Стратегия создания кластера оказания онкологической помощи жителям Чеченской Республики. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Аутсорсинг является перспективным направлением для здравоохранения. Актуальность аутсорсинга для здравоохранения обусловлена в первую очередь тем, что предоставление непосредственно медицинской помощи предполагает осуществление многих видов сопутствующей деятельности: гостиничной, транспортной, приготовление пищи и т.д.

Сегодня в любом медицинском учреждении значительная часть рабочего времени не только административно-управленческого и хозяйственного персонала, но и медицинского (например, сестринского) расходуется на функции, не связанные с оказанием медицинской помощи. Функции по управлению кадрами, эксплуатации оборудования и помещений, по снабжению, уборке и т.д. занимают много времени и могут быть переданы специализированным организациям в форме аутсорсинга.

Аутсорсинг как современное явление возник на этапе изменения многих технологий, в том числе организационных. Это не просто передача ряда функций сторонним организациям — это отказ от видов деятельности, традиционно рассматриваемых как неотъемлемые от оказания медицинской помощи: таких как уборка помещений — клининг, приготовление пищи — катеринг (кейтеринг) и т.д.

Договоры на передачу части функций сторонней организации в большинстве случаев являются классическим подрядом (гл. 37 ГК РФ) или договором возмездного оказания услуг (гл. 39 ГК РФ) в зависимости от того, что именно — работы или услуги — являются предметом договора. В этом отношении они практически ничем не отличаются от иных договоров, регулируемых указанными главами Гражданского кодекса РФ. Так, по договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик — оплатить эти услуги (ст. 779 ГК РФ).

Можно выделить две составляющие аутсорсинга в здравоохранении:

• непосредственно в сфере медицинской деятельности;
• в сфере услуг, обеспечивающих поддержание жизнедеятельности учреждения.

Как и любая система организации деятельности, аутсорсинг имеет свои достоинства и недостатки. Отметим некоторые из достоинств аутсорсинга.

Достоинства аутсорсинга рассматривают прежде всего, конечно, с точки зрения экономических выгод. Возможность экономии на аутсорсинге обусловлена такими факторами, как более высокая производительность труда при специализированном выполнении функций, возможность аутсорсера закупать материалы и т.д. (например, продукты питания) по более крупному опту с большей скидкой.

Достоинства аутсорсинга для бюджетного медицинского учреждения можно продемонстрировать на примере передачи выполнения ряда лабораторных исследований сторонней организации (неважно: бюджетной или частной) вне предусмотренной этапности оказания медицинской помощи:

• бюджетное учреждение не несет затрат на организацию оказания ряда лабораторных услуг (на приобретение оборудования и т.д.);
• бюджетное учреждение не несет риска коммерческой неэффективности оказания услуг (в первую очередь с точки зрения объема востребованных услуг — он должен превышать точку безубыточности);
• отпадает необходимость контроля за использованием дорогостоящих расходных материалов, отслеживать уровень рыночных цен, соотношение затрат и цены и т.д.;
• появляется возможность комплексного(максимально полного) оказания лабораторных услуг с использованием диагностической базы аутсорсера, то есть развитие лабораторной службы как таковой независимо от форм собственности;
• бюджетное учреждение имеет возможность приобретать услуги в тех объемах, которые ему необходимы.

Но у аутсорсинга имеются и другие выгоды. Например, аутсорсинг позволяет руководителям не отвлекаться на управление второстепенными обслуживающими функциями и уделять больше внимания основной деятельности учреждения.

Более обобщенно выгоды от использования механизма аутсорсинга можно выразить следующим образом:

• экономия средств (только в том случае, когда стоимость услуг по аутсорсингу ниже, чем затраты на выполнение функций собственными силами). Не в последнюю очередь это связано с более жестким контролем сохранности и рационального использования ресурсов (например, продуктов питания в аутсорсинговых компаниях по сравнению с ситуацией в пищеблоках медицинских учреждений);
• экономия времени (при выполнении новых функций, на освоение которых нет времени, проще воспользоваться услугами сторонней организации, в которой инфраструктура, технологии и необходимые специалисты уже имеются);
• как правило, более высокое, гарантированное качество передаваемых функций (услуг), обеспечиваемое узкой специализацией и тем, что аутсорсинговая компания обладает опытом выполнения соответствующих функций;
• создание условий для повышения качества медицинских услуг (за счет лучшего качества потребляемых учреждением необходимых ему услуг: питания, технического облуживания оборудования и т.д.);
• возможность привлечения ресурсов аутсорсера(аутсорсинговая компания зачастую вкладывает значительные суммы собственных средств для закупки необходимого оборудования и т.д.) — это высвобождает внутренние ресурсы для других целей;
• перераспределение финансовых средств, обеспечивающих более эффективное использование имеющихся ресурсов;
• перекладывание рисков, в том числе и финансовых (например, связанных с ростом цен на продукты питания), на внешнюю фирму;
• возможность сосредоточиться на более значимых, с точки зрения приоритетов, направлениях деятельности;
• совершенствование качества и эффективности управления за счет отсутствия необходимости контроля за сферами деятельности, в которых компетенция руководителей медицинских учреждений невысока (ремонты, техническое обслуживание и т.д.). Отпадает необходимость контроля за процессами (например, за процессом приготовления пищи) — он заменяется контролем за результатами (например, за качеством поставляемых обедов), что менее трудоемко, чем контроль за процессами. Высвобождение времени руководителей позволяет осуществить перенос усилий от административно-хозяйственной деятельности к качеству непосредственно медицинского процесса. Аутсорсинг нередко сопровождается уменьшением численности управленческого аппарата;
• возможность решения вопроса, связанного с низкой укомплектованностью низкооплачиваемых должностей (дворники, санитарки, прачки и т.д.), например, при клининге;
• экономия затрат на обучение персонала при необходимости решения специфических задач (учреждение получает готовых «узких специалистов» без вложений на их подготовку);
• непрерывная безотказная работа (нет понятий «отпуск» и «больничный лист») — аутсорсер сам обеспечит замену временно отсутствующих работников;
• легче решать проблему неудовлетворенности исполнителями — сменить поставщика услуг проще, чем сменить штатный персонал;
• более высокая ответственность аутсорсера перед медицинским учреждением (гражданско-правовая, финансовая) по сравнению с ответственностью сотрудников собственного учреждения, ограниченная обычно дисциплинарной в рамках трудового законодательства. Повара своего учреждения, испортившего блюдо, финансово практически никак не наказать, убытков не вернуть, а от аутсорсера не всегда даже нужно требовать возмещения убытков — они автоматически падают на аутсорсера, если блюдо испорчено;
• возможность получения в готовом виде и внедрения лучшей практики в определенных сферах;
• лучшие возможности отстаивания своего бюджета в случаях сокращения бюджетных ассигнований. Сокращению фонда оплаты труда работников (поваров, дворников и т.д.) учреждение противодействовать не может.

