как правило, в качестве критериев используются цена, качество поставляемой продукции и надежная доставка. Однако этот список может быть шире, в частности мы рассмотрим 6 критериев.

Следующим шагом в решении проблемы выбора поставщиков является оценка поставщиков на основе искомых критериев. В то же время вес того или иного критерия в их общей комбинации определяется экспертами.

Расчет рейтинга условных поставщиков представлен в таблице 3.1. Предположим, в течение некоторого времени ООО «Альянс Авто Логистик» получало один и тот же продукт от трех поставщиков. Предположим также, что в будущем было принято решение ограничиться услугами поставщика.

Сначала необходимо оценить каждого поставщика для каждого из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку.

Для расчета рейтинга мы предложим 6 критериев, важность которых определяется экспертами. Затем необходимо оценить каждого поставщика в контексте выбранных критериев, а затем найти продукт, который имеет отношение к оценке. Вес критерия и оценки в этом случае определяются экспертами.

Таблица 10. Пример расчета рейтинга поставщика предлагаемым методом

 

Оценка определяется путем суммирования произведения веса критерия для его оценки для данного поставщика. Подсчитав оценку разных поставщиков и сравнив результаты, можно определить лучшего партнера. Расчет, выполненный в таблице 3.1, показывает, что таким партнером для ООО «Альянс Авто Логистик» является поставщик n. 1 и именно с ним срок действия договора должен быть продлен (продлен).

Этот метод позволит вам принять во внимание личный опыт и предпочтения лица, принимающего решение, в отношении выбора, который в настоящее время недоступен в ООО «Альянс Авто Логистик», поскольку метод выбора поставщика используется без учета влияния лица, принимающего решение.

2. Улучшить организационную структуру организации (трансформировать сектор логистики в отдел логистики).

В связи с тем, что стратегия закупочной логистики реализуется с использованием соответствующей организационной структуры, предлагается новая организационная структура управления, включая логистическую службу с выделенными возможностями закупок (рис. 3.1), в которую входит аналитик, и т.д.

Отметим, что в настоящее время в ООО «Альянс Авто Логистик» сформирован лишь сектор логистики в составе финансового отдела.

 

Рис. 9. Предлагаемая организационная структура отдела логистики

 

Предлагается, чтобы в обязанности аналитика входил сбор и анализ статистики; взаимодействие с соответствующими структурными подразделениями; формирование моделей оптимизации и внедрение процедур выбора наилучших решений по различным критериям логистики поставок с учетом логистических рисков и мнения лиц, принимающих решения; вносить предложения при формировании политики на покупку товаров, работ и услуг.

Аналитик может применять многокритериальный подход к оптимизации закупок для принятия системных решений о закупках на основе статистических данных; Департамент торгов при выборе контрагента при необходимости учитывает множество критериев при оценке потенциальных поставщиков; Отдел закупок при формировании требований к приобретаемым товарам, требований к поставщикам и условиям договора.

3. Предлагается внедрить «SIMPLE-System» — базовую версию программного обеспечения «Genobium» для управления научным инвентарем.

«Simple-for 1C» — предложен «оптимизированный» пакет управления запасами для российского рынка. Полная интеграция с 1С.

Целью системы SIMPLE является увеличение отдачи от инвестиций в запасы за счет уменьшения среднего остатка запасов, затрат на заказ, дефицита и оптимизации ассортимента.

Система SIMPLE использует самые точные инновационные алгоритмы в области теории управления запасами и методов MRP (планирования потребности в материалах). Он полностью учитывает влияние меняющегося спроса и разнообразия условий пополнения. Система SIMPLE включает в себя новую аналитическую модель взаимосвязи между внешними факторами торговой компании и рентабельности инвестиций, а также новые методы определения оптимального диапазона и точки заказа. SIMPLE-System представляет собой автоматизированную систему управления и имеет качественные отличия от существующих учетных и аналитических программ. SIMPLE-System не ограничивается посмертным анализом и ретроспективными отчетами по обороту, дням обеспечения, продажам, марже, прибыльности или списку недостающих позиций. Напротив, SIMPLE-System рассчитывает оптимальные стандарты запасов и быстро управляет ими, выдавая готовые заказы для пополнения в оптимальные моменты.

