Организация производства новой продукции (на примере ООО «Строй-Дор-Курск»). Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3. Стратегия организации производства

 

Изучая процесс производства, необходимо понимать, что: процесс производства включает больше, чем просто производство продукции; производство всегда предоставляет потребителям не только продукцию, но и услугу; процесс переработки означает добавление ценности или преимущества к тому, что перерабатывается; люди и машины являются ресурсом и базой процесса переработки [15, с. 105].

Используя простую модель «ресурс-продукт», производство можно определить как процесс переработки, в котором к ресурсу добавляется стоимость производства продукта, нужного предполагаемым потребителям. Возможно, это наиболее упрощенное определение, но оно дает практическое понимание сути производства и служит основой экономической модели изготовления продукции. Далее подробнее исследуем то, что подразумевается под процессами переработки, ресурсами, и готовой продукцией.

Один из основных аспектов производства — преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Это предполагает, что Ваши клиенты считают Ваши товары более ценными по сравнению с конкурирующими товарами. Поэтому можно рассматривать производство как процесс переработки, который добавляет ценность.

Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять «на входе» факторы производства (затраты), переработать их и «на выходе» выдать готовую продукцию (результат). Это и называется производственной деятельностью.

На сегодняшний день для эффективной и конкурентоспособной организации производства используются следующие принципы организации производства: пропорциональность, параллельность, непрерывность, прямоточность, ритмичность, гибкость, комплексность.

Для обеспечения пропорциональности необходимо правильно проектировать предприятие, оптимально сочетая производственные участки. При современных темпах обновления производства и сменяемости номенклатуры производимой продукции необходимо постоянно отслеживать поддержание пропорциональности производства, потому что перевооружение одних подразделений производства требует изменения мощности других. Для этого Вам необходимо разрабатывать задания для каждого производственного участка с учетом наиболее полного использования возможностей производства [17, с. 147].

соблюдение принципа пропорциональности позволит исключить перегрузку одних участков, т.е. возникновение «узких мест», и недоиспользование мощностей других и обеспечить равномерную бесперебойную работу предприятия.

Параллельность реализуется на всех уровнях организации. Например, параллельное выполнение основных процессов можно реализовать путем обработки детали и одновременном выполнении сборочно-монтажных работ. А параллельность в выполнении основных и вспомогательных операций можно достигнуть путем совмещения времени машинной обработки со временем установки и съема деталей, контрольных промеров, загрузки и разгрузки оборудования и т.д.

Усложнение продукции в настоящее время, а также использование автоматического оборудования и разделения труда увеличивают число параллельно проводимых процессов, что позволяет оптимально сократить длительность производственного процесса и соответственно повысить эффективность производства.

В условиях сложного процесса изготовления продукции все большее значение приобретает непрерывность производства, которая обеспечивает ускорение оборачиваемости средств. На рабочем месте она достигается путем сокращения вспомогательного времени (внутриоперационных перерывов) в процессе выполнения каждой операции, на участке и в цехе — при передаче полуфабриката с одного рабочего места на другое (межоперационных перерывов) и т.д. [15, с. 109]

Непрерывность работ обеспечивается, прежде всего, совершенствованием производства (например, автоматизацией), а также рациональным сочетанием и согласованием различных производственных процессов во времени.

Прямоточность организации производственного процесса представляет собой обеспечение кратчайшего пути прохождения изделием всех стадий и операций производственного процесса — от запуска в производство исходных материалов до выхода готовой продукции.

В соответствии с этим требованием взаимное расположение зданий и сооружений на территории предприятия, а также размещение в них основных цехов должны соответствовать требованиям производственного процесса. Поток материалов, полуфабрикатов и изделий должен быть кратчайшим, без встречных и возвратных движений. Вспомогательные цехи и склады должны размещаться как можно ближе к обслуживаемым ими основным цехам.

Для обеспечения полного использования оборудования, материальных ресурсов и рабочего времени большое значение имеет ритмичность производства.