А если заключен контракт на выполнение работ с внешней фирмой, то возможностей получить (сохранить) финансирование гораздо больше. В зависимости от ситуации это может быть подведение под так называемую «санкционированную» кредиторскую задолженность, получение дополнительных ассигнований по судебному решению (по иску аутсорсера) и т.д. Это достоинства аутсорсинга крайне актуально в кризисный период;

• возможность высвобождения в ряде случаев площадей (например, площадей пищеблока при организации привозного питания; гаражей при пользовании услугами внешней транспортной организации);
• возможность расширения предоставления новых профильных (медицинских) услуг и т.д.

Конечно же, необходимо учитывать и недостатки аутсорсинга, возникающие в связи с его применением, возможные угрозы. К их числу можно отнести следующие:

• зависимость от внешнего исполнителя. Например, медицинские учреждения часто попадают в зависимость от фирмы-производителя программного продукта при необходимости модификации автоматизированной системы, внедрении сопряженных программ и т.д.;
• ограничение доступа к значимой информации (о составе блюд для пациентов, кинформационным базам и т.д.);
• монополизм, отсутствие на рынке конкурирующих компаний по обслуживанию ЛПУ;
• неопределенность финансовой перспективы: аутсорсер, не являющийся монополистом в настоящий момент, но став в дальнейшем монополистом (чему нередко способствует сам контракт с учреждением), может взвинтить цену;
• опасности неисполнения контракта (например, из-за фиксированной цены контракта по обеспечению стационара питанием, но невозможности его исполнить со стороны аутсорсера из-за роста цен на продукты питания и т.д.);
• возможность не обеспечения надлежащего качества со стороны аутсорсера (особенно в ситуации ценового демпинга в конкурентной борьбе за контракт);
• сложность возврата функции обратно к учреждению при появлении такой необходимости в результате изменения законодательства, системы финансирования и т.д.;

Общих рекомендаций по поводу того, передавать или не отдавать определенную функцию на аутсорсинг, безусловно, быть не может. Этот вопрос каждое учреждение решает само для себя, исходя из своих целей, своего понимания путей их достижения и имеющихся ресурсов.

Аутсорсинг — не самоцель. Если экономические расчеты свидетельствуют об отсутствии экономии, если нет твердых гарантий улучшения качества и т.д., перевод на аутсорсинг нецелесообразен.

Он оправдан только в том случае, если обеспечивает решение ключевых задач в конкретной сфере:

• экономия финансовых средств;
• повышение качества;
• выполнение определенной функции при отсутствии или недостатке собственных кадров и т.д.

Определение перечня конкретных функций (услуг), оказание которых целесообразно осуществлять с помощью аутсорсинга, необходимо строить на основе проведения экономической оценки. Она предполагает сопоставление рыночной стоимости этих услуг и бюджетных расходов на их оказание медицинскими учреждениями.

Экономическая оценка эффективности аутсорсинга прежде всего включает оценку уровня расходов на осуществление выполнения рассматриваемой функции собственными силами. При этом важно, во-первых, оценить реальный уровень затрат. Например, питание пациентов включает не только стоимость продуктов питания, но и расходы на оплату труда сотрудников пищеблока, на амортизацию кухонного оборудования, его техническое обслуживание, ремонт, содержание помещений пищеблока, на коммунальные услуги и т.д. Во-вторых, в расчетах следует учитывать только те расходы, экономия которых может быть реально получена. Так, в стоимость подлежащих передаче функций в соответствующей части входят и накладные расходы, связанные с оплатой труда административно-управленческого персонала. Однако если при передаче функции (например, уборки территории) не предполагается сокращение административно-управленческого персонала (АУП), нельзя рассматривать накладные расходы как расходы, которые будут сокращены при аутсорсинге. В то же время в ряде случаев сокращение затрат на содержание АУП возможно. Например, при отказе от содержания собственного пищеблока уменьшаются затраты труда бухгалтеров на достаточно трудоемкий учет продуктов питания, а также затраты труда других представителей АУП на подготовку и проведение сложных процедур по обеспечению государственного (муниципального) заказа по продуктам питания.

Необходим также учет дополнительных расходов, вытекающих не из самой передаваемой функции, а из организационных мероприятий, связанных с введением аутсорсинга (например, на выплаты сокращаемым работникам ликвидируемых подразделений).

И, конечно, нужно уметь правильно оценить рыночную стоимость услуг у аутсорсеров с учетом таких факторов, как:

• возможное снижение цен в результате осуществления мероприятий
  по размещению государственного (муниципального) заказа;
• учет налога на добавленную стоимость (НДС), если услуга облагается этим налогом, — декларируемые цены аутсорсера могут не учитывать
  НДС и т.д.