Существует значительный выпуск рабочего времени координатора инвентаризации. В отличие от обычного просмотра сальдо для всех позиций и прогнозирования спроса на каждую с ручным управлением запасами, при использовании SIMPLE-системы координатор инвентаризации контролирует только используемые процедуры прогнозирования и корректирует готовые заказы, добавляя транзитные количества товаров. SIMPLE-System обеспечивает более высокий уровень управления (с точки зрения параметров), и компания может посвятить освободившееся рабочее время работе с клиентами, исследованиям и рекламе.

SIMPLE-System предоставляет оптимальные решения в области нормирования и оперативного управления запасами. Это самое главное, поскольку речь идет о самом важном активе торговой компании — акциях.

Типичные результаты внедрения SIMPLE-системы впечатляют:

1. сокращение запасов до 50%;
2. снижение затрат на заказ на 20%;
3. рост выручки на 20% за счет сокращения дефицита и оптимизации ассортимента, двукратного увеличения оборота, увеличения рентабельности инвестиций более чем на 50%.

SIMPLE-система также обеспечивает одновременное сокращение запасов, повышение уровня обслуживания и рост доходов.

На рис. 3.2. снимок экрана предлагаемой автоматизированной системы управления ООО «Альянс Авто Логистик».

SIMPLE-система универсальна и может использоваться во всех компаниях. Он может быть интегрирован с бухгалтерским программным обеспечением и различными клиент-серверными технологиями. В этом случае можно отправлять заказы через Интернет напрямую, без участия человека.

SIMPLE-system является Windows-приложением, требует использования скорости процессора не ниже Pentium II, с оперативной памятью не менее 64 Mb.

Рис. 10. Предлагаемая автоматизированная система управления запасами для ООО «Альянс Авто Логистик»

Наличие биллинговой программы с клиентом является обязательным условием для предоставления данных инвентаризации для системы SIMPLE. Следует отметить, что система управления запасами — это не просто компьютерная программа. Внедрение требует поддержки руководства, обучения сотрудников и понимания сотрудниками принципов управления запасами.

Выводы по абзацу:

Для улучшения организации системы логистики снабжения были предложены следующие меры:

1. Использование метода выбора поставщика.
2. Совершенствование организационной структуры организации (преобразование сектора логистики в отдел логистики).

3. Предложено внедрение «SIMPLE-system» — базовой версии программного продукта «Генобий» для управления научными запасами.

 

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оптимизация размеров основных текущих товарно-материальных групп связана с предварительным делением всех запасов на товарные запасы на два основных типа — производство (запасы сырья, материалов и полуфабрикатов) и готовая продукция.

Для оптимизации размера текущих запасов используются несколько моделей, среди которых наиболее распространенной является модель «Экономический объем заказа (модель EOQ)». Он может быть использован для оптимизации размеров запасов и запасов готовой продукции.

По данным компаний, затраты на хранение обычно составляют от 3 до 50% стоимости акций. Следует отметить, что эти затраты рассчитываются исходя из средней стоимости запасов. Поэтому необходимо точно рассчитать средний объем запасов по количеству и стоимости. Если материальные ресурсы хранятся с разными единицами измерения (т, кг, штук, метров), невозможно рассчитать средний объем запасов по количеству. Но для расчета среднего объема запасов по стоимости необходимо. Поэтому рассчитаем средний запас.

Уровень запасов периодически изменяется в зависимости от темпов поставок и выпуска товаров со склада. Поскольку поставки и поставки товаров осуществляются в разное время, баланс товара меняет стоимость в зависимости от даты доставки и праздничных дней. В бухгалтерском учете можно получить информацию об оставшихся активах только в конце месяца.

В нашем случае средняя хронологическая будет равна:

(4 860,00*0,5+5 020,00+5 500,00+6 300,00*0,5) / (4-1) = 5366,66 тыс. руб.

