Совершенствование системы оплаты труда персонала на ООО «Промтехэнерго». Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

В некоторых случаях труд работников оплачивается по смешанной системе оплаты, сочетающей, например повременную и сдельную формы оплаты, или другие сочетания.

Особой формой повременной оплаты труда на бестарифной основе является оплата труда по контракту [6. С.34-38].

Контракт – соглашение, заключенное на определенный срок между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять определенную работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением уставу предприятия, внутреннему распорядку и условиям контракта, а работодатель обязуется оплачивать труд, обеспечивать необходимые условия труда и социальные гарантии, оговоренные контрактом. Особенность контракта – его срочность [38. С.193-206].

При всех положительных сторонах контрактной формы оплаты труда был выявлен в процессе работы и ряд недостатков. Возникла ситуация, когда работника не волновало состояние оборудования; он его эксплуатировал, выжимая все, что можно и нельзя с целью выполнения того, что запланировано. Заработная плата контрактников не зависела от выполнения плана участком, цехом. Вследствие этого контракты были пересмотрены, и теперь заработная плата состоит из двух частей: оклад – постоянная часть и премия – переменная часть. При этом, премия тоже делится на две части: 80 % за своевременное и качественное выполнение работ, планируемых руководством цеха и участка, и 20 % премии за соблюдение установленных требований эксплуатации оборудования, оснастки и инструмента, соблюдение требований безопасности работ на рабочем месте.

Преимущества контрактной системы [38. С.193-206]:

• контрактная форма оплаты труда дает значительное повышение производительности труда там, где организация труда и планирования на высоком уровне. Она дает возможность расти профессионально самым лучшим кадровым рабочим, осваивать новые виды оборудования, новые операции, новые профессии, т.к. при повышении производительности труда, освоение новых технологий и оборудования у них увеличивается сумма оклада по контракту;
• небольшие фирмы, которые не имеют возможности содержать в штате необходимых специалистов, имеют возможность нанимать их по контракту на оговоренное время;
• фирмы имеют право и возможность приглашать высококвалифицированных специалистов – юристов, экономистов, аудиторов, маркетологов, дизайнеров для выполнения определенного объема работы;
• система дает возможность высококвалифицированным работникам иметь дополнительную заработную плату.

Говоря о недостатках системы, следует отметить следующее: в сложившихся нынешних условиях контракт часто применяется для того, чтобы у работодателя было дополнительное основание для расторжения трудового договора по истечению срока контракта. И если учесть, что многие руководители ценят у подчиненных не только профессионализм, талант, но и готовность безропотно выполнять их указания, то с помощью контрактов таким собственникам удается держать персонал в постоянном страхе перед угрозой увольнения, а не редко – безработицы [6. С.34-38].

Следует особенно подчеркнуть, что применение контрактной системы требует высокой квалификации и работника, и работодателя в области содержания, правил и законодательных аспектов применения этой системы.

На многих предприятиях используется бестарифная система оплаты труда. В таком случае зарплата работника зависит не столько от его личных успехов, сколько от успехов всего предприятия или его подразделения, а также объема фонда заработной платы. Тарифная система оплаты труда подразумевает учет результатов работы конкретного сотрудника (объема выполненных работ или количества проработанного времени). Таким образом, тарифная система оплаты труда включает в себя такие формы оплаты труда: сдельную, повременную и смешанную [27. С.77].

Почасовая оплата труда — это частный случай повременной формы оплаты труда. Она применяется в том случае, если сложно нормировать работу сотрудника. Можно подсчитать количество деталей, которое изготовил рабочий за час, но как оценить работу, к примеру, преподавателя? Конечно, при почасовой оплате труда учитывается не только рабочее время, но и квалификация работника.

Почасовая оплата труда может быть разной. Простая почасовая оплата труда подразумевает фиксированную стоимость одного часа работы независимо от результата, который демонстрирует сотрудник. Она используется в тех случаях, когда качество работы не играет существенной роли. Если при почасовой оплате труда учитывается качество или объем выполненных работ, к почасовому тарифу прибавляется премия. Размер премии оговаривается заранее. Наконец, почасовая оплата труда с нормированным заданием помимо оплаты за час работы подразумевает доплату за четкое выполнение поставленной задачи. Она используется в тех случаях, когда перевыполнение плана является скорее недостатком, чем преимуществом [27. С.78].