Естественно, что в ситуации, когда решения об аутсорсинге (например, о централизации лабораторной диагностики и т.д.) принимают вышестоящие органы управления, именно они должны проводить оценку экономической эффективности, целесообразности подобных мер.

При этом крайне важен правильный выбор схемы аутсорсинга. Так, аутсорсинг в сфере питания пациентов может быть организован по двум основным схемам:

• закупка готовой пищи, приготовленной на базе аутсорсинговой компании и доставляемой в учреждение. Это наименее обременительная для
  учреждения, но одновременно и наиболее затратная для него схема;

приготовление пищи аутсорсинговой компанией на базе пищеблока самого медицинского учреждения. При этом достигается экономия на амортизации оборудования (если имеющееся у учреждения оборудование не требует полной модернизации), на транспортных издержках. Возможна экономия и на арендных платежах. Правда, в последнем случае ситуация неоднозначна. С одной стороны, помещения предоставляются аутсорсинговой фирме не для ее собственной деятельности, а для организации питания пациентов учреждения. Теоретически в этом случае можно обойтись и без аренды. С другой стороны, позиция КУГИ (КУМИ) может быть иной: они могут настаивать на заключении полноценного договора аренды с учетом всех платежей. Если средства от аренды возвращаются в полном объеме самому учреждению (что принято не во всех регионах), то ситуация для учреждения более благоприятна. Хотя аутсорсинговая фирма на стоимость аренды как составляющей общей суммы расходов «накрутит» прибыль, и общий баланс все равно будет не в пользу бюджетного учреждения.

Нужно учитывать и возможные дополнительные выгоды аутсорсинговых компаний. Например, фирма, организующая аутсорсинг в форме питания пациентов при одновременной организации питания и для сотрудников учреждения и посетителей, получит дополнительную прибыль (как минимум снижение накладных расходов, связанных с приготовлением пищи для пациентов).

Конечно, экономическая эффективность — не единственный критерий, определяющий целесообразность аутсорсинга. Теоретически аутсорсинг может вводиться и в случае более высокой стоимости затрат на закупку услуг у аутсорсера по сравнению с затратами на осуществление этой функции в самом учреждении, если более значимым фактором является другой — например, улучшение качества (уборки, питания, ремонтов и т.д.). Но при этом возникает серьезная дилемма — можем ли мы позволить себе более высокие расходы ради более высокого качества при нынешнем уровне финансирования?

В заключение следует отметить: динамичность изменения экономической ситуации, действующего законодательства и других факторов требует пристального внимания к возможности использования различных схем организации деятельности своего учреждения. Аутсорсинг в ряде случаев может оказаться выгодной для медицинского учреждения формой реализации определенных функций. Однако выявить это могут только четкие экономические расчеты, другие способы обоснования.

Очевидно, что данные события требуют серьезного пересмотра деятельности учреждения по всем сферам – экономической, финансово-хозяйственной, кадровой и пр., требуют принятия новых управленческих решений, но главное – разработки стратегии развития учреждения.

Данная работа (разработка стратегии) ранее не проводилась, по крайней мере в учреждении ГБУ РОД. Одноканальное финансирование в последнее время направлено на закрытие потребностей по основным статьям: заработная плата сотрудников, налоговые отчисления, коммунальные услуги, закупка медикаментов и продуктов питания, горюче-смазочных веществ. Вместе с тем такие статьи расходов, как приобретение основных средств стоимостью свыше 100 тысяч рублей, капитальные ремонты, техническое обслуживание дорогостоящего оборудования практически не финансируются и создаются трудности в нормальном функционировании.

Вместе с тем большое количество федеральных и региональных органов занимающихся проверками исполнения законодательства (Росздравнадзор, Роспотребнадзор, Ростехнадзор, транспортная инспекция, органы внутренних дел, прокуратура, МСЧ и прочее) требуют неукоснительное исполнение законодательства РФ связанных с охраной здоровья граждан и безопасности нахождения в медицинских организациях.

Учитывая вышеперечисленное возникла необходимость экономии бюджетных средств и перераспределении на необходимые первоочередные мероприятия. Возникла необходимость оптимизировать услуги по оказанию медицинской помощи, лечебно-профилактические мероприятия. Создать «портфель услуг» медицинской помощи действительно необходимых для диагностики, лечения и реабилитации, онкологических больных на среднесрочный период до 2015 года. Просчитать экономическую эффективность передачи ряда функций не относящихся к немедицинским на аутсорсинг сторонним специализированным организациям на договорных отношениях таких как:

— обеспечение питания больных;

— транспортные услуги;

— стирка белья в специализированных прачечных;

— лабораторная диагностика.

При наличии соответствующей базы знаний, подготовки руководителей, мотивации коллектив, правильных управленческих решений, укрепления материально-технического оснащения есть возможность повысить качество оказания специализированной медицинской помощи населению, расширить спектр оказываемых услуг.

 

ГЛАВА III. Создание кластера оказания онкологической помощи жителям Чеченской республики

Обоснование создания кластера онкологической помощи

Главной целью государственной социальной политики является последовательное повышение уровня и качества жизни населения, обеспечение всеобщей доступности основных социальных услуг и прежде всего качественной медицинской помощи. В Концепции демографической политики Российской Федерации на период до 2025 года к числу основных задач отнесены снижение предотвратимой смертности населения, а также заболеваемости и смертности от социально значимых болезней. К 2025 году в России предполагается снизить по сравнению с 2006 годом уровень смертности в 1,6 раза и увеличить ожидаемую продолжительность жизни до 75 лет. Решение перечисленных задач достигается путем совершенствования программ профилактики болезней и применения новых инновационных технологий диагностики и лечения.

Решение задачи ускоренной модернизации отрасли диктует необходимость в качественной реорганизации и оптимизации механизмов принятия своевременных и адекватных управленческих и клинических решений. В этой связи необходимо решить задачу по обеспечению органов управления и учреждений здравоохранения профессиональными автоматизированными комплексами электронной обработки данных, позволяющих производить оперативный обмен информацией на расстоянии.

