Разработка бизнес-плана открытия семейной клиники в городе Балашиха

Страницы:   1   2   3   4

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические подходы к бизнес-планированию в системе здравоохранения
• 1.1. Факторы убыточности бизнес-проектов в сфере здравоохранения
• 1.2. Бизнес-планирование
• Глава 2. Маркетинговый анализ. Маркетинговая стратегия
• 2.1. Обзор ситуации на рынке медицинских услуг
• 2.2. Рынок медицинских услуг: объем, структура
• 2.3. Сегментация рынка платных медицинских услуг
• 2.4. Эксклюзивные услуги в сегменте платной медицинской помощи
• 2.5. Рынок потребителей
• 2.6. Рынок медицинских услуг в г. Балашихе
• Глава 3. Производственный план
• Глава 4. Риски (виды рисков. Расчет финансовых рисков в первый год)
• Глава 5. Финансовый план бизнес — проекта по открытию частной медицинской семейной клиники
• 5.1. Бюджет доходов и расходов
• 5.2. Бюджет движения денежных средств
• 5.3. NPV
• Заключение
• Список литературы

 

Введение

Актуальность ВКР. Современное развитие мирового и российского общества указывает на важное значение охраны здоровья. Озабоченность передовых государств в этом направлении отражается в соответствующих расходах на здравоохранение, которые порой составляют от 7 до 9 % годового бюджета и уступают по масштабам лишь затратам на национальную оборону [9, 233]. Общество и правительства этих государств едины во мнении, что суммарный потенциал здоровья — это составная часть общего богатства страны, и поэтому его необходимо рассматривать как экономическую категорию в сфере производства материальных благ. В соответствии с данным подходом разрабатывается государственная политика охраны и восстановления здоровья населения.

Сегодня в мире используются три организационно-экономические модели здравоохранения:

1. Государственно-бюджетная, где оплата услуг происходит за счет налоговых поступлений в государственный бюджет, через осуществление государственных программ медицинского обслуживания (Англия, Италия, Дания, Ирландия);
2. Социально-страховая, здесь финансирование осуществляется за счет бюджета, а также взносов работодателей и самих работников через страховые фонды (Франция, Бельгия, Австрия, Япония, Германия, Нидерланды);
3. Платная, финансирование медицинских услуг происходит за счет личных средств населения и средств предприятий (США) [20, 73].

Населению современной России услуги сферы здравоохранения предлагают два различных по величине и значимости сектора: традиционный — давно состоявшийся государственный, занимающий большую часть рынка, и новый — развивающийся коммерческий сектор медицинских услуг, определяемый как медицинский бизнес; таким образом, рыночные отношения проникли и в российское здравоохранение. Однако становление рыночных отношений в медицине происходит стихийно, а не на основе научно обоснованной государственной, региональной, муниципальной здравоохранительных политик [17, 166].

В настоящее время российский медицинский бизнес, несмотря на существующие ограничения развития в качестве новой подструктуры рынка, успел закрепить в сознании общества способность качественно удовлетворять значительную часть спроса на медицинские услуги, особенно в элитном и среднем слоях населения. Он практически полностью удовлетворяет спрос потребителей в таких направлениях медицины, как диагностика, пластическая хирургия, стоматология, репродуктология, реабилитация, косметология и т.д. Очевидно, что перевод спроса наиболее обеспеченной части населения на указанные выше услуги в систему коммерческого здравоохранения в большей степени разгрузит лечебно-профилактические учреждения бюджетного уровня, где государственные дотации давно не решают всех проблем, стоящих перед отраслью.

Учитывая сказанное выше, необходимо заметить, что медицинский бизнес при удачном развитии может стать тем авангардом, который выведет за собой российское здравоохранение из стагнирующего состояния. Основанием для такого заявления являются те положительные качества современного предпринимательства, которых порой недостает российской медицине: это и способность применения необходимой гибкости в рыночной экономике, и быстрое внедрение научных достижений, и расширение сети современных ЛПУ (лечебно-профилактических услуг), и реальная помощь государству через налаживание конкуренции в борьбе с отраслевым и региональным монополизмом, и удовлетворение рынка товарами и услугами [4, 20].

Кейс стори

Разработка бизнес-плана для частной медицинской клиники интересна по ряду аспектов. Во-первых, планирование, разработка и запуск предприятия по оказанию медицинских услуг позволяет применить самый широкий спектр финансовых инструментов в области, которая до сих пор ассоциировалась с финансами весьма опосредованно.

Во-вторых, учитывая, что зачастую объекты частной медицинской практики создавались на основе активного применения знаний в области медицины, а не управления, то эксперимент, в котором знания из области медицины носят второстепенный характер, а решающим фактором является грамотное управление проектом, имеет не то только практический, но теоретический интерес.