Принцип ритмичности предполагает равномерный выпуск продукции и ритмичный ход производства. Равномерный выпуск продукции означает изготовление в равные промежутки времени одинакового количества продукции. Ритмичность производства выражается в повторении через равные промежутки времени производственных процессов и осуществлении на каждом рабочем месте в равные промежутки времени одинакового объема работ.

При ритмичной работе обеспечиваются полная загрузка оборудования, нормальная его эксплуатация, улучшается использование материально-энергетических ресурсов и рабочего времени. Неритмичная работа каждого участка приводит к нарушению нормального хода производства. Ритмичность производства Вы можете обеспечить рациональной организацией работы во всех подразделениях предприятия, а также его своевременной подготовкой и комплексным обслуживанием [18, с. 147].

современный уровень научно-технического прогресса предполагает соблюдение гибкости организации производства. Не так давно принципы организации производства были ориентированы на устойчивый характер производства — стабильную номенклатуру продукции, конкретные виды оборудования и т.п. В современных же условиях быстрого обновления номенклатуры продукции должна меняться и технология производства. Между тем, быстрая смена оборудования вызвала бы неоправданно высокие затраты производителя. отсюда появилось новое требование к организации производства — гибкость, что означает, прежде всего, быструю переналаживаемость оборудования.

Достижения науки обеспечивают сегодняшних производителей техникой, способной к широкому диапазону использования и производящую в случае необходимости автоматическую подналадку.

Еще одним из важнейших принципов современной организации производства является ее комплексность. современные процессы изготовления продукции характеризуются постоянным взаимодействием и «сращиванием» основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Поэтому в связи с известным отставанием автоматизации обслуживающего производства по сравнению с оснащенностью основного Вам необходимо концентрировать свое внимание на рациональной организации выполнения не только основных, но и вспомогательных и обслуживающих процессов производства [15, с. 111].

Функции управления производством можно разделить на две группы: создание производственных процессов и обеспечение их функционирования.

Различие состоит в том, что решения, направленные на создание, всегда дают отдаленные во времени результаты, в то время как результаты решений по обеспечению функционирования систем проявляются достаточно быстро. Это позволяет говорить о разделении функций производственного менеджмента соответственно на стратегические и тактические.

стратегические функции производственного менеджмента включают:

1) стратегию товара, определяющую выбор новых товаров и модернизацию уже производящихся. Эта стратегия неразрывно связана с анализом жизненного цикла товаров, с проведением маркетинговых исследований;

2) стратегию процесса, определяющую выбор способов производства товаров и обоснование производственной мощности. Под способом производства здесь понимается совокупность средств производства, технологий изготовления и методов организации и управления производством;

3) стратегию размещения новых производств в других регионах аспекте с учетом выполнения требований гибкости и надежности снабженческой и распределительной сети;

4) стратегию организации производства, определяющую организационную структуру предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия, построение рабочих участков и обеспечение их ресурсами;

5) стратегию обслуживания производства, определяющую формы организации и методы технического, транспортного и складского обслуживания предприятия;

6) стратегию качества.

Тактические функции производственного менеджмента включают:

1) тактику управления запасами, рассматривающую запасы как необходимый атрибут любой производственной системы, а управление ими — как элемент управления материальными потоками в производстве;

2) тактику «точно в срок», показывающую пути минимизации запасов и возможности работать вообще без них;

3) тактику расчета потребности в компонентах изделий, определяющую систему планирования на предприятии в условиях рыночного спроса;

4) тактику агрегатного планирования, дающую решения по эффективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде с учетом меняющегося рыночного спроса;

5) тактику составления производственных расписаний на уровне исполнителей с учетом степени загруженности производственных участков.

Производственная программа — это основной раздел годового и перспективного бизнес-плана развития предприятия.

Производственная программа включает следующие основные разделы:

План по производству продукции предприятия.