Средняя хронологическая стоимость товарного ресурса не отражает колебаний в балансе, которые происходят естественным образом во время доставки или приемки товара. В течение месяца может быть несколько или ни одна из этих операций (операции с доходами и расходами); следовательно, среднее хронологическое значение не точно характеризует движение ресурса на складе. Наиболее точная остаточная стоимость ресурса может быть получена из карточных учетных материалов.

Одной из проблем, решаемых на основе средних запасов, является определение товарооборота, который рассчитывается как отношение деления годового потребления к средним запасам. Это соотношение справедливо не только для конкретного продукта, но и для всех запасов. В этом случае ежегодное потребление и средний запас выражаются в единицах стоимости.

Поэтому мы рассчитаем оптимальный размер заказа для ООО «Альянс Авто Логистик».

Постановка проблемы. Определите размер заказа, при котором затраты, связанные с движением сырья и материалов, будут минимальными при следующих условиях:

Грузоперевозки (средняя цена 1750 руб.):

 

Qopt = Ö 2*D*Co1 / Ch1 (3.1)

Qopt = Ö 2*D*Co1 / Ch1 = Ö 2*1220*12250/ (1750*0,5) = 184,82 м2– таков оптимальный размер заказа.

Количество заказов в год = 1220 / 184,82 = 6,6 заказа.

Построим график оптимального размера заказа для ООО «Альянс Авто Логистик».

Оптимальный размер заказа определён на уровне 184,82 м2.

При этом суммарные затраты минимальны и затраты на хранение равны стоимости затратам на выполнение заказа.

Сh1*Q/2 = D*Co1/Q, (3.2)

т.е. 0,5*1750*184,82/2 = 1220/184,82*12250 или 80856 руб.

Чтобы определить затраты при размере заказа больше или меньше оптимального, нужно найти уравнения прямых этих затрат.

Для затрат на хранение:

Y1- затраты на хранение, X1 – размер заказа

Сh = Ch1*Q/2 или Y1 = Ch1/2*X1

Y1 = 0,5*1750/2*X1 = 437,5*X1

Данные затрат на хранение и размера заказа представлены в табл. 11.

Таблица 11. Данные затрат на хранение и размера заказа для ООО «Альянс Авто Логистик»

Для затрат на выполнение заказов:

Y2- затраты на выполнение заказа,

X2 – размер заказа

Со = D*Cо1/Q или Y2 = D*Со1/X2

Y2 = 1220*12250/X2 = 14945000/X2

 

Данные о затратах на выполнение заказа и размерах заказа представлены в табл.3.4.

 

Таблица 12. Данные о затратах на выполнение заказа и размерах заказа

 

График оптимального размера заказа для ООО «Альянс Авто Логистик» представлен на рис.11.

Рис. 11. График оптимального размера заказа для ООО «Альянс Авто Логистик»

Таким образом, для исследуемой группы запасов получен оптимальный размер заказа, учитывающий и минимизирующий затраты, связанные с хранением и выполнением заказа, значения которых отражены в расчетах.

Рассчитаем эффективность внедрения автоматизированной CRM на примере сектора логистики ООО «Альянс Авто Логистик».

Программа будет использоваться как специалистами сектора логистики, так и специалистами финансового отдела.

Введём первоначальные параметры расчетов для внедрения системы:

Годовой объем запасов (Vz): 6783 тыс.руб.

Сумма доходов, формируемых за счет оптимального управления запасами и закупками (сектор логистики): 2347 тыс.руб.

Сумма доходов, формируемых за счет финансового менеджмента: 3377 тыс.руб.

Число задействованных в CRM специалистов (n): 4 чел. (4 чел. сектора логистики и 4 чел. финансового отдела).

Текущий средний размер 1 операции по закупке запасов (s): 120 тыс.руб.

Норма рентабельности (внедрения CRM) – 50%.

Проанализируем предполагаемые доходы:

1.Высвобождение времени на расчет оптимального размера заказа, заполнение таблиц, сбор исходных данных и т.д.

Сбережение времени менеджера сектора логистики за счет автоматизации процессов (час/день), e – 3,5 ч.