Сама специфика предоставления услуг населению диктует определенный подход к оценке эффективности инвестиционного проекта и его рентабельности. При этом условия небольшого подмосковного города позволяют оптимально смоделировать варианты развития нового предприятия и оценить его конкурентоспособность.

Таким образом, в рамках одного бизнес-проекта, с учетом теоретических и практических методов и инструментов делового администрирования, реализуется модель предприятия, в котором эффективность определяется не содержательной стороной идеи, а организационными аспектами.

Ключевым ограничением внедрения бизнес-проекта является динамично меняющаяся среда, однако при разработке проекта все риски (5п) были учтены.

Объект ВКР – частная медицинская клиника.

Предмет ВКР – бизнес планирование и старт апп.

Цель ВКР — разработать бизнес-план открытия семейной клиники в Подмосковье (г. Балашиха) на основе полномасштабного анализа условий и факторов, влияющих на успешное развитие и функционирование организуемого предприятия.

Задачи ВКР:

— подбор и анализ литературы по разработке бизнес планирования;

— провести анализ внешней среды и конкурентной среды (государственные клиники, частные клиники);

— осуществить анализ потребителей (количество потенциальных потребителей в городе Балашиха; потенциальная сумма, которую готов потребитель затратить на лечение, востребованные направления медицинского обслуживания);

— произвести анализ расходов, связанных с открытием клиники (закупка помещения, стоимость оборудования (покупка в собственность, приобретение по договору лизинга), мебель, персонал (перечень специалистов, оплата труда);

— разработать рекомендации относительно:

• места расположения клиники;
• выбора направлений деятельности клиники.
• финансовой целесообразности открытия бизнеса и его выходе на самоокупаемость.

Необходимо учитывать, что разработка бизнес-проекта направлена на рассмотрение и оценку его потенциальным инвестором для принятия решения о вложении в данный проект финансовых средств, а также создание инструмента для развития бизнеса.

Таким образом, на основании проведенного анализа должен быть сделан вывод о целесообразности/нецелесообразности вложения финансовых средств, а также перспективности открытия частной семейной клиники в г. Балашиха.

Методы сбора информации, используемые в исследовании (интервью и опросы; регистрация (наблюдение); экспертная оценка) продиктованы необходимостью сбора практической информации, для последующего анализа.

Финансовый анализ (бюджет доходов и расходов, бюджет движения средств) позволяет оценить рентабельность проекта, сроки его окупаемости, а также степень влияния рисков на развитие проекта в положительную или отрицательную сторону.

 

Глава 1. Теоретические подходы к бизнес-планированию в системе здравоохранения

1.1. Факторы убыточности бизнес-проектов в сфере здравоохранения

Статистика свидетельствует о том, что около 60 % открывшихся клиник закрывается в течение полутора первых лет своего функционирования. Причины провала бизнес-проектов могут быть различными, например, в результате отсутствия четкого понимания бизнес-задач, недостатка кадров, финансовых проблем, однако все разнообразные ошибки могут быть сведены к трем основным, которые необходимо рассмотреть более подробно.

Ошибка 1: единственная цель организации и реализации проекта — прибыль.

Встречается мнение о том, что созданная клиника может окупиться за 2-3 года, принося прибыль более 50 % каждый год. Однако на практике оказывается, что если и бывают где-то клиники с такой прибыльностью, то это или действительно уникальный проект, заслуживший такую рентабельность за его уникальные свойства, услуги, либо это просто незаконное ведение бизнеса. Практика показывает, что добиться уровня окупаемости клиники, действуя в рамках правового поля, за пару-тройку лет практически нереально. При нормальном ведении бизнеса и умеренном налоговом планировании, фактическая рентабельность составляет порядка 20 %.

Это объясняется тем фактором, что сфера медицинской деятельности чрезвычайно сложная дисциплина с позиции организации бизнеса, которая требует знаний специфического характер.

В качестве руководителей клиник и их владельцев в подавляющем большинстве выступают врачи, которые вышли, как правило, из государственной медицины в самостоятельное плавание для обретения независимости. Если под независимостью вкладывается только финансовая сторона проблемы, то работа такого медицинского предприятия будет осуществляться проблемно, в конце концов, такой проект может стать вообще нерентабельным. В стремлении только лишь заработать, организаторы клиники обрекают ее на провал, поскольку жадность в здравоохранении, да и в любом другом деле, нельзя закладывать в основу организации всего предприятия.

Ошибка 2: отсутствие четкого бизнес-плана и слаженной команды.