Медицинские кластеры являются наиболее эффективной формой интеграции медицинских учреждений. Кластерный подход позволяет увязать в единую систему различные медицинские учреждения и обслуживающие организации через оптимальное и взаимовыгодное решение нормативно-правовых, управленческих, финансовых и технологических вопросов.
В организационном отношении кластеры являются принципиально новыми структурами с единой врачебно-диспетчерской службой, централизацией ряда лечебно-диагностических служб и обслуживающих организаций. Ядром кластеров выступают лидирующие лечебно-профилактические учреждения, которым в Чеченской республике является онкологический диспансер- главное звено онкологической службы.

В основе функционирования медицинского кластера лежат такие принципы, как: предоставление пациенту исчерпывающих возможностей для восстановления здоровья; комплексность предоставления услуг; оптимизация финансовых, временных и ресурсных расходов; регламентация и стандартизация процедур и действий. Таким образом, кластерный подход к системе обеспечения развития здравоохранения может быть использован как модель перехода на новый уровень в предоставлении онкологической медицинской помощи населению.

Для медицинских организаций кластер предоставляет широкие возможности по концентрации ограниченных ресурсов при реализации комплексных целей совершенствования качества и доступности медицинской помощи, усиления конкурентных преимуществ. Региональным и местным органам государственной власти кластерный подход предлагает эффективные инструменты для реализации программ развития здравоохранения, предоставляет возможность непосредственно влиять на принятие организационных и экономических решений, выступая при этом не в роли внешней принуждающей силы, а в качестве равноправного партнера.

Таким образом, кластерный подход к системе обеспечения развития здравоохранения может быть использован как модель перехода на новый уровень в предоставлении онкологической медицинской помощи населению.

Состояние информатизации здравоохранения Чеченской республики

С целью развития информационной и технологической инфраструктуры здравоохранения Чеченской республики за последние 5 лет в регионе обеспечивалась компьютеризация лечебно-профилактических учреждений, разработка и внедрение специализированных автоматизированных систем управления.

В рамках проводимых работ по организации регионального информационного ресурса «Медицинская информационная система» (далее — МИС) .На базе министерства здравоохранения Чеченской республики, необходимо создать региональный Центр обработки данных (далее — ЦОД). Все сотрудники профильных структурных подразделений министерства здравоохранения Чеченской республики, органов местного самоуправления, осуществляющих управление в сфере здравоохранения, ТФОМС обеспечены высокоскоростным защищенным доступом к сети Интернет со своего рабочего места.

Все учреждения здравоохранения республики располагают программным обеспечением для учета кадров, материально-технического обеспечения, основных средств, управления финансами, бухгалтерского учета.

Постановлением правительства Чеченской республики от 21 сентября 2010 г. N 137
Об утверждении республиканской целевой программы «Информатизация системы здравоохранения Чеченской республики» предусмотрены мероприятия, направленные на достижение цели внедрения современных информационных систем в сфере здравоохранения: обеспечение эффективной информационной поддержки процесса управления системой медицинской помощи, а также процесса оказания медицинской помощи.

Большая работа проведена в рамках Программы модернизации здравоохранения Чеченской республики на 2011 — 2012 годы».

В мероприятиях по внедрению современных информационных систем в здравоохранение включены 66 учреждений здравоохранения республики, в том числе 100% учреждений, осуществляющих свою деятельность в сфере обязательного медицинского страхования. В учреждениях здравоохранения планируется внедрение электронной карты пациента за счет полной автоматизации рабочих мест медицинского персонала.

Внедрение современных информационных систем в здравоохранение Чеченской республики осуществляется в два этапа:

I этап (2012 год) – создание инфраструктуры региональной медицинской информационной системы здравоохранения Чеченской республики, включающее в себя следующие мероприятия:

1) создание новых и модернизация существующих локальных вычислительных сетей (далее — ЛВС) в учреждениях здравоохранения;

2) организация основных и резервных каналов передачи данных через сети общего доступа в каждом учреждении здравоохранения с целью обеспечения удаленного доступа к размещаемым на региональном и федеральном уровнях компонентам Системы;

3) организация защищенных каналов связи через сети общего доступа в каждом лечебном учреждении, органе управления здравоохранения, приобретение оборудование маршрутизации и защиты от несанкционированного доступа из внешних сетей;

4) поставка средств вычислительной техники, периферийного оборудования, коммутационного оборудования, серверов баз данных, серверов приложений и доступа;

5) внедрение системы электронной записи на прием к врачу с использованием сети Интернет, проведение работ по монтажу ЛВС, приобретение коммутационного, каналообразующего оборудования, серверов доступа и баз данных, устройств для считывания штрих кода и универсальных электронных карт (электронных полисов) и необходимое количество автоматизированных рабочих мест персонала;

6) внедрение системы ведения электронного паспорта медицинского учреждения (1 автоматизированное рабочее место в каждом учреждении здравоохранения, на базе ранее созданных в рамках республиканских целевых программ автоматизированных рабочих мест сотрудников кадровых служб);

7) доработка и адаптация ранее внедренных систем персонифицированного учета оказанной медицинской помощи на основе МИС для дальнейшего ее тиражирования;

8) проведение мероприятий по обеспечению соответствия требованиям Федерального закона от 27 июля 2006 года N 152-ФЗ «О персональных данных»;

II этап

1) внедрение и ввод в эксплуатацию региональной МИС здравоохранения Чеченской республики;

2) масштабирование МИС в учреждениях здравоохранения, замещение имеющихся систем МИС; консолидация данных регионального сегмента Системы на базе ЦОД с федеральным сегментом информационной системы в рамках регламента обмена данными, управления правами пользователей и доступа к ним;

3) внедрение записи к врачу в электронном виде, включая выдачу направлений на прием врача-специалиста, диагностические исследования и госпитализацию, а также мониторинг сроков ожидания плановой медицинской помощи;

4) внедрение систем передачи телемедицинских данных с интеграцией их в федеральный сегмент информационной системы.