Тарифная ставка рассчитывается с учетом минимальной зарплаты. По ТК стандартом рабочего времени является 40-часовая рабочая неделя. Эту ному нельзя превышать, но количество рабочих часов в неделе может быть меньше — к примеру, при частичной занятости. Тогда минимальная стоимость часа работы рассчитывается с учетом минимальной заработной платы и продолжительности рабочей недели. Тарифная ставка может быть выше минимальной, например, с учетом сложности работы или квалификации сотрудника, но не ниже [6. С.34-38].

При почасовой оплате труда заработная плата вычисляется путем умножения установленной тарифной ставки на количество отработанных часов.

Выгода для работодателя [6. С.34-38]:

Во-первых, рабочий час всегда имеет одинаковую продолжительность, в отличие от рабочего дня. Зафиксированная стоимость рабочего часа позволит наиболее точно рассчитать заработанную тем или иным сотрудником сумму с учетом отсутствия на рабочем месте по различным причинам.

Во-вторых, почасовая оплата труда позволяет оптимально оплачивать труд работников, работающих неполный рабочий день или неделю, трудящихся по совместительству или гибкому графику.

В-третьих, она позволяет экономить деньги — вы платите сотрудникам только за реально отработанное время.

В-четвертых, почасовая оплата труда поможет проконтролировать, насколько эффективно ваши работники используют свое рабочее время.

К недостаткам почасовой оплаты труда для работодателей можно отнести сложность расчета (необходимо вести строгий учет времени работы каждого сотрудника), а также неэффективность почасовой оплаты без премии. К тому же, сэкономив на оплате уже нанятых сотрудников, вам придется тратиться на оплату труда еще одного — того, кто будет контролировать рабочее время коллег.

Рассмотрим современные системы оплаты труда на предприятии:

KPI, Ключевые Показатели Эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — изначально определялась как «система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей». Система показателей KPI и мотивация персонала — неразрывно связанные понятия. Разработка KPI велась Петером Друкером и Л. Роном Хаббардом в середине ХХ века, а позже Нортоном, Капланом и т. д.

Ключом к управляемому росту прибыли является управление «по приборам», то есть по точным показателям бизнеса.

Доходы приходят в организацию только в результате выполненных задач, чего-то законченного. «Заключенная сделка», например. Если человек «ведет переговоры» но так и не заключил ни одной сделки, его работа бесполезна до тех пор, пока он её всё-таки не заключит. Поэтому, для целей управления нам нужно знать — какие законченные действия, принесшие конкретный результат, были выполнены в организации [27. С.91].

Есть несколько систем управления по показателям. Самая эффективная — технологию, разработанную Л. Роном Хаббардом. Эта система содержит в себе полный набор инструментов для контролируемого взлёта показателей. То есть, знаем, что необходимо делать после того, как увидели показатель, в зависимости от его поведения (рост, падение, неизменность и т. д.), чтобы добиться роста. Поэтому сами показатели формулируются так, чтобы их рост был всегда желательным.

Система KPI (показатели эффективности) по Друкеру принята самыми крупными корпорациями (благодаря прекрасному PR Друкера в США — он был профессором и публиковался в «Wall Street Jornal»), но за годы использования в ней выявлены такие «дыры», что корпорации постоянно ищут что-то более эффективное. В 70-е годы появилась система Нортона и Каплана, но на сегодняшний день она тоже признана недостаточно эффективной. На самом деле и у Друкера и у Нортона есть системная ошибка, торпедирующая саму идею.

Одновременно с Друкером, в 50-е годы ХХ века, систему KPI для своей организации разработал Л. Рон Хаббард. Показатели Хаббарда считаются от продукта. Формулировка продукта для организации, отдела или должности принципиально отличается от формулировки цели [27. С.93].

На HR-рынке труда продолжает повышаться спрос на менеджеров по компенсациям и льготам, которые должны уметь разрабатывать и внедрять системы оплаты труда на основе грейдов. Все больше компаний задумывается о переходе на систему грейдов (эта система была предложена HAY Croup еще в 50-х годах) [27. С.97].

Обычно система грейдов является основой для построения сетки окладов (вспомните тарифную сетку советских времен). К грейдам также можно привязать и другие вознаграждения: премиальные выплаты, социальные льготы. Система грейдов позволяет повысить эффективность использования фонда оплаты труда на 10-50% за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности.

Классифицировать существующие подходы к определению базового оклада довольно сложно, т.к. каждая компания придумывает свои способы и «ноу-хау». От самых простых (как хочу, так и плачу) до сложнейших математических формул с огромным количеством коэффициентов.

Начало грейдирования – выделение в компании 20-30 должностей, которые и будут оцениваться.