Как правило, врач, «освободившийся» от былого руководства сверху относится к новым административным функциям достаточно поверхностно, при этом зачастую руководство новой клиники испытывает сильный дефицит знаний и умений в сфере управления, в особенности в области финансового планирования. Такой подход ведет к построению бизнеса без грамотно сформулированного бизнес-плана. При организации дела не планируются риски, угрозы, которые профессиональным управленцем были бы учтены. Не учитываются преимущества клиники и возможность ценообразования, а система скидок планируется с установкой на то, что только этот фактор и может привлечь внимание клиентов.

Упрощенное отношение и недостаточность знаний ведут к недооценке финансовых рисков. Более того, учитывая, что для работы с финансами необходимо привлекать профессионалов, по крайней мере, перед тем, как открыть клинику необходимо провести хотя бы планирование с этой позиции, поскольку объема знаний врача здесь явно не хватит.

Из этого следует продолжение ошибки. Сфера управления персоналом и маркетинг услуг клиники так же нуждаются в профессиональном подходе, поскольку конкурирующие предприятия данные аспекты уже наладили. Крайне важно организовать эффективную команду медицинского персонала (люди, оказывающие клинике административные услуги могут быть найдены в рамках аутсорсинга). Очевидно, что участие самого врача-руководителя в значительной степени увеличит шансы на выживание команды, однако руководитель не может физически находиться ежечасно в клинике, поэтому такие аспекты как диалог с пациентом, взаимоотношение с контрагентами, которые проходят за спиной руководства, должны основываться на искреннем отношении к бизнесу, заинтересованности в результатах работы клиники, ее деловой репутации. Должен быть задействован эффект сквозного маркетинга, когда каждый член трудового коллектива осознает свою роль, планирует и оценивает результаты свои и группы, видя общую для коллектива цель, зная к чему он и вся группа должны стремиться.

Для этого на этапе подбора персонала необходимо ориентироваться на людей, для которых нематериальная сторона мотивации играет значительную роль (чем больше, тем лучше), для которых проявление человечности, сердечное отношение к делу, искренне желание помогать, сопереживание – это неотъемлемая часть их жизни и условие удовлетворенности работой.

В ситуации, когда нанимаемый специалист заинтересован в деньгах, приемлем вариант выстраивания партнерских отношений, когда работник финансово привязан не только к своей заработной плате, но и к общему результату работы клиники в целом (например, акционерная форма медицинской клиники позволяет оформить миноритарный статус для таких работников). Еще одним инструментом выстраивания бизнеса в системе здравоохранении, являются, как ни странно, дружеские и родственные контакты. Существует множество примеров организации успешных клиник в родственной среде.

Ошибка 3: узкоклинический опыт врача, организующего клинику, приводит к отсутствию четкого позиционирования клиники на рынке медицинских услуг. при совершении этой ошибки, руководитель опирается на технологический подход, упуская ценностный. В результате применения такого подхода ценообразование отталкивается от произведенных затрат, а не от полезности для пациентов клиники; отсутствует внятная позиция клиники на рынке (руководство копирует управленческие и финансовые решения каких-то других, успешных или относительно успешных, а может быть, только внешне успешных клиник). В результате применения такого подхода к организации бизнеса, клиника не имеет своего имиджа, она не ориентирована на какую-то конкретную аудиторию, поэтому и не имеет никакой аудитории.

Если клиника и ее деятельность как таковая должна быть понятна, прежде всего, пациентам, а не работающим в ней специалистам, соответственно, на первое место необходимо ставить миссию, которая связана с основной целью. При этом миссия клиники не должна быть связана с деньгами, поскольку это не финансовое учреждение, приносящее клиентам прибыль. Миссия и цель клиники зачастую становятся краеугольным камнем, вызывающим сложности в переоценке врачом своей позиции: с чисто мануальной, технологической к видению бизнеса снаружи, глазами пациента, пониманию особой роли медицинской помощи, что деятельность врача дает пациенту.

Очертив ключевые ошибки, характеризующие неуспешные бизнес-проекты, обратимся к ряду ошибок, которые совершаются при организации бизнеса в области здравоохранения.

Желание руководителя самостоятельно решать все задачи и все делать своими руками неизбежно приводит к снижению эффективности работы клиники.

Применительно к обслуживающему персоналу следует учитывать, что затраты на каждого дополнительного сотрудника очень высоки, т.е. прием на работу каждого дополнительного работника прямо снижает доход клиники. Решением данной проблемы может стать аутсорсинг, позволяющий использовать чужие рабочие и интеллектуальные ресурсы.

Для передачи на аутсорсинг можно направить такие области деятельности как ведение бухгалтерского учета, поддержку компьютеров, создание и обслуживание сайта в сети Интернет, уборку помещений.

При таком подходе клиника получает услуги более высокого качества, поскольку они выполняются профессионалами, а также уменьшает свои затраты, поскольку непосредственное оказание услуги занимает меньше времени.