5) внедрение систем персонифицированного учета оказанной медицинской помощи на основе комплексной медицинской информационной системы, создание условий для ведения электронной карты;

В соответствии с «Методическими рекомендациями по составу и техническим требованиям к сетевому телекоммуникационному оборудованию учреждений системы здравоохранения для регионального уровня единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения, а также функциональными требованиями к ним, обязательными для создания в 2011 — 2012 годах в рамках реализации региональных программ модернизации здравоохранения», «Методическими рекомендациями по оснащению медицинских учреждений компьютерным оборудованием для регионального уровня единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения, а также функциональными требованиями к ним, обязательными для создания в 2011 — 2012 годах в рамках реализации региональных программ модернизации здравоохранения» от 20.07.2011 года обеспечено наличие в каждом учреждении здравоохранения:

необходимого количества АРМ с учетом минимальных функциональных требований к их информационно-технологическому обеспечению;

необходимого количества АРМ для доступа к системе, обеспечивающей проведение телемедицинских консультаций и консилиумов, создаваемой на федеральном уровне, с учетом технических требований, разрабатываемых Минздравсоцразвития России;

необходимого количества многофункциональных устройств (далее — МФУ) из расчета не менее 1 МФУ на два АРМ;

обеспечение доли пациентов, у которых ведутся электронные медицинские карты, до 20%;

приобретение АРМ с установленным общесистемным офисным программным обеспечением на основе свободно распространяемого программного обеспечения, оснащенных средствами защиты медицинской информации;

обеспечение возможности доступа к сведениям о пациентах из регионального и федерального сегментов информационной системы по авторизованному запросу.

Расчет потребности учреждений здравоохранения в автоматизированных рабочих местах осуществлялся исходя из количества кабинетов учреждений здравоохранения, сменности работы в них врачей, среднего медицинского персонала, численности административного и ведущего общехозяйственную и финансовую деятельность персонала

Использование персонального компьютера предусматривается не только в виде «тонкого клиента» в рамках организации доступа к локальным, региональным и федеральным сегментам единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения, но и в виде средств локальной обработки деперсонифицированных данных и документообразования для локальных нужд учреждения, также позволит унифицировать рабочие места персонала в учреждениях и снижения простоя рабочего места при регламентном обслуживании и выходе его из строя;

В соответствии с «Методическими рекомендациями по составу и техническим требованиям к сетевому телекоммуникационному оборудованию учреждений системы здравоохранения для регионального уровня единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения, а также функциональным требованиям к ним» каждое учреждение здравоохранения Чеченской республики, из числа включенных в Программу, будет обеспечено постоянным основным каналом связи с использованием виртуальной частной сети и резервным каналом связи, предназначенными для доступа и передачи информации в рамках отраслевой сети в сфере здравоохранения и медицины. Телекоммуникационные каналы связи будут соответствовать требованиям законодательства Российской Федерации в области защиты информации. Запланировано приобретение для каждого учреждения здравоохранения по одному программно-аппаратному комплексу криптошлюза на базе ViPNetCoordinator или клиентских мест VIPNet в зависимости от численности персонала, имеющего доступ к ЦОД.

Предусматривается разделение ЛВС на сегменты, работающие с персональными данными, и общесистемный сегмент. Все персональные данные пациентов хранятся в едином защищенном хранилище данных на базе ЦОД. В совокупности с созданием защищенных каналов передачи данных это позволит обезопасить учреждения здравоохранения от потери данных. Все программное обеспечение будет унифицировано, что позволит быстро локализовать и устранить аварийную ситуацию.

Подбор коммутационного оборудования производился на основании Методических рекомендаций по составу и техническим требованиям к сетевому телекоммуникационному оборудованию учреждений системы здравоохранения для регионального уровня единой информационной системы в сфере здравоохранения, а также функциональных требований к ним.

На базе МИС планируется обеспечение взаимодействия всех учреждений здравоохранения региона по обеспечению актуальности всей хранимой и обрабатываемой информации (справочники, регистры, дистрибутивы прикладного программного обеспечения, хранилища рентген-изображений, сервисы пользователей, общесистемные компоненты, поддерживающие системы, все информационные порталы учреждений и т.д.).

В соответствии с приказом Минздравсоцразвития России от 28.04.2011 N 364 «Об утверждении Концепции создания единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения» в рамках МИС предусматривается использование прикладного программного обеспечения по модели SaaS. Услуги, определяемые распоряжением Правительства Российской Федерации от 17.12.2009 N 1993-р «Об утверждении сводного перечня первоочередных государственных и муниципальных услуг, предоставляемых в электронном виде» и предоставляемые с помощью МИС, интегрируются с федеральным информационным ресурсом «Портал государственных и муниципальных услуг» и Системой межведомственного электронного взаимодействия (СМЭВ). Средства на интеграцию предусмотрены в бюджете Чеченской республики.

Разграничение прав доступа, как внутри учреждения здравоохранения, так и во внешние сети, будет обеспечиваться средствами МИС путем централизованного назначения прав пользователей. Все внешние каналы будут защищены на уровне обмена данными между подсетями на базе программного обеспечения VipNet. Оборудование для организации МИС приобретается за счет средств областного бюджета. Для целей подписания финансовых и медицинских документов использование электронной цифровой подписи (далее — ЭЦП).

За счет дальнейшего масштабирования МИС будет завершено развертывание корпоративной сети защищенных каналов передачи данных по открытым сетям на базе технологии VipNet, обслуживающей нужды учреждений здравоохранения региона, ТФОМС, министерство здравоохраненияЧеченской республики, страховых медицинских организаций. Кроме того, будет обеспечен межсетевой обмен между Минздравом России и министерством здравоохранения Чеченской республики.