Коэффициент высвободившегося времени = e/2 – 1,75 ч.

Увеличение продуктивного времени на 1 менеджера (8-часовой рабочий день),% – 10,54%.

Среднегодовая сумма доходов в расчете на 1 специалиста, тыс.руб. = (2347+3377)/8 = 715,5 тыс.руб.

Дополнительный среднегодовой доход на 1 менеджера с учетом высвободившегося времени = 715,5 *0,1054 = 75,41 тыс.руб.

Дополнительный годовой доход1 на 8 чел. = 75,41 *8 = 603,28 тыс.руб.

Ориентировочный прирост прибыли за счет применения оптимизационных схем, предлагаемых программой – 9,5%.

Дополнительный годовой доход2 = (2347+3377)*0,095 = 543,78 тыс.руб.

Предполагаемое увеличение дохода за счет сокращения затрат на выполнение заказов – 3,2%.

Дополнительный годовой доход3 = (2347+3377)*0,032 = 183,16 тыс.руб.

Суммарное увеличение дохода = 603,28+543,78+183,16 = 1330,22 тыс.руб.

Дополнительная прибыль от внедрения CRM = 0,5*1330,22 = 665,11 тыс.руб. в год.

Предполагаемые расходы на период 3 года (для рассматриваемого ООО «Альянс Авто Логистик»):

Затраты на CRM 1 год ввода в эксплуатацию и эксплуатации – 1200,00 тыс.руб.

Затраты на CRM 2 год эксплуатации – 700,00 тыс.руб.

Затраты на CRM 3 год эксплуатации – 95,33 тыс.руб.

Окупаемость 1 год = 1330,22 – 1200 = 130,22 тыс.руб.

Окупаемость 2 год = 1330,22 – 700 = 630,22 тыс.руб.

Окупаемость 3 год = 1330,22 – 95,33 = 1234,89 тыс.руб.

Совокупный эффект в течение 3 лет эксплуатации = 130,22 + 630,22 +1234,89 = 1995,33 тыс.руб.

Срок окупаемости = 1330,22 /1995,33*12 = 8 мес.

ROI за 3 года после внедрения системы, в % = 1995,33/(1200 +700+95,33)*100% = 100%.

Вывод по параграфу:

Расчет экономической эффективности и возмещения CRM-проекта по указанным параметрам: годовой объем продаж, выручка, расходы, возмещение (ROI). Следует отметить, что использование CRM освободило 3,5 часа для специалиста ООО «Альянс Авто Логистик» из-за автоматизации и для направления этого времени на другие виды деятельности. В связи с этим производительность труда специалиста из филиала ООО «Альянс Авто Логистик» увеличилась более чем на 10%. Общая стоимость проекта ООО «Альянс Авто Логистик» составила 1995,33 тыс. Руб. на 3 года. Окупаемость инвестиций за 3 года составила для ООО «Альянс Авто Логистик» — 100%, или 1 руб. организация получит 1 рубль инвестиций за три года. прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Логистика — это управление материальными, а также связанными с ними информационными и финансовыми потоками, направленное на минимизацию затрат. Примерно такое объяснение вы можете прочесть в Википедии и научных публикациях, мы же разберем логистику простым, понятным языком. Фактически, логистика — это доставка определенного товара или услуги из одной точки в другую точно в срок и без потери качества доставляемого товара. При этом, под словом «товары» может подразумеваться все что угодно. Их то, как раз, мы и сгруппируем в три вышеобозначенных основных потока:

Материальные потоки. Это сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие запчасти, а также основные и вспомогательные материалы, находящиеся в состоянии движении.

Информационные потоки. Информационная составляющая логистики, сопровождающая все процессы от планирования и закупок до доставки товаров до потребителя: документы, распоряжения, приказы, своевременное донесение нужной информации до нужных людей.

Финансовые потоки. Для логистики — это направленное движение финансовых ресурсов, включающее в себя своевременное распределение средств по счетам, контроль движения средств, финансовое обеспечение производства. Разберем более детально.