Аренда помещения под клинику также может быть рассмотрена как фактор, который снижает эффективность работы клиники.

Если сравнивать выплаты по кредиту, взятому на приобретение помещения в собственность с выплатой арендных платежей, то можно сделать вывод, что аренда проигрывает по многим параметрам.

Если кредит оформляется на заранее оговоренный срок, при этом выплаты по телу кредита и процентам прозрачны, а после выплаты кредита помещение становится собственностью покупателя, т.е. им можно не только пользоваться и владеть, но и распоряжаться по своему усмотрению, например, сдать в аренду, если клиника по каким-то причинам не будет приносить дохода, то в ситуации с арендой помещения арендатор выплачивает цену, установленную арендодателем, а после периода длительных выплат может оказаться на улице, потому что арендодатель решил использовать помещение по своему усмотрению или продать его. Сложность заключается не только в том, что при трате приблизительно такой же суммы клиника может оказаться без помещения, но и в том, что смена помещения приведет к потере клиентуры, лояльность и приверженность которой нарабатывалась в течение долгого времени.

Отсутствие финансовой «подушки безопасности» касается финансового планирования и направлено на страхование деятельности клиники в непредвиденных ситуациях — аварии канализации, увольнении администратора, наложении штрафа из-за бухгалтерской ошибки, ремонта теплотрассы перед входом в клинику и многих других событий, которые нельзя предвидеть заранее. Подобные события увеличат расходы и сократят число посетителей, при этом они не могут быть компенсированы высокими ценами, поскольку это приведет к оттоку клиентов.

Заложенная изначально в цену некоторая страховая сумма, «подушка безопасности» позволяет клинике справиться с неприятной ситуацией с минимальными затратами, не затрагивая интересы клиентов.

Ценовые игры с пациентами. Ценовая игра заключается в том, что клиенту по телефону называют минимальные цены, а после лечения выставляется счет совсем на другую сумму, при этом пациент считает, что его обманули.

Для того, чтобы избежать неприятностей, работа по телефону должна быть грамотно выстроена. Администратор по телефону может назвать только минимальную цену за оказываемые услуги, добавив, что конечная стоимость будет зависеть от конкретной ситуации. При посещении врача пациенту предлагаются различные варианты лечения его клинического случая с обязательным объяснением преимуществ и недостатков каждого из них, в результате чего сам пациент делает выбор способа лечения и несет ответственность за его стоимость. При такой организации работы репутация клиники будет вызывать доверие.

В качестве фактора риска можно расценивать пассивное отношение к пациенту.

Зачастую сотрудники клиники рассматривают обращение человека к их услугам как разовое и независимое, однако это глубокое заблуждение.

Пациенты хотят, чтобы врач заботился и, условно говоря, «думал за него». Это значит, что инициатива будущих посещений должна исходить от клиники. При первом посещении определяется врач, закрепляемый за пациентом (так называемый, «семейный врач»), который впоследствии направляет весь ход лечения.

Для активного посещения пациентом клиники, он обеспечивается информационными материалами, ему рекомендуются те или иные процедуры. Такая же работа проводится с членами его семьи.

Подобная практика многие годы существует на Западе, где пациенты получают регулярные открытки-приглашения, они приходят в дни специальных семейных посещений, для них заводятся специальные «семейные» счета для оплаты услуг.

Если в стандартной клинике пациент безлик, то в семейной клинике он чувствует себя желанным: здесь его называют по имени, помнят его даты и причины обращений, врач следит за динамикой состояния здоровья, рекомендуя те или иные процедуры, опираясь на индивидуальные особенности человека.

По статистике, пациент семейной клиники крайне редко обращается в другое медицинское учреждение. Поэтому при организации семейной клиники должны учитываться не только  материальные и технические затраты, но и формирование нематериальной стороны проекта, которая окупится постоянным потоком пациентов в течение многих лет.

Таким образом, перечисленные ошибки и факторы могут повысить риск банкротства нового проекта в области здравоохранения и должны быть учтены в планировании организации клиники.

1.2. Бизнес-планирование

Стандарты к бизнес-планированию имеют важное методологическое и прикладное функциональное значение, поскольку позволяют структурировать имеющуюся информацию в некий общий концепт, а также оформить ее в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Существует ряд стандартов бизнес планирования, применяемых в различных сферах, например, ЕБРР (финансирует проекты в агропромышленном комплексе, туризме, муниципальной сфере, недвижимости, энергоэффективности, обрабатывающей промышленности, финансовом секторе и др.); KPMG (стандарт, разработанный международной аудиторской компанией), Tacis (экономическое содействие развитию в странах СНГ), UNIDO (разработан ООН для промышленного развития), стандарт Правительства РФ.