План выпуска продукции на экспорт.

План по повышению качества продукции.

План реализации продукции.

Подготовка производственной программы является ответом на ключевые вопросы управления производством:

Какие виды продукции и в каких количествах производить?

В какие сроки должна быть готова продукция к отправке покупателю?

Какого качества должна быть продукция в планируемом периоде?

сколько продукции предприятие может выпустить дополнительно в случае возникновения срочных заказов, какого вида и качества?

Каков нижний предел объема выпуска продукции, при котором следует перейти в режим его консервации или остановить для модернизации?

Каковы должны быть объемы потребляемых ресурсов для производства продукции и возможности для их удовлетворения?

В качестве исходных данных при разработке производственной программы можно использовать:

— уставные виды деятельности предприятия по производству и реализации продукции;

— результаты фактического выполнения производственной программы за предыдущие периоды;

— данные по спросу на продукцию предприятия;

— сведения о рекламациях, замечаниях по качеству Вашей продукции за предыдущий период;

— сведения о долях продукции в общем объеме ее выпуска на рынке за предыдущий период по уровням качества;

— сведения об объеме реализации Вашей продукции за предыдущий период по месяцам (кварталам);

— расчеты производственной мощности предприятия;

— прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы;

— решения высших органов управления предприятия о стратегических перспективах его развития.

При подготовке плана производства обычно рассчитывают:

объем производства каждой товарной позиции в натуральном выражении.

себестоимость продукции по каждой товарной позиции как сумму всех затрат предприятия, связанных с приобретением или производством данного вида продукции. Полная себестоимость продукции определяется как сумма стоимости основных материалов, цеховых расходов, заработной платы работников, расходов по содержанию и эксплуатации оборудования, налоговых отчислений, коммерческих расходов на реализацию продукции [22, с. 105].

Чистая продукция определяется путем вычитания из товарной продукции (в оптовых ценах предприятия) материальных затрат в тех же ценах, а также суммы амортизации основных фондов.

Также в рамках производственного плана нужно предусмотреть задания по снятию с производства устаревших видов изделий, т.е. продукции, не соответствующей современным требованиям экономики и населения, морально устаревшей, и указать конкретные сроки замены устаревших изделий, а также новые виды изделий (типы, модели), их заменяющие.

План выпуска продукции на экспорт. В случае наличия у предприятия зарубежных клиентов, в этом плане Вы должны представить показатели объемов выпуска продукции предприятия, соответствующей требованиям ее поставок на экспорт на условиях конкретных соглашений и договоров.

План по повышению качества продукции. Здесь отражаются показатели обновления ассортимента и потребительских свойств продукции, обусловленные требованиями международных и отечественных стандартов качества, нововведениями и динамикой развития производства. Качество Вашей продукции по своим технико-экономическим показателям должно отвечать принятым стандартам на всех стадиях проектирования и изготовления продукции [17, с. 141].

План реализации (сбыта) продукции. В этом плане отражают динамику реализации продукции конкретным покупателям, выявленным в процессе маркетинговых исследований. объем реализованной продукции в плане определяется как стоимость предназначенных к поставке и подлежащих оплате в плановом периоде: готовых изделий, полуфабрикатов собственного производства, работ промышленного характера, предназначаемых к реализации на сторону, а также продукции и работ для своего капитального строительства и непромышленных хозяйств, находящемся на балансе Вашего предприятия. При расчете реализуемой продукции должны учитывать остатки нереализованной продукции и их изменение на начало и конец планируемого периода. остаток нереализованной продукции к началу периода состоит из: остатка готовой продукции на складе и в неоформленных отгрузках; товаров отгруженных, по которым не наступил срок оплаты; товаров отгруженных, но не оплаченных в срок покупателями; товаров на ответственном хранении у покупателей.

Маржинальный доход на единицу изделия определяется как разница между ценой и переменными (прямыми) затратами. Если организация выпускает один вид продукции, маржинальная рентабельность определяется как отношение маржинального дохода на единицу продукции к цене.