При выборе метода оценки должностей используются различные подходы. Наиболее популярным во всем мире сегодня является Метод направляющих профильных таблиц Хея (The Hay Guide Chart Profile Method), разработанный американским консультантом Эдвардом Хеем. Суть данного подхода в том, что оценка должностей проводится по единому набору факторов, к каждому из которых применяется стандартный набор правил. Для оценки рабочих мест по методу Хея используются три ведущих фактора: ноу-хау (совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, при этом оценивается не только профессиональные знания, но и широта их применения и коммуникативные навыки), решение проблем (уровень процесса мышления, который требуется на данном рабочем месте с т.з. сложности работы) ответственность сотрудника [27. С.102].

Для чего компаниям нужно грейдирование. Целей может быть несколько:

1. Сокращение издержек на персонал, оптимизации ФОТ (в том числе и сокращение из штатного расписания малозначащие позиции)
2. Прозрачная и понятная методика, определяющая взаимосвязь уровня дохода работника (находящегося на данной позиции) и ее относительной ценности для компании среди всех позиций
3. Определение уровня оплаты для новых позиций. Вычислить доход для новой позиции на основе только информации о рынке труда – сложно (а порой и не реально из-за «серых» зарплат и закрытости информации), также, мешает и различие между названием должностей и функционалом
4. Грейдирование позволяет работнику получить представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры
5. Понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию
6. В результате, снижается текучесть кадров, что позволяет экономить на подборе персонала и обучении новых сотрудников
7. Грейдирование – это способ оптимизации расстановки ресурсов компании
8. Для руководителей – облегчает решение об индексации заработных плат
9. HR-служба получает инструмент более легкого в использовании администрирования корпоративной системы оплаты персонала
10. Грейдирование позволяет привязать систему премирования и распределения социальных льгот
11. Помогает точно рассчитать соответствие зарплатных ожиданий и динамике рынка труда (в том числе и в региональных филиалах)
12. Позволяет упорядочить заработную плату, а принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри компании
13. Повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности. И добиться повышения можно при помощи расширения должностных обязанностей, увеличения результативности
14. Повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличить ее капитализацию (стоимости)

Но система грейдирования не только способна оптимизировать фонд заработной платы, но и требует ресурсов для поддержания. Главная проблема компаний – оценить соотношения стоимости внедрения и ожидаемой финансовой отдачи.

 

1.3. Мотивация и стимулирование работников как часть политики оплаты труда на предприятиях

Все предприятия заинтересованы в повышении эффективности своего производства, в связи с этим система стимулирования персонала в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации [38. С.193-206].

Говоря о стимулировании необходимо остановиться на таких понятиях как «потребности», «мотивация» и «стимулирование», так как все этих понятия неразрывно связаны между собой.

Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала [5]. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Мотивация — внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения [5].

Потребность — это ощущение недостатка или отсутствия чего-либо, внутренний стимул человека, побуждающий его к деятельности [5]. Таким образом, потребности являются причиной нашей хозяйственной деятельности, а удовлетворение этих потребностей является хозяйственной деятельностью.

Процесс стимулирования представляет собой использование разнообразных стимулов для мотивирования людей, который принимает самые различные формы. Материальное стимулирование — одна из самых распространенных форм. Оно занимает значительную роль в рыночной обстановке [2. С.54]. На стратегическом уровне выделяются три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае фирмой делается упор на использование материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном подходе акцент на идеологическую деятельность руководства внутри организации, поддержание бескорыстного энтузиазма работников и т.п.
3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации [4. С.84].

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии [3. С.87]. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. К материальному стимулированию относят: заработную плату; участие в распределении прибыли; премии; участие в капитале.

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты [5].

Участие в распределении прибыли — выплаты из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден.

Экономическая целесообразность использования систем участия в капитале заключается в том, что необходимо увязать интересы организации и интересы сотрудников. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации.

К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и морально — психологические. Организационные способы заключаются, прежде всего, в привлечении наемных работников к принятию участия в делах фирмы, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важное значение принимают перспективы приобрести новые знания, умения и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне [38. С.193-206].

К морально — психологическим методам стимулирования персонала относятся: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за свою работу, атмосфера взаимного уважения, личное и публичное признание, высокие цели.

Необходимо учитывать, что перечисленные организационные и морально — психологические факторы стимулирования персонала действуют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает стимулирование в той же мере, поэтому удовлетворенность работой падает [1. С.69].

Эффективное стимулирование персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций, поэтому необходимо, чтобы оно применялось на каждом предприятии.