Все стандарты придерживаются определенной схемы, которая включает в себя отдельные части, позволяющие сделать предварительные выводы о планируемом предприятии. Рассмотрим эти структурные компоненты.

В резюме и введении дается информация, позволяющая получить ясное представление об общих условиях и бизнес-окружении проекта. Сюда включается вся основная информация, ключевые показатели и цифры.

Во введении могут быть использованы ссылки на более подробную информацию в других главах бизнес-плана.

Введение дает ясное понимания взглядов, миссии и стратегических целей компании.

Раздел бизнес-плана «Информация о компании» содержит всю необходимую информацию об организационной структуре компании.

Основные цифры дают четкое понимание о размере компании, количестве сотрудников, их возрастной структуре и т.п.

Раздел бизнес-плана «Описание продуктов и услуг» должен включать информацию обо всех прошлых, настоящих и будущих услугах и продуктах компании, позволяя сделать вывод о том, что компания может успешно конкурировать.

Раздел маркетингового анализа включает все необходимые данные о рынке (объем рынка, доли основных игроков, информацию о потенциальных клиентах).

В качестве положительного фактора рассматривается наличие обзора потенциала рынка.

По-возможности этот раздел бизнес-плана должен включать анализ позиции компании на рынке, ее долю и перспективы.

Также здесь должен быть представлен перечень потенциальных клиентов.

В описании рынка должны быть включены возможные риски и перспективы.

Раздел бизнес-плана «Маркетинговая стратегия» дает четкое представление об основных направлениях маркетинговой активности (например, о специализации).

Маркетинговая стратегия соответствует общему видению, стратегии и целям компании.

Через маркетинговую стратегию станет видно, в каком сегменте рынка действует компания, кто ее потенциальный клиент.

Необходимо представить информацию о прошлых, настоящих и будущих маркетинговых ходах.

В организационном плане отражается роль каждого члена команды. Здесь отражены все функции и процессы, а также вклад человеческих ресурсов в реализацию проекта.

В разделе бизнес-плана «Производственный план», свидетельствующем об активной стратегии реализации, представлена информация о фазах, шагах и основных мероприятиях в рамках реализации проекта. Данный раздел должен содержать основные параметры проекта (время реализации, расходы, доходы, производственные циклы и т.д.).

В финансовом плане содержится информация об инвестициях, схема финансирования, информация о доходах по проекту, прогнозные формы финансовой отчетности.

Финансовая часть бизнес-плана показывает основательность финансовой концепции и инвестиционного планирования.

В разделе анализа рисков содержится четко структурированный перечень возможных рисков проекта, которые оцениваются с позиции их возможного возникновения и последствий.

В анализе должна быть представлена информация о том, как возможно минимизировать рассматриваемые риски, и о мерах предотвращения.

В свете сказанного, представляется целесообразным включить в бизнес-проект такие части как маркетинговый анализ, маркетинговая стратегия, организационный план, финансовый план и анализ рисков, поскольку данные разделы позволят инвестору сформировать представление о перспективности компании, ее конкурентоспособности, возможности управлять (минимизировать или преодолевать) риски, а также сделать выводы о перспективах ее рентабельности.

Информация о компании представлена быть не может, поскольку это новый проект, который только будет реализовываться, т.е. ни прошлый маркетинговый опыт, практика функционирования на рынке пока отсутствуют, кроме того подробное описание продукта (услуги) также не целесообразно, поскольку требования к качеству услуг в системе здравоохранения закреплены законодательно и подтверждаются специальными документами (лицензией).

Глава 2. Маркетинговый анализ. Маркетинговая стратегия

2.1. Обзор ситуации на рынке медицинских услуг

Несмотря на отдельные положительные аспекты развития частных инициатив на современном этапе, вместе с тем становление медицинского бизнеса в России происходит со многими трудностями, и это несмотря на очевидность и значимость практических выгод от его скорейшего развития [6, 10]. В качестве подтверждения сказанного необходимо рассмотреть в общих чертах положение дел на рынке медицинских услуг, где можно отметить некоторые социально-экономические причины, тормозящие процесс развития рынка, и выделить наметившиеся или уже реализуемые положительные тенденции.

Общее положение дел в российской медицинской отрасли было охарактеризовано в Докладе Госсовета РФ по вопросам, касающимся охраны здоровья населения в стране (октябрь 2013 г.): из российских детей здоровы только 32,1%; средняя продолжительность жизни населения России на 12 лет меньше, чем в США, и на 5 лет меньше, чем в Китае, а детская смертность в России в 1,5-2 раза выше, чем в экономически развитых странах Европы и мира [4, 65].