Рассмотрим основные стратегии диверсифицированного роста.

1. стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения. При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
3. стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [22, с. 159].

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Таким образом, производственный потенциал промышленного предприятия представляет собой сложную систему, включающую основные фонды, трудовые ресурсы, технологию, энергетические ресурсы и информацию, находящиеся в распоряжении организации для созидательной деятельности.

Совершенствование стратегии производства ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период и новую производственную программу. Производственная программа — основной раздел годового и перспективного бизнес-плана развития предприятия. В рамках производственного плана нужно предусмотреть задания по снятию с производства устаревших видов изделий, т.е. продукции, не соответствующей современным требованиям экономики и населения, морально устаревшей, и указать конкретные сроки замены устаревших изделий, а также новые виды.

 

глава 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРАТЕГИИ И ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА ООО «СТРОЙ-ДОР-КУРСК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «строй-Дор-Курск»

 

ООО «Строй-Дор-Курск»» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации, принятого Государственной Думой 21.10.1994 года и одобренного Советом Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Адрес предприятия: г.Курск, ул.Ленина, д.26.

Основной вид деятельности: строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Классификация по ОКОГУ: организации, учрежденные гражданами.

Вид собственности: частная собственность.

ОГРН: 1096910001869.

ИНН: 6931014131.

ООО «Строй-Дор-Курск»» является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. Предприятие относится к среднему бизнесу.

Предприятие возглавляет генеральный директор. В ООО «Строй-Дор-Курск»» генеральный директор непосредственно контролирует работу: отдела кадров; финансового отдела; производственного отдела; отдела маркетинга.

Организационная структура ООО «Строй-Дор-Курск» показана на рис. 1.

 

Генеральный директор руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства стройматериалов; повышение производительности труда, эффективности производства и качества стройматериалов на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.

Производственный отдел руководит производственным процессом на предприятии, созданием благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в сооответствии с требованиями научно-технического процесса.

В производственный отдел входят: служба снабжения (занимается снабженческой деятельностью), производственный участок (занимается производственной деятельностью), оTК (осуществляет контроль качества), склад.

Для регулярной работы с кадрами создается отдел кадров. отдел кадров: обеспечивает проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестаций, прохождение испытания при замещении должностей; оформляет решения, связанные с прохождением работы, ведет личные дела, вносит необходимые записи в трудовые книжки; консультирует работников по вопросам их правового положения, соблюдения ограничений, связанных с работой; анализирует уровень профессиональной подготовки работников, организует переподготовку (переквалификацию) и повышение квалификации кадров.

Финансовый отдел занимается финансовыми вопросами, проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской отчетности осуществляется бухгалтерией как структурным подразделением. Плановый отдел занимается составлением бизнес-планов. Экономический отдел составляет аналитические записки по итогам работы предприятия за квартал.

Отдел маркетинга занимается вопросами коммерческого характера, осуществляет поиск новых клиентов и рынков сбыта. В состав отдела маркетинга входят:

— аналитический отдел (проводит анализ товарных рынков);

— рекламный отдел (осуществляет проведение рекламной компании);

— служба сбыта (осуществляет сбытовую деятельность);

-служба оперативного управления (занимается вопросами стратегического управления деятельностью предприятия, разработкой и внедрением оперативных планов).

При анализе организационной структуры управления ООО «Строй-Дор-Курск» установлено следующее:

• жесткая иерархия власти;
• централизованное принятие решений;
• обилие правил и процедур, установленных высшим руководством для контроля;
• узкая специализация в работе каждого сотрудника, с четко описанными обязанностями, правами и ответственностью в должностных инструкциях.

Организационная структура управления ООО «Строй-Дор-Курск» представлена линейно-функциональной структурой.