Проектирование, монтаж, сопровождение и эксплуатация МИС возложена на ГКУ «Медицинский информационно-аналитический центр» под руководством и контролем министерства здравоохранения Чеченской республики.

В учреждениях здравоохранения Чеченской республики планируется создание интегрированной с МИС системы телемедицинских консультаций, позволяющей с автоматизированного рабочего места, подключенного к ЦОД, обращаться в выделенные телемедицинские пункты (центры).

Телемедицинские пункты предусматривается развернуть во всех центральных районных больницах .Это обеспечит необходимый уровень доступности качественной телконсультативной и теледиагностической помощи больным, проживающим в сельской местности, в том числе с использованием теледиагностических возможностей федеральных клинических центров.

Внедрение системы электронного документооборота для принятия управленческих решений будет производится за счет средств республиканского бюджета.

Формирование онкологического кластера в Чеченской республике

Цель создания кластера – это, прежде всего, приближение специализированной онкологической помощи к населению, это повышение потребительских качеств услуг, это логистика. В основе кластера лежит порядок оказания онкологической помощи, четкая маршрутизация, материально-техническое оснащение ЛПУ, единое информационное пространство.

Создание кластера позволяет онкологической службе решать следующие задачи:

1. Разработка и реализация единых скрининговых программ на территории республики.
2. Внедрение единых стандартов лечения.
3. Эпидмониторинг в разрезе всего региона и его отдельных территорий.
4. Оценка эффективности и сроков оказания медицинской помощи в каждом ЛПУ.
5. Организация методической работы, дистанционное обучение персонала.
6. Мониторинг, в т.ч. эффективности лечения, выполнения скрининговых программ.
7. Формирование популяционного онкологического регистра (сбор информации со всех уровней).

В Чеченской республике в кластер будут включены все смотровые кабинеты, первичные онкокабинеты, развернутые на базе муниципальных учреждений здравоохранения, республиканский онкологический диспансер и отделения крупных многопрофильных учреждений здравоохранения, оказывающие помощь онкологическим больным, в том числе ургентную и паллиативную.

В рамках региональной программы модернизации и программы информатизации здравоохранения ЧР, осуществлена определенная подготовка информационных ресурсов, на базе которых и в интеграции с ними будет создаваться кластер онкологической помощи Чеченской республики.

В 2014 году была произведена корректировка унифицированной формы паспорта медицинского учреждения с учетом требований порядков оказания медицинской помощи, утвержденных Минздравсоцразвития России. На основе разработанной формы проведена паспортизация материально-технической базы ЛПУ области и сформирована потребность в дооснащении и реновации оборудования для приведения ресурсной базы ЛПУ в соответствие с требованиями порядков оказания медицинской помощи.

В республике продолжает обновляться и совершенствоваться материально-техническая база учреждений здравоохранения. В 2013 г. приведен в соответствие порядкам оказания медицинской помощи онкологическим больным Республикинский онкологический диспансер. Реализация мероприятий Программы модернизации позволит увеличивать эффективность оказываемой медицинской помощи, внедрять новые современные технологии диагностики и лечения, создавать комфортные условия для пациентов.

Фронт работ огромен: была нужна необходимая для реализации проекта инфраструктура. В рамках информатизации в 2012 году достигнуты следующие результаты:

1) обеспечение всех учреждений здравоохранения Чеченской республики компьютерным оборудованием и общесистемным программным обеспечением;

2) организация локальных сетей в учреждениях здравоохранения;

3) защита персональных данных во всех учреждениях здравоохранения;

4) обеспечение всех медицинских учреждений программным обеспечением для бухгалтерского и кадрового учета;

5) организация регионального информационного ресурса, обеспечивающего информационный обмен между медицинскими учреждениями, органами управления здравоохранением, ТФОМС и страховыми медицинскими организациями, а также хранение в анонимном виде медицинской информации, информации о медицинских учреждениях, медицинских работниках;

6) организация широкополосных каналов связи и обеспечение информационного обмена между каждым учреждением здравоохранения и региональным информационным ресурсом;

7) организация широкополосных каналов связи и информационного обмена между региональным информационным ресурсом и федеральным информационным ресурсом, управлением здравоохранения Чеченской республики, ТФОМС и другими участниками системы здравоохранения региона;

8) внедрение систем электронного документооборота, в том числе для осуществления статистического наблюдения, а также мониторинга реализации Программы;

В рамках реализации Программы к концу 2012 года достигнуты следующие результаты:

1) обеспечена возможность использования следующих подсистем, создаваемых на федеральном уровне Системы, в том числе:

паспорта медицинской организации;

регистра медицинского оборудования и медицинской техники;

регистра медицинского и фармацевтического персонала;

мониторинга реализации программ в здравоохранении;

обеспечения персонифицированного учета медицинской помощи и лекарственного обеспечения;

ведения специализированных регистров по отдельным нозологиям и категориям граждан;

2) обеспечена возможность использования следующих подсистем, создаваемых на региональном уровне Системы, в том числе:

управления кадрами;

управления материально-техническим обеспечением и основными средствами;

управления финансами;

организации закупок на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг;

электронного документооборота;

3) в каждом медицинском учреждении обеспечена возможность осуществления в электронном виде следующих функций:

ведение персонифицированного учета оказанной медицинской помощи;

управление взаиморасчетами за оказанную медицинскую помощь (для учреждений, участвующих в ОМС);

анализ деятельности и формирование отчетности;

учет административно-хозяйственной деятельности;

электронная регистратура, запись на прием к врачу, выдача направлений вполиклиниках, в том числе самостоятельной и, входящих в состав стационарно-поликлинических учреждений здравоохранения;

Внедрение информационной системы в лечебных учреждениях, оказывающих онкологическую помощь населению, обеспечит через МИС создание единой базы данных пациентов, доступной для всех учреждений онкологического кластера и позволит оптимизировать работу ракового регистра, кардинально изменив ведение популяционного и госпитального регистров онкобольных.