Каждый средний россиянин тратит на покупку медицинских услуг в среднем намного меньше, чем европеец. Только 21% респондентов исследования Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ) заявили, что имеют возможность пользоваться платными медицинскими услугами, 37% готовы платить в случае крайней необходимости и 38% не имеют такой возможности вообще [23, 14-15].

Основные фонды учреждений здравоохранения, требующие капитального обновления, в среднем составляют 58,5%. В неудовлетворительном состоянии находится вся первичная медико-санитарная помощь страны (особенно это заметно в муниципальном секторе здравоохранения), дефицит кадров парализовал как первичное звено, так и экстренные медицинские службы, — таким образом, государственные гарантии бесплатной медицинской помощи во многом приняли декларативный характер.

Однако в указанных выше негативных моментах есть и положительное зерно: ведь слабое материально-техническое вооружение отрасли, невозможность предоставления ею многих новых видов услуг на бесплатной основе, появление передовых зарубежных медицинских технологий, позволяющих производить услуги и медикаменты, во много раз превосходящие по своей лечебной эффективности отечественные, повлекли за собой становление в нашей стране рынка медицинских услуг, который начинает осваиваться населением и поэтому еще не до конца сформирован [6, 10]. Государственный сектор пока удерживает крупный сегмент этого рынка из-за низкой платежеспособности основной массы населения нашей страны. Но как конкурент на рынке медицинских услуг государственный сектор достаточно слаб, что оказывает негативное влияние и на становление медицинского бизнеса: ведь для развития бизнеса любой категории, согласно экономическим учениям, необходима питательная среда, которую в состоянии предоставить регулируемый рынок со свободной конкуренцией. Очевидно, что для исправления существующего положения дел разумно направить векторы развития государственного здравоохранения и медицинского бизнеса навстречу друг другу: от такого партнерства, в конечном счете, как потребители услуг выиграют все [25].

В силу несовершенства российского рыночного механизма с точки зрения самоорганизации, развитие медицинского бизнеса носит циклический характер, так как сопровождается различными кризисами. Дж. Кейнс ранее подчеркивал, что без вмешательства государства экономика страны не в состоянии самостоятельно справиться с этими кризисами [4, 165]. Во время кризисов государство выступает в роли одного из главных координаторов деловой активности посредством умелого использования фискальной и монетарной политик. Государство, таким образом, имеет возможность воздействовать на рынок через макроэкономику: стимулировать подъем и рост производства, уменьшать безработицу, замедлять инфляцию и т.д. А значит, и устранять основные причины, которые существенно затрудняют деятельность медицинского бизнеса сегодня, а именно:

1. Медленный рост этого сектора в экономике страны (из-за приоритета добывающей промышленности над производством и низкого уровня реальных доходов основной массы населения);
2. Отсутствие соответствующего настоящему времени законодательства в области здравоохранения и рынка медицинских услуг;
3. Сложившийся в годы существования СССР стереотип в сознании большинства граждан, что вся медицинская помощь должна предоставляться государством бесплатно;
4. Медленное формирование многоукладности в сфере медицинского обслуживания, особенно касающееся форм собственности лечебно-профилактических учреждений.

Сам собой напрашивается вывод, что в условиях рынка государство должно позиционировать себя не только как главенствующий макросистемный управляющий жизнью общества в стране, с монопольным правом надзора за соблюдением правил игры в бизнесе, но и ответственный партнер бизнесмена, взявшего на себя строгие обязательства, которые представляют это партнерство взаимно выгодным и перспективным, подтверждая тем самым истину, что если бизнес процветает, то однозначно процветает и государство, и, соответственно, наоборот.

Здоровая конкуренция между государством и бизнесом заставляет находить наиболее жизнеустойчивые формы организации медицинской деятельности, устанавливать приоритетные и перспективные направления развития всей отрасли в целом. Именно поэтому в передовых странах с развитой системой здравоохранения сектор медицинского бизнеса представлен как способный качественно, в сочетании с различными возможностями удовлетворить и перераспределить возникший у населения спрос, как неотъемлемая часть всей медицинской отрасли в целом.

В свое время на 1-ом Международном форуме «Развитие рынка медицинских услуг в России» (2003 г.) были обозначены уязвимые для создаваемых коммерческих медицинских учреждений позиции, из-за которых доступ новых ЛПУ на рынок объективно затруднен:

1. Экономика масштабов: коммерческие медицинские организации при первом появлении на рынке начинают свою деятельность по реализации медицинских услуг в масштабах гораздо меньших, по сравнению с уже существующими игроками, поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, чем у конкурентов, что при равенстве рыночных цен приведет к получению меньшей прибыли или убыткам;
2. Высокие фиксированные затраты, связанные с входом на медицинский рынок: реклама, следование новым стандартам лечения или требованиям современного сервиса;
3. Увеличение затрат на новые основные фонды, которые необходимо создавать для расширения спектра медицинских услуг, освоения новых технологий лечения и подготовки соответствующих кадров;
4. Ограниченный доступ к потенциальным пациентам: застрахованным по системе ДМС или оплачивающим медицинские услуги из прибыли предприятий; пациентам, относящимся к категории населения, нуждающегося в социальной защите (например, получении зубопротезной помощи из средств муниципального бюджета);
5. Ответные действия контрагентов, уже существующих медицинских учреждений, органов управления здравоохранением, направленные на лоббирование своих интересов. Например, отказ в выдаче необходимых разрешительных документов, предоставление медицинских услуг по более низким ценам, поддержание в местных структурах власти собственных экономических интересов [4, 166].