Грамотно выстроить процессы логистики важно уже на первоначальных этапах производства, а если быть точнее, то уже на стадии планирования необходимо просчитать наименее затратные пути перемещения при закупке материальных ресурсов, обеспечив при этом кратчайшие сроки выполнения поставленной задачи.

Чтобы процесс производства не останавливался, логистический отдел должен обеспечить бесперебойные поставки товаров, сырья и комплектующих на предприятие. Относительно информационных потоков задача логиста на предприятии стоит в организации своевременного доступа к актуальной информации тем сотрудникам, которым эта информация необходима и важна для дальнейшей работы. К примеру, распоряжение о срочной остановке работы одного из цехов должен получить начальник цеха, который собственно и требуется остановить, а также мастер, рабочие, непосредственно исполнители распоряжения.

На большом предприятии — это длинная цепочка, которая должна сработать оперативно, так как от этого будут зависеть прибыль и убытки предприятия. Финансовые потоки в логистике призваны обеспечить материально все этапы эффективного прохождения товарно-материальных ресурсов на всем пути следования от производства товара до получения его конечным потребителем. Кроме того, здесь важно следить за четким распределением финансов по счетам, их транспортировкой с одного счета на другой, поступлениями, выплатами и т.д.

Таким образом видно, что логистика охватывает довольно большой масштаб, а не только транспортировку товаров. Логистикой занимались еще наши далекие предки, причем не одно тысячелетие назад, когда прокладывали транспортные пути для перевозки сельскохозяйственных товаров и других необходимых грузов. Виды логистики Разбирая, что такое логистика, мы просмотрели на примере три из основных направлений того, чем занимается наука, но помимо этого, существует еще много ее видов. Распространенными видами логистики являются: Транспортная логистика. Самая популярная и знакомая многим.

Расчет и составление пути перемещения чего-либо из пункта А в пункт В  кратчайшие сроки с минимальными затратами. Снабжение. Закупки сырья в нужном количестве. Здесь нужен точный расчет количества необходимого сырья для бесперебойного производства, без излишков и недостач. Логистика запасов следит за бесперебойным процессом реализации и производства. Сюда входит контроль над существующими запасами продукции на складе, своевременный ее сбыт, чтобы не допустить истечения сроков реализации и отсутствия оборота товаров.

Складская логистика. Подразумевает под собой контроль приема, хранения и выдачи товаров, находящихся на складе, а также ведение складского учета. Любые перемещения позиций с одного склада на другой, а также отправка товаров на реализацию проходит через логистический контроль.

Производственная логистика. Оптимизация и налаживание всех процессов работы внутри структуры предприятия. Таможенная логистика. Задача этого направления — контроль товарно-материальных ценностей, пересекаемых границу государства.

Логистика тесно связана со многими другими направлениями, такими как: маркетинг, финансы, инженерные структуры и т.д. Это сложный процесс, главная задача которого — оптимизация любых процессов с целью повышения прибыли и минимизации рисков и убытков. Поэтому от сотрудников отдела логистики зависит немалая доля успеха компаний в независимости от масштабов предприятия.

С увеличением капиталоемкости и коэффициента достаточности капитала компании или с увеличением стоимости основных средств на каждого работника компании на 22,11% в конце 2018 года наблюдается снижение рентабельности капитала и капитала. производительность труда, что свидетельствует о неэффективном использовании основных фондов. В ООО «Альянс Авто Логистик» доля акций имеет тенденцию к снижению. «Финансовый леверидж» — соотношение между заемным капиталом и собственным капиталом — увеличился на 94,6%. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость компании от внешних источников финансирования значительно увеличилась в 2018 году.

При выборе поставщика ООО «Альянс Авто Логистик» использует метод дерева решений, механизм которого описан в практическом примере в параграфе. Потенциал для улучшения этого подхода заключается в том, чтобы учесть опыт человека, который решает выбрать поставщика. В настоящее время метод не учитывает мнение эксперта опытного сотрудника.