 

Глава 2. Анализ состояния системы оплаты труда ООО «Промтехэнерго»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО Промтехэнерго

ООО «Промтехэнерго» зарегистрирована по адресу Москва г, ул.Криворожская, д.13, кв.53, 117638.

Основным видом деятельности компании является Разборка и снос зданий; производство земляных работ. Также Промтехэнерго, ООО работает еще по 14 направлениям.

ООО «Промтехэнерго» принимала участие в 43 торгах из них выиграла 19. Основным заказчиком является Комитет по конкурентной политике. В судах организация выиграла 14% процессов в качестве истца , проиграла 14% процессов в качестве истца

ООО «Промтехэнерго» присвоен ИНН 7726191742, КПП 772601001, ОГРН 1027739853008, ОКПО 40488342

Действует с 17.01.1996

ООО «Промтехэнерго» относится к числу крупных предприятий на критериях, установленных Федеральным законом от N 209-ФЗ от 24 июля 2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Стратегия работы ООО «Промтехэнерго»:

• Повышение качества выполняемых работ;
• Соблюдение сроков выполнения предоставляемых услуг;
• Индивидуальный подход к каждому заказчику.

Сильные стороны:

• Наличие современной системы тестирования оборудования, отвечающего последним достижениям мировой техники;
• Высокий профессиональный уровень работников;
• Предоставление комплексных услуг;
• Полный пакет лицензий на все осуществляемые виды деятельности;
• Предприятие существует более 20 лет.

С партнерами предприятие стремится строить долгосрочные, взаимовыгодные отношения на основе доверия, взаимопонимания и сотрудничества.

Организационную структуру ООО «Промтехэнерго» можно проиллюстрировать следующей схемой (рис. 2.1)

 

Высшим органом управления ООО «Промтехэнерго» является общее собрание участников. Общество обязано ежегодно проводить очередное общее собрание участников в сроки, определенные уставом общества, но не реже чем один раз в год

Решение по вопросам принимается общим собранием участников. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом общества – Генеральным директором, назначаемым общим собранием участников сроком на 3 года. Генеральный директор имеет заместителей, которые действуют в пределах своих полномочий, на основании Положения о компетенции заместителей генерального директора.

Структура управления ООО «Промтехэнерго» является функциональной.

Функциональная структура управления – совокупность подразделений, определенных конкретными задачами и обязанностями, в которой у каждого органа управления и исполнителя существует специализация на выполнении некоторых управленческих функций.

Основным достоинством функциональной структуры управления ООО «Промтехэнерго» является специализация подразделений, ориентированная на выполнение конкретного вида деятельности, благодаря чему отсутствует дублирование задач.

Функциональная структура управления ООО «Промтехэнерго» имеет ряд недостатков, основными из которых являются: значительная длительность процедуры согласования решений; трудность в поддержании взаимосвязей между отдельными службами.

Структура управления персоналом ООО «Промтехэнерго» представляет собой объединение методов, приемов и технологий организации работы с кадрами.

Для оценки эффективности работы ООО «Промтехэнерго» важно оценить не только абсолютный прирост прибыли, а ее отношение к используемым ресурсам, то есть эффективность использования этих ресурсов. Поэтому далее анализ эффективности деятельности предприятия продолжим на основе оценки рентабельности предприятия.

На основе данных, представленных в Приложении 1 и 2, а также информации об имуществе ООО «Промтехэнерго» и источниках его формирования в таблице 2.1 проведен расчет показателей рентабельности.

Таблица 2.1. Динамика показателей рентабельности ООО «Промтехэнерго», %

 

На основании данных, представленных в табл. 2.1, сделаем вывод, что в течение 2015 года показатели рентабельности имели различную динамику с уровнем 2014 года. Так, рентабельность продаж в 2015 году сократилась на 16,10% относительно уровня 2014 года. Рентабельность всего капитала в 2015 на 4,17% выше, чем в 2014 году. Увеличение эффективности использования всего имущества предприятия обусловлено накоплением его активов. Рентабельность собственного капитала в 2015 году выросла на 3,93%. Прибыль предприятия выросла, причем если в период 2013-2014 гг. имела отрицательное значение, т.е. ООО «Промтехэнерго» отработало в убыток, то за 2015 год ООО «Промтехэнерго» получило прибыли в размере 12024 тыс. руб.

2.2. Характеристика и оценка действующей системы оплаты труда персонала

Трудовые отношения в ООО «Промтехэнерго» регулируются законодательством Российской Федерации, Коллективным договором, Правилами внутреннего распорядка и другими внутренними документами ООО «Промтехэнерго».