Диагностика онкологических заболеваний будет осуществляться с использованием ресурсов первичного звена, причем отсутствующие методы исследования будут проведены в том ЛПУ, которое имеет этот материальный ресурс, запись на исследование будет осуществлена через МИС с учетом маршрутизации, загруженности диагностических мощностей, транспортной доступности для больного, возможно предоставление этих услуг вне очереди и в более комфортных условиях за плату.

Патоморфологическое исследование опухолей или биопсийного материала, полученных в ЛПУ по месту жительства будет производится сразу в патоморфологической лаборатории онкодиспансера, после чего пациент с уточненным диагнозом направляется сразу на консилиум с участием трех специалистов (хирурга-онколога, радиолога и химиотерапевта), причем консилиум может быть проведен дистанционно с использованием телемедицинских технологий и конференц связи. Далее пациент может быть назначен сразу на госпитализацию в онкодиспансер или в другую медицинскую организацию (в соответствии с маршрутизацией). В поликлинике нами организованы выписка противоопухолевых препаратов и проведение амбулаторной химиотерапии с использованием электронной базы застрахованного в системе ОМС населения, федеральных льготников, информационного ресурса аптеки о наличии препаратов. Пациент может быть дистанционно консультирован химиотерапевтом, рецепты могут быть выписаны на основе этой консультации без непосредственной явки больного.

Создание кластера онкологической помощи позволит перейти на качественно новый уровень работы с онкологическими больными. Внедрение медицинской информационной системы предоставит следующие возможности:

• хранение всех данных о пациенте (истории болезни, результатов обследований, врачебных назначений и т.д.) в электронной медицинской карте;

• возможность просмотра всех медицинских записей пациента, внесенных на любых участках и отделениях;
• оперативное получение информации о проведенных диагностических и лабораторных исследованиях;

• оптимизацию контроля деятельности врачей-онкологов;
• возможность направлять пациентов в республиканский диспансер через Интернет врачами первичных кабинетов.
• повышение эффективности использования ресурсов здравоохранения Чеченской республики;
• организация системного, обоснованного, эффективного взаимодействия учреждений в интересах пациентов;
• доступность онкологической помощи вне зависимости от местонахождения пациента;
• повышение доступности и качества обслуживания, за счет использования принципа одного окна (первичного онкокабинета) и централизованного планирования лечения.

Для создания автоматизированного онкологического кластера в Чеченской республике будет выстроена взаимосвязанная цепочка от кабинета врача, где было заподозрено онкологическое заболевание до головного учреждения — республиканскогоонкодиспансера. Все медицинские организации республики и первичные онкологические кабинеты будут подключены к единому диспетчерскому центру.

У каждого врача-онколога появится рабочее место, на котором он может иметь доступ к Единой медицинской карте (история болезни, проведенные обследования, проведенное лечение и т.д.) в режиме онлайн, полностью вести своих больных в системе, наблюдать динамику и т.д. У первичных кабинетов уже появится возможность сразу направлять пациентов в республиканский диспансер через Интернет, что заметно повысит эффективность взаимодействия, контроля над процессом лечения, своевременность и качество динамического наблюдения в диспансерных группах.

Главное преимущество этой модели информатизации состоит в том, что ни один случай онкологического заболевания в Чеченской республике не может затеряться. Если пациенту в районной больнице заподозрили онкологическое заболевание, об этом сразу же узнают в республиканском онкодиспансере, и примут меры, чтобы человек продолжил обследование.

Таким образом, создание и автоматизация онкологического кластера помогут достичь ключевых целей. В их числе – формирование единой базы онкобольных, мониторинг заболеваемости за любой временной интервал в любых разрезах (ЛПУ, районов, муниципалитетов, регионов), сокращение очередей на обследование и лечение в онкологическом диспансере, разработка эффективных профилактических и лечебных мероприятий.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе обучения на цикле профессиональной переподготовки по программе «Менеджмент в здравоохранении» мной были приобретены определенные новые знания в областях менеджмента, в т.ч. финансового, экономики, маркетинга, не специфичные для традиционного медицинского образования, полученного мной еще в прошлом веке, но так необходимые в современных условиях. Полученная мной информация заставила взглянуть по-новому как на текущую деятельность («а все ли мы делаем правильно?»), так и с новых позиций прогнозировать будущее онкологической службы.

В процессе написания данной работы, используя инструментарий, полученный на занятиях в Академии народного хозяйства и госслужбы при Президенте РФ, был проведен детальный анализ в рамках моей компетенции текущего состояния онкологической службы, а главное – сложилось весьма четкое понимание и представление о том, что надо делать в будущем, чтобы развивать ее в современных рыночных условиях, с учетом изменения правового статуса учреждений, и достичь определенного уровня – представление об основных стратегических направлениях развития службы.

В процессе работы я пытался привлечь своих коллег к совместной деятельности по разработке данных направлений, но оказалось, что в настоящее время сотрудники пока еще не готовы оказать ожидаемую мной поддержку и помощь в силу консервативности представлений и отсутствия соответствующей подготовки, в связи с чем я сделал вывод о необходимости направления специалистов соответствующих служб на определенные циклы обучения.