Наиболее важной частью текущих активов ООО «Альянс Авто Логистик» являются акции. Материально-техническое обеспечение как система может быть оценена именно для эффективности управления запасами. Показатели безопасности показывают, что дефицит материально-производственных резервов ООО «Альянс Авто Логистик» к 2018 году, поскольку резервы по плану, основанные на заключенных договорах и фактических поставках, были ниже Это приводит к увеличению затрат на хранение инвентаря на складе, поскольку это увеличивает размер запасов в днях. Выявлено, что наивысший коэффициент неритмической подачи принадлежит к клеевым материалам KnerK = 7,6, наименьший коэффициент неритмической подачи принадлежит к лакокрасочным материалам KnerLK = 3,4.

В течение 2018 года ООО «Альянс Авто Логистик» наблюдало постоянную тенденцию нерегулярных поставок всех видов инвентаря, что приводило к простоям, потере рабочего времени и необходимости работать. дополнительный. Оплачиваемое время простоя не оплачивается работникам, сверхурочные оплачиваются по более высокой ставке. Все это увеличивает стоимость готовой продукции и, как следствие, снижает прибыль ООО «Альянс Авто Логистик». Также было установлено, что размер товарно-материальных запасов не был оптимизирован, поскольку в 2018 году был обнаружен дефицит клейких материалов в первом квартале и картин в первом и втором кварталах. ABC анализ был также выполнен. Классификация полученного инвентаря. Срок оборачиваемости запасов ООО «Альянс Авто Логистик» за 2018 год увеличился на 18 дней.

Это привело к снижению коэффициента оборачиваемости запасов с 4,8 в 2017 году до 2,6 оборотов в 2018 году, коэффициент уменьшался в каждом квартале 2018 года, что является отрицательной тенденцией, и коэффициент загрузки в обороте составляет увеличился с 5,8 до 10,7 коп. или текущая деятельность, как правило, менее рациональна.

Полученные данные показывают, что система логистического обеспечения должна быть модернизирована и увеличена с точки зрения эффективности.

Для улучшения организации системы логистического обеспечения были предложены следующие меры:

1. Использование метода классификации для выбора поставщиков.
2. Улучшить организационную структуру организации (трансформировать сектор логистики в отдел логистики).

3. Предложено внедрение «ПРОСТОЙ системы» — базовой версии программного продукта «Генобий» для управления научными запасами.

Для рассматриваемой группы запасов был получен оптимальный размер заказа, который учитывает и сводит к минимуму затраты, связанные с хранением и исполнением заказа, значения которого включены в расчеты.

Расчет доходности и амортизации проекта CRM основан на заданных параметрах: годовой оборот, оборот, трудозатраты, амортизация (ROI). Следует отметить, что использование CRM позволило специалисту ООО «Альянс Авто Логистик» сэкономить 3,5 часа времени, автоматизировав это время для других задач. В связи с этим производительность специалиста в филиале ООО «Альянс Авто Логистик» увеличилась более чем на 10%. Общая стоимость проекта ООО «Альянс Авто Логистик» составила 1995,33 тыс. Руб. на 3 года. Окупаемость инвестиций за 3 года составила для ООО «Альянс Авто Логистик» — 100%, т.е. 1 рубль. Организация получит 1 рубль инвестиций в течение трех лет.

 

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (последняя ред.) / Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410
2. Федеральный закон «О транспортно-экспедиционной деятельности» от 30.06.2003 N 87-ФЗ (последняя редакция) Собрание законодательства РФ, 05.07.2003, N 9, ст. 287
3. Федеральный закон «Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта» от 08.11.2007 N 259-ФЗ (последняя редакция) / СПС КонсультантПлюс
4. Постановление Правительства РФ от 08.09.2006 N 554 «Об утверждении Правил транспортно-экспедиционной деятельности»/ СПС КонсультантПлюс
5. Постановление Правительства РФ от 15.04.2011 N 272 (ред. от 12.12.2017, с изм. от 22.12.2018) «Об утверждении Правил перевозок грузов автомобильным транспортом»/ СПС КонсультантПлюс

 