Помимо этого, было выявлено ядро проблемы, проистекающей из отсутствия современных программ обучения, а также узкого круга специальной и учебной литературы:

• неэффективный маркетинг;
• высокая доля текущих затрат;
• низкий уровень использования основных фондов;
• неэффективный производственный, инвестиционный, финансовый, кадровый менеджмент;
• рост дебиторской задолженности [4, 166].

Сектор частной медицины в своей деятельности должен опираться на основные принципы и ориентироваться на следующие направления дальнейшего развития в цивилизованном русле, а именно:

• строительство современной инфраструктуры медицинского рынка и его субрынков;
• привлечение надежных финансовых институтов для устойчивого функционирования рынка;
• установление рыночной власти пациентов;
• установление правового равенства производителей медицинских товаров и услуг;
• поддержание добросовестной конкуренции;
• разработка эффективных антидемпинговых механизмов;
• укрепление профессиональной автономии врача;
• ликвидация административных барьеров при входе на рынок новых игроков;
• привлечение к проведению аттестации, аккредитации и лицензированию профессиональных медицинских ассоциаций (союзов) с последующей передачей этих функций в их ведение;
• развитие и поддержка высокого сервисного обеспечения медицинской услуги;
• создание постоянной системы страховой защиты имущественных интересов пациентов на основе комплекса обязательного и добровольного медицинского страхований;
• использование малозатратных и эффективных механизмов разрешения споров между субъектами рыночных отношений;
• участие в глобальном обмене специализированной информацией [23, 20].

Однако помимо указанных проблем наметились и положительные тенденции с предпосылками, которые необходимо использовать для выхода из кризиса всей сферы здравоохранения.

В начале 90-х гг. прошлого столетия начали формироваться приемлемые условия для самореализации медицинских работников. Появление возможности для врачей открыть собственное дело сразу же дало старт развитию многих направлений предпринимательства в сфере здравоохранения.

Далее был сделан шаг, связанный с переходом здравоохранения Российской Федерации на рыночные рельсы. Находясь в стадии экономического выживания, одна часть отрасли акционировалась и перешла в частное владение, например, санаторный комплекс, аптеки. Вторая начала использовать рыночный подход в государственном и муниципальном секторе. Это позволило в определенной степени снизить остроту проблем, связанных с низкой оплатой труда, значительно увеличить мотивацию персонала и качество предоставления услуг населению.

Конечно, с увеличением доходов населения существующая переходная система медицинского обслуживания начала противоречить потребностям части пациентов, которые стали отказываться получать дешевые и низкокачественные услуги бюджетной медицины. Это положительный знак для зарождающегося рынка. Таким образом возник, создался кластер высокообеспеченных пациентов, определяющих спрос на современное высокотехнологичное и дорогостоящее лечение, где главной составляющей услуг будут являться не экономичность, а высокое качество, эффективность и надежность (посредством различных гарантий) предоставляемых медицинских услуг, имеющих высокий уровень обслуживания и информирования, дающих право выбирать медицинское учреждение и конкретного специалиста. Эту нишу элитных услуг и высококачественного лечения как раз и стали сегодня заполнять учреждения медицинского бизнеса, способные предоставить своим клиентам лучших специалистов, современное медицинское оборудование и новейшие лекарственные препараты, уравняв тем самым существующий на рынке спрос и предложение.

Деятельность предпринимательского сектора медицины в рассмотренном выше случае предполагает не замещение государственных услуг в сфере здравоохранения, а предоставление пациентам альтернативы. С этой точки зрения, деятельность медицинского бизнеса однозначно будет способствовать росту конкуренции в отрасли, повышению качества медицинских услуг, созданию новых рабочих мест и, конечно, появлению дополнительных налоговых поступлений. Например, частные родильные дома могут успешно конкурировать с государственными как в разработке, так и в реализации государственных программ по оказанию акушерской помощи.