В целом же как анализ текущей ситуации, так и разработка основных стратегических направлений позволили мне сделать следующие выводы:

1. Служба в целом достаточно «крепко стоит на ногах», то есть имеет потенциал для работы в современных условиях. Имеются соответствующая материально-техническая база, кадровые ресурсы.
2. Работать в прежнем режиме, так, как мы работали до настоящего времени – нельзя. Не владея методиками анализа, расчетов и пр., многие мероприятия до нынешнего момента проводились либо интуитивно, либо просто на основании четко регламентированных инструкций без должного осмысления, то есть с низкой долей ответственности.
3. Подготовив сотрудников соответствующим образом, необходимо в ближайшее время собрать «команду проекта» — команду единомышленников из числа т.н. «топ-менеджмента» нашей службы, с целью детальной разработки обозначенных мной в данной работе основных стратегических направлений развития диспансера и службы в целом.
4. После разработки необходимо методично внедрять планируемые мероприятия для достижения поставленных целей, осуществлять текущий контроль и своевременно вносить коррективы («идеальная стратегия» → «реальная стратегия» → «идеальная стратегия» и т.д.).
5. При успешном достижении поставленных целей:

А) Служба выйдет на новый уровень развития, достигнет «процветания», будет занимать лидирующие позиции в своем сегменте.

Б) Сотрудники учреждения повысят свое благосостояние, укрепится престиж учреждения – появится заинтересованность в трудоустройстве именно в нашу организацию. Кадровая проблема будет решена.

В) Повысится качество оказания медицинской помощи, расширится спектр услуг, онкологическая помощь будет на доступном уровне для всех заинтересованных лиц, независимо от места проживания и благосостояния.

Г) Укрепление материально-технической базы вместе с вышеуказанными результатами позволит решать определенные социальные проблемы, заниматься профилактической деятельностью по снижению онкологических заболеваний, что будет способствовать укреплению здоровья населения и увеличению продолжительности жизни – по крайней мере, наша служба с полной отдачей будет вносить в достижение таких глобальных целей свой посильный вклад.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алгоритмы выявления онкологических заболеваний у населения Российской Федерации (методические рекомендации для организаторов здравоохранения, врачей первичного звена, врачей специалистов). М. -2010. -34 с.
2. Алгоритмы диагностики и лечения злокачественных новообразований. //Под ред. академика РАМН В.И. Чиссова. М.: ФГУ «МНИОИ им. П.А. Герцена» МинздравсоцразвитияРоссии.-2010.-543 с.
3. АнсоффИ.Стратегическоеуправление.-М.: Экономика,1989.- 519 с.
4. Банин А.С. О формировании кластеров в системе здравоохранения региона / Управление общественными и экономическими системами. – Орел: ОрелГТУ, 2007. — №1.
5. Габуева Л.А., Хан Н.В., Колединцева Е.В. «Методы оценки экономической эффективности в здравоохранении».- М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010.- 68 с.
6. Злокачественные новообразования в России в 2009 году (заболеваемость и смертность).. //Под ред. В.И. Чиссова, В.В. Старинского, Г.В. Петровой. М.: ФГУ «МНИОИ им. П.А. Герцена» МинздравсоцразвитияРоссии.-2011.-260 с.
7. Кадыров Ф.Н. «Аутсорсинг в здравоохранении». Управление ЛПУ в современных условиях 2009-2010гг. 141-159с.
8. Новые подходы к организационно-финансовому обеспечению граждан субъектов Российской Федерации медицинской помощью: учебное пособие./Габуева Л.А., Карякин Н.Н., Захарченко Н.Д. и др./ под общ. ред. Габуевой Л.А..- М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010.-76 с.
9. Организационно-правовые формы организаций в здравоохранении: учебное пособие./Габуева Л.А., Александрова О.Ю., Хан Н.В. и др. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010.- 52 с.
10. Организация работы и задачи первичного онкологического кабинета в системе онкологической помощи населению Российской Федерации, (методические рекомендации). М.: ФГУ «МНИОИ им. П.А. Герцена» МинздравсоцразвитияРоссии.-2010.-32 с.
11. Постановление Правительства РФ от 01 декабря 2004 N 715 «Об утверждении перечня социально значимых заболеваний и перечня заболеваний, представляющих опасность для окружающих»
12. Приказ министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации № 16 от 18.01.2010 «О порядке организации мониторинга реализации мероприятий, направленных на совершенствование организации онкологической помощи населению».
13. Приказ министерства здравоохранения Российской Федерации № 135 от 19.04.1999 «О совершенствовании системы Государственного ракового регистра»
14. Приказ министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации 944н от 03.12.2009 «Об утверждении Порядка оказания медицинской помощи населению при онкологических заболеваниях».
15. Приказ министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации № 255н от 20.04.2010 «Об утверждении Порядка оказания медицинской помощи детям с онкологическими заболеваниями».
16. Роль и задачи смотрового кабинета поликлиники как этап в организации профилактических мероприятий, направленных на совершенствование онкологической помощи населению (методические рекомендации). М.: ФГУ «МНИОИ им. П.А. Герцена» МинздравсоцразвитияРоссии.-2010.-34с.
17. СтриклендА.Дж., Томпсон А.А. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии».М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.
18. Состояние онкологической помощи населению России в 2010 году. // Под ред. В.И. Чиссова, В.В. Старинского, Г.В. Петровой. М.: ФГУ «МНИОИ им. П.А. Герцена» МинздравсоцразвитияРоссии.-2011.-188 с.
19. Улумбекова Г.Э. «Здравоохранение России. Что надо делать. Научное обоснование «Стратегии развития здравоохранения РФ до 2020 года.». Краткая версия//Г.Э.Улумбекова.- М.:ГЭОТАР-Медиа, 2010.- 96 с.
20. Федеральный Закон РФ № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений»//Российская газета от 12.05.2010 г.
21. Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ«Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»)
22. Федеральный закон от 29.11.2010 N 326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации»
23. Частно-государственное партнерство при реализации стратегических планов: практика и рекомендации. – СПб.: Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр», 2005.- 24 с.
24. Щамов А.А. «Разработка стратегии и структуры компании». Методические рекомендации. 2-23с
25. Щепин О.П., Габуева Л.А. «Организация и экономика предпринимательской деятельности в здравоохранении» .М., МЦФЭР, 2006.- 425 с.
26. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge,Mass, MIT Press,1962

---

Страницы:   1   2   3   4