1. Андрийчук С. Логистика в управлении финансового директора // Консультант. 2017. №11. С. 22 – 24.
2. Афанасенко И.Д. Организационная идея в логистике // Стратегии развития инструментов коммерции. – СПб.: Изд-во СПбГЭУФ, 2017. – С. 9-34.
3. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: Учебник. – М., 2011.
4. Борисова В.В. Логистический менеджмент в межрегиональном товарообмене. – Ростов н/Д.: Изд-во РГЭУ, «РИНХ», 2017. – С. 6.20.
5. Борисова В.В. Конфигурирование логистических потоков // Стратегии развития инструментов коммерции. – СПб.: Изд-во СПбГЭУФ, 2017. – С. 34-56.
6. Ван Гок, Р. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок [Текст]: учебник / Ван Гок Ремко, Гаррисон Алан. – Москва: Дело и сервис, 2017. – 368 с.
7. Волков В. Д. Системно-операционные основы логистики и управления цепями поставок // Интегрированная логистика. – 2018. – №2. – С. 6-10.
8. Гаджинский А. М. Логистика: учебник для студентов вузов. – М.: Дашков и К°, 2018. – 481с.
9. Глушкова Ю. О. Информационная поддержка потоков логистической системы предприятия // Интегрированная логистика. – 2017. – №6. – С. 37-38.
10. Григорьев, М. Н. Логистика. Продвинутый курс. В 2 ч. Часть 1 : учебник для бакалавриата и магистратуры / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 472 с.
11. Додон Д.П. Менеджмент финансово-логистического потока в современных реалиях // Международные банковские операции. 2017. №6. С. 68 – 77.
12. Дугин Г. С. Система управления складом TopLog в логистической цепочке // Интегрированная логистика. – 2018. – №3. – С. 30-32.
13. Конотопский, В. Ю. Логистика : учебное пособие для среднего профессионального образования / В. Ю. Конотопский. — 4-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 143 с.
14. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. – СПб.: «Питер», 2014. – С. 30.
15. Калашников С. Информационные системы управления в логистических системах строительного комплекса // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2018. – №2. – Ч. 1. – С. 119-122.
16. Каптерев А. Совершенствование информационного обслуживания складского хозяйства // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2017. – №4. – С. 8-12.
17. Ковалёв, К. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть [Текст] / К. Ковалев, С. Уваров, П. Щеглов. – Санкт-Петербург: Питер, 2017. – 272 с.
18. Левкин, Г. Г. Логистика: теория и практика : учебник и практикум для вузов / Г. Г. Левкин. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 187 с.
19. Логистика : учебник для среднего профессионального образования / В. В. Щербаков [и др.] ; под редакцией В. В. Щербакова. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 387 с.
20. Назаренко И.С. Разработка информационного обеспечения логистической системы современной организации на основе процессного подхода // Вестник Томского государственного университета. – 2018. – №350 (сентябрь). – С. 163-165.
21. Некрасова М. Об адаптивном управлении цепями поставок // Логистика. – 2017. – №4. – С. 14-15.
22. Немцева Л. Логистику заказывали?: как построить оперативный учет при помощи системы «Галактика ERP» // Бухгалтер и компьютер. – 2017. – №3. – С. 29-33.
23. Парфенов А.В., Гаранов И.Б. Электронная коммерция: Учебное пособие. – СПб.: Новый век, 2017.
24. Пашутин, С. Б. Эффективная дистрибьюция. Организация и управление собственной сетью / С. Б. Пашутин. – Москва: Альфа- Пресс, 2016. – 288 с.
25. Соловьев В.А. Маркетинг: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 86.
26. Стаханов В.Н., Украинцев В.Б. Теоретические основы логистики. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – С. 78.
27. Степанов В.И. Логистика: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2016. – С. 125.
28. Чернышева С. В. Информационное обеспечение транспортно-логистических цепей // Интегрированная логистика. – 2018. – N 5. – С. 3-4.
29. Шутова П.А. Понятие «трансакционные издержки» в логистике // Экономический анализ: теория и практика. 2018. №31. С. 60 – 63.

---

1 2 3