В условиях развивающегося российского рынка медицинских услуг выживание организаций медицинского бизнеса возможно только при наличии значительного потенциала, что затем оправдывается автономностью в реализации финансовой стратегии, привлечением специалистов высокой категории, возможностью формировать из выпускников медицинских вузов собственный кадровый потенциал с перспективой их профессионального роста, возможностью быстрой реакции на потребности рынка. Таким образом, медицинский бизнес не может себе позволить быть неэффективным. Рынок услуг сразу же отреагирует на это оттоком потребителей [17, 40].

Скорейшему становлению медицинского бизнеса в немалой степени способствует и устойчивое изменение отношения населения к предоставлению платных медицинских услуг. В XXI веке произошли значительные перемены в мировоззрении людей, в их отношении к своему здоровью, в том числе и к здравоохранению в целом.

Как результат значительно вырос спрос на информационные ресурсы, изделия для самостоятельного лечения, профилактические процедуры и прочие медицинские услуги. Это означает, что современный пациент достаточно информирован, что естественно увеличивает рост его претензий к качеству и соответствующей безопасности медицинских услуг. Такое положение дел не только увеличивает конкуренцию на рынке, но и изменяет условия деятельности учреждений. Главными факторами конкурентоспособности на рынке становятся уже не ценовые факторы, а аспекты качества, что заставляет продавцов активно использовать маркетинговые исследования, паблик рилейшнз, проводить акции продвижения услуг.

Изменения коснулись также и общей величины предложения медицинских услуг и товаров, которые зависят теперь от следующих составляющих:

• факторов производства (высококвалифицированного медицинского персонала, новейшего оборудования, передовых средств и методик лечения) и их стоимости (труда, материалов, основных средств): ведь они определяют в будущем величину издержек производства, т.е. себестоимости;
• качества, доступности и удобства предоставляемых услуг;
• научно-технического уровня производства услуг и медикаментов, с чем будут связаны затраты на производство и обращение;
• величины налогового бремени на производство и продажу медицинских товаров и услуг;
• наличия конкуренции;
• емкости рынка, определяемой количеством товаров и услуг [22, 65].

Учитывая вышеизложенное, медицинский бизнес вынужден стимулировать исследования и разработки по созданию новых лечебно-фармакологических технологий и технических средств для их осуществления, прекрасно осознавая в свою очередь, что новые знания и достижения современной науки приводят к появлению совершенно иных высокоэффективных технологий для клинических исследований, диагностики, лечения и реабилитации больных, что, естественно, является огромным конкурентным преимуществом.

Частичное снятие законодательных и административных ограничений на предпринимательство в сфере здравоохранения позволило многим специалистам попробовать себя в бизнесе. Это придало мощный импульс становлению класса врачей-предпринимателей. Таким образом, за последнее десятилетие в нашей стране произошло зарождение целой индустрии под названием медицинский бизнес с развитой сетью собственных клиентов, дистрибьюторов и межорганизационных связей.

Внебюджетными медицинскими организациями и частнопрактикующими врачами создаются собственные газеты, журналы, строятся каналы взаимодействия и совместного представительства интересов перед государственной властью. Конечно, все это было бы невозможно без коренного изменения мышления в профессиональной среде, без возрождения традиций в сфере медицинского предпринимательства и бизнеса, утраченных в советский период.

В условиях глобализации межгосударственных отношений мировой медицинский бизнес развивается как никогда быстрыми темпами. К примеру, Интернет открывает доступ к рынкам новейших лекарственных препаратов, ограничивает число посредников, цены производителей становятся открытыми. Транспарентность управленческой, коммерческой и маркетинговой информаций помогает специалистам получать сведения об организации медицинского бизнеса за рубежом, о величине стоимости медицинских услуг, об уровне доходов медицинского персонала, о системах управления отраслью в целом. Научные исследования и применение передового опыта мировой предпринимательской деятельности в медицине позволят развиваться ускоренными темпами бюджетному и внебюджетному российскому здравоохранению.

Сегодня маркетологи утверждают, что рынок медицинских товаров и услуг необходимо отнести к одному из самых перспективных как за рубежом, так и в Российской Федерации, поскольку состояние здоровья человека и нации в целом становятся приоритетными составляющими благополучия современного общества. Таким образом, медицинский рынок становится одним из лидеров рынка услуг, наметился его постепенный рост.

Конечно, медицинский бизнес в России пока еще не достиг той формы развития, которая позволила бы ему существовать устойчиво. Ему недостает соответствующего правового поля (федерального закона о медицинском бизнесе), необходимы структурные преобразования (позволяющие субъектам частной медицинской деятельности стать органичным звеном общей системы здравоохранения), приходится создавать практически всю инфраструктуру, т.е. формировать конкурентную среду, выполняя тем самым своеобразную роль новатора, применяющего для достижения всеобщего блага научно- технические достижения.

---

Страницы:   1   2   3   4