Можно говорить о высокой степени иерархичности на данном предприятии. С одной стороны, это обеспечивает контроль за распределением и использованием ресурсов, но в тоже время малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников.

В таблице 1 приводятся данные по среднесписочной численности работников в ООО «Строй-Дор-Курск» .

Таблица 1 — Данные по среднесписочной численности работников в ООО «Строй-Дор-Курск» за 2014-2016 гг., чел.

 

Общая численность работающих в ООО «Строй-Дор-Курск» в 2014 г. составила 187 чел. Из них: работники производства 122 чел.; специалисты и служащие: 37 чел.; работники транспорта: 21 чел.; прочие работники: 7 чел. В 2016 г. по сравнению с 2014-2015 гг. наблюдается увеличение численности работников.

В 2016г. наблюдается увеличение среднесписочной численности работников в ООО «Строй-Дор-Курск» по сравнению с 2015 г. на 4 человека или на 1,6%. Увеличение среднесписочной численности работников в 2011 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается среди работников транспорта (на 2 человека) и прочих работников (на 1 человека). По остальным отраслям изменений не наблюдается. В среднесписочной численности работников ООО «Строй-Дор-Курск», количество работников аппарата управления составляет 24 человека. При этом их количество за два года не изменилось. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому рассмотрим изменения в составе работников по этим признакам (табл. 2).

Таблица 2 — Численность работников по различным признакам в ООО «Строй-Дор-Курск» за 2014-2016 гг.

 

Приведенные в табл. 2 данные показывают, что по возрастному признаку самое большое количество работников наблюдается в возрасте от 30 до 40 лет. Причем в 2016 г. их количество сократилось на 4 человека и составило 91 человек. Удельный вес уменьшился на 2,83% и составил 46,91%. Меньше всего работников в ООО «Строй-Дор-Курск» составляют лица в возрасте от 50 до 60 лет. Их количество в 2016 г. составило 5 человек, а удельный вес 2,58%.

По уровню образования высшее образование имеют большинство работников ООО «Строй-Дор-Курск».

Причем их количество в 2016 г. увеличилось на 3 человека или на 0,7% по структуре.

Среднее и среднее специальное образование имеют 86 человек. Их количество не изменилось, что свидетельствует о том, что на предприятии не достаточно внимания уделено повышению образовательного уровня работников. В таблице 3 приводятся данные о движении работников ООО «Строй-Дор-Курск» .

Таблица 3 — Данные о движении персонала в ООО «Строй-Дор-Курск» за 2014-2016 гг., чел.

 

По данным таблице 3 видно, что численность работников ООО «Строй-Дор-Курск» в 2016г. увеличилась по сравнению с 2015г. на 3 человека. При этом в 2016г. было принято на работу 6 человек, а выбыло 3 человека (из них по собственному желанию выбыло 2 человека, а за нарушение трудовой дисциплины был уволен 1 человек).

Коэффициент оборота по приему работников в 2016г. составил 0,031, что на 0,004 больше, чем в 2015г. и на 0,019 больше, чем в 2014г. Коэффициент оборота по выбытию работников составил в 2016г. 0,015, что на 0,02 больше, чем в 2015г. и на 0,035 больше, чем в 2014г. Таким образом, можно сделать вывод, что в 2016г. наблюдается движение работников в ООО «Строй-Дор-Курск», в отличие от 2015г., хотя это движение незначительно.

Далее проведем анализ экономических показателей и формирования финансовых результатов предприятия.

Таблица 4 — Анализ формирования финансовых результатов ООО «Строй-Дор-Курск» за 2014-2016 год

 

Приведенные в таблице 4 данные показывают, что выручка от реализации продукции в 2016 г. возросла по сравнению с 2014 г. на 7954 тыс. руб., по сравнению с 2015 г. на 4975 тыс. руб. Себестоимость продукции также имеет тенденцию к увеличению. В 2016 г. она увеличилась по сравнению с 2014 г. на 6505 тыс. руб., а по сравнению с 2015 г. на 3957 тыс. руб. В 2016 году предприятие получило валовую прибыль на сумму 3265 тыс. руб., что на 1449 тыс. руб. больше, чем в 2014 г. и на 1018 тыс. руб. больше, чем в 2015 г. Это говорит о том, что производство продукции рентабельно.