Основными задачами кадровой политики ООО «Промтехэнерго» являются:

— планирование потребности в персонале, формирование и своевременная корректировка структуры и штата, создание резерва кадров;

— создание и поддержка системы кадровой информации;

— обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников;

— обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация работников, планирование индивидуального продвижения, формирование эффективной команды единомышленников, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовки кадров;

— анализ соответствия кадровой политики ООО «Промтехэнерго» и оценки кадрового потенциала.

Порядок оплаты труда регулируется Положением об организации оплаты и стимулирования труда работников ООО «Промтехэнерго» в полном соответствии с действующим законодательством РФ в сфере оплаты труда и действующим Коллективным договором.

Заработная плата выплачивается работникам ООО «Промтехэнерго» своевременно, в установленные Коллективным договором сроки.

Для выявления отрицательных сторон системы оплаты труда, мотивации и разработки ее совершенствования в ООО «Промтехэнерго» раз в год проводится анализ значения мотивационных методов при помощи анкетирования.

Так в ООО «Промтехэнерго» было проведено исследование значения зарплаты для работника (посредством опроса работников). Оценка производилась по 5-ти бальной шкале. Данные приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Значение зарплаты для работника ООО «Промтехэнерго»

 

Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника ООО «Промтехэнерго»:

• зарплата крайне важный показатель их деятельности;
• в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
• имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
• работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
• работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
• сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника;
• зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;
• сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

На основании выше изложенного выделим преимущества и недостатки действующей системы мотивации в ООО «Промтехэнерго» (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Преимущества и недостатки действующей системы мотивации в ООО «Промтехэнерго»

 

Поэтому повышение экономического стимулирования труда работников ООО «Промтехэнерго» будет способствовать дальнейшему росту производительности труда, стремлению повышать свою профессиональную компетентность.

Причины увольнений можно объединить:

• Неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
• Неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом);
• Мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка, переезд на другое местожительство);

Отсутствие мотивации персонала в плане повышения по карьерной лестнице, отсутствие организации обучения как внутри компании, так и за ее пределами.

Необходимо так же отметить перегрузку генерального директора ООО «Промтехэнерго» огромным количеством информации, потоком бумаг и  множеством  контактов  с  подчиненными  и  вышестоящими,  а  также ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

В  ООО «Промтехэнерго»  в  основном  работают  женщины  в возрасте  от  25  лет  до  35  лет,  у  большинства  неоконченное  высшее  или высшее  образование,  что  говорит  о  хорошей  подготовке  кадрового потенциала.

Анализируя организацию управления персоналом в ООО «Промтехэнерго» следует сделать вывод о том, что главным недостатком основных функций управления является перезагруженность генерального  директора огромным  количеством  информации касаемо персонала, их отбором, подбором, оценкой, аттестацией, множеством контактов с подчиненными и многим другим.

В связи с загруженностью генерального директора управленческими функциями целесообразно ввести новую должность – специалиста по управлению персоналом, что позволит разгрузить обязанности генерального директора и сделать работу ООО «Промтехэнерго» эффективнее.

Нематериальная система поощрения ООО «Промтехэнерго» работает наиболее эффективнее, чем материальная, что в свою очередь говорит о необходимости индивидуального подхода к работнику в материальном поощрении и разработки специализированной системы.

2.3. Анализ и оценка показателей эффективности системы оплаты труда на предприятии

Эффективность системы оплаты труда рассматривается в разрезе анализа трудовых ресурсов, так как именно кадры обеспечивают предприятию стабильную работу и гарантированное получение выручки.

Для начала рассмотрим обеспеченность трудовыми ресурсами на предприятии и эффективность их использования (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Состав и структура трудовых ресурсов в ООО «Промтехэнерго» в 2013-2015 гг.

 

Как видим, в 2015 г. среднегодовая численность уменьшилась на 4 человека, в том числе: произошло уменьшение численности рабочих (включая торговый персонал) на 10 человек, и увеличение ИТР на 6 человек, специалистов на 2 человека, служащих на 4 человека.

В процессе исследования целесообразным оценить качественный состав работников ООО «Промтехэнерго». Результаты данного анализа позволят сделать косвенные выводы о состоянии системы стимулирования предприятия.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за несколько лет. Наибольшую долю на ООО «Промтехэнерго» составили рабочие со стажем работы 3-5 и более лет, причем с каждым годом росло число таких рабочих, о чем свидетельствуют данные рис. 2.2.

 

 

---

Страницы:   1   2   3   4   5