Прибыль от продаж в 2016 г. имеет тенденцию к росту, что является положительным моментом, так как свидетельствует о том, что, несмотря на увеличение коммерческих расходов, реализация продукции возросла, и увеличились доходы от продажи. Прибыль до налогообложения в 2016 г. составила 1659 тыс. руб., что на 15 тыс. руб. меньше прибыли от продаж. В целом по результатам работы ООО «Строй-Дор-Курск» получило в 2016 г. чистую прибыль на сумму 1659 тыс. руб. По сравнению с 2014 г. чистая прибыль увеличилась на 753 тыс.руб., а по сравнению с 2015 г. на 562 тыс. руб.

 

2.2. оценка внешней и внутренней среды

 

Рассмотрим внешнюю среду организации. К внешней среде обычно относят: покупателей; конкурентов; посредников; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НTР; культурные традиции. Понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторы макросреды; факторы непосредственного окружения фирмы.

Внешняя среда изучается с помощью модели STеР (РеST)-анализа. Макросреда слагается из факторов четырех групп, представленных на рисунке 2.

 

Политический фактор является в настоящее время самым значимым для фирм на территории Российской Федерации. Наше правительство постоянно принимает законы и постановления, которыми должна руководствоваться фирма при расчетах с государством. сюда можно отнести принятие Налогового Кодекса, снижение ставки НДС. Так же огромное влияние на ООО «Строй-Дор-Курск» оказывает политическая нестабильность.

Экономический фактор влияет в основном на людей (их доходы, уровень жизни) т.е. потенциальных потребителей. Проблема уровня жизни населения в Российской Федерации является одной из наиболее сложных. Для того, чтобы предприятие могло укрепить свое положение на рынках, необходимо значительное уравновешивание факторов относительно друг друга. Анализ воздействия внешней среды ООО «Строй-Дор-Курск» приведен в таблице 5.

Таблица 5 — Анализ воздействия внешней среды ООО «Строй-Дор-Курск»

 

Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность предприятия оказывают влияние в равной мере как политические и экономические факторы, так и технологические, социокультурные факторы влияют на деятельность предприятия незначительно. Проведем анализ внешних возможностей и угроз ООО «Строй-Дор-Курск». оценка проводится по 10-бальной шкале.

Таблица 6 — Анализ внешних возможностей и угроз

 

В таблице 7 приводится сводные значения баллов, полученных при анализе внешних возможностей и угроз ООО «Строй-Дор-Курск».

Таблица 7 — Анализ силы воздействия факторов внешней среды

 

Таким образом, наибольшую возможность предприятию дают рыночные факторы, а наибольшую опасность несут конкурентные, политические факторы.

Проведем оценку конкурентоспособности ООО «Строй-Дор-Курск». Основными конкурентами ООО «Строй-Дор-Курск» являются: 1) ООО «Волма»; 2) ООО «Стройдор»; 3) ООО «Спец Монтаж Строй»; 4) ООО «Строй-Центр».

Таблица 8 — Анализ деятельности конкурентов ООО «Строй-Дор-Курск»

 

По данным таблицы 8 видно, что ООО «Строй-Дор-Курск» по сравнению с другими конкурентами в основном имеет конкурентные преимущества. Предприятие достаточно надежное, цена на асфальтные работы и строительство дорог средняя, обстановка с поставщиками цемента, другого сырья благоприятная, отпускается только по документам. Вместе с тем, имеются и отрицательные моменты, например, стимулирование сбыта осуществляется слабо. Проведем бальную оценку конкурентоспособности.

---

Страницы:   1   2   3   4