Меню Услуги

Разработка системы оценки менеджеров по продажам. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

3.2.1 Оценка менеджеров по продажам ООО «Сантехника» по методике «360 градусов»

Одним из наиболее популярных методов оценки работников в последние годы стал метод «Круговой оценки», или «Оценка 360°»

Отдел «Центр качества сотрудников» (ЦКС), который предлагается внедрить для существенного повышения эффективности работы менеджеров по продажам в ООО «Сантехника» будет использовать данный метод в качестве одного из основных при проведении оценки.

360 оценка может стать мощным средством, стимулирующим развитие менеджеров ООО «Сантехника». За последние годы на Западе, а с недавних пор и в отечественных компаниях данная методика получила популярность.

Ее основные преимущества для ООО «Сантехника» будут заключаться в следующем:

— доступность в организации и исполнении;
— практически не будет отвлекать менеджеров от работы;
— не будет требовать формирования традиционных аттестационных комиссий;
— способна охватить все основные моменты жизнедеятельности сотрудников ООО «Сантехника»;
— измеряет качества сотрудников, а также существенно влияет на их развитие;

В сущности «360» заключается оценке менеджера его же окружением по заданным компетенциям-критериям. Экспертами должны выступать руководитель, коллеги и подчиненные. По этим же критериям менеджер также проводит самооценку, которая в последствии будет сравниваться с другими характеристиками (экспертов).

Инновативность этой схемы в том, что она предполагает цепочку обратной связи (рис. 9):

Рисунок 9 – Принцип оценки «360 градусов», планируемая к внедрению в ООО «Сантехника»

 

Данный метод 360 и массовый оценочный характер будет минимизировать фактор субъективизма. В свою очередь, многофакторность позволит получить интегральную оценку как отдельного работника, так и рейтинг всей группы менеджеров ООО «Сантехника».

Метод 360, делает своеобразную «фотографию» мнения окружающих лиц о личностных и деловых качествах сотрудника. В свою очередь, это даёт основание принимать такую оценку за наиболее полную и максимально объективную.

Таблица 11 — Пример листа для методики «360 градусов»

Вес (%) Фактор Оценка Комментарий
30% Качество работы. Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества. 0 Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремится к совершенствованию методов работы
10% Планирование. Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям У Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа).
25 % Организация. Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов. Х Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения).
15% Руководство/ Лидерство. Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать её улучшению Х Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливает им сложные задачи и предоставляет необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время оценки с сотрудником…)
10% Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме НО Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями.
10% Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой. Х Работает, не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работ . Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по …)
Итоговая оценка Х

Обозначения: О — отлично, НО — ниже ожидаемого Х — хорошо, У — удовлетворительно.

В настоящее время к работе предлагаемой «Центра качества сотрудников» в ООО «Сантехника» имеет отношение лишь один два сотрудника компании (в качестве эксперимента работу в данном отделе сотрудники совмещают с основной работой) это Борноволокова Елизавета и Сафонова Наталья. Эти сотрудницы компании (менеджеры по продажам) за январь-февраль 2016 года прошли обучение на сумму 30 тыс. руб. (единовременно) и с марта 2016 года занимаются «передачей» полученных знаний и навыков по техникам продаж другим менеджерам компании ООО «Сантехника» за ежемесячную надбавку к основной оплате труда в размере 7 тыс. руб. на каждую сотрудницу.

Таким образом на июнь 2016 года общие затраты по внедрению ЦКС на ООО «Сантехника» составляют 30+(7+7)*3=72 тыс. руб.

3.2.2. Оценка менеджеров по продажам ООО «Сантехника» по методике деловой игры

В настоящее время в «Центре качества сотрудников была проведена одна деловая игра под названием «Место на рынке».

«Место на рынке» представляет собой игру-симулятор, основанную на конкуренции нескольких команд. В игре моделируются процессы производства и сбыта продукции, на данном примере у участников будут сформированы навыки управления продажами и маркетингом. Также в процессе игры участники разовьют навыки конкурентного мышления, командного взаимодействия и эффективного принятия совместных решений.

Игра способствует укреплению взаимопонимания и слаженности во взаимодействии сотрудников, в том числе при достижении общих целей компании и целей деятельности ее подразделений.

Также целью игры является расширение бизнес-видения участников на основе генерации новых идей и командных решений.

После прохождения игры у каждого участника появится объективная картина и оценка своего повседневного поведения наряду с осознанием эталона эффективного реагирования при решении задач. Участникам станут понятны заложенные в нормах и правилах компании алгоритмы личной и профессиональной успешности.

Сюжет обучающей деловой игры, проведенной в отделе «ЦКС» ООО «Сантехника» в марте 2016 года.

Участниками данной (тренировочной) игры стали 6 сотрудников ООО «Сантехника», разделенные на 3 компании по продаже сантехники на рынке ПФО, то есть компании продают аналогичную продукцию (сантехнику) и они соответственно – конкуренты.

Компании конкурируют друг с другом как на рынке при сбыте готовой продукции (рынок ограничен).

Цель – удержаться на рынке, заработать прибыль.

Каждая компания занимается по сути некой «сборкой» продукции. Каждый цикл «Закупка» — «Производство» — «Продажа» – это «месяц» в игре. Компании несут постоянные расходы в месяц независимо от того, производят они что-нибудь или нет. Помимо производственных расходов, компании несут также и складские расходы (запасы заготовок, нереализованная продукция). Компании могут взять кредиты в банке.

Командам раздаются дополнительные роли: «авантюристы», «прагматики», «гуманисты» и т.д. Эти роли команды держат в уме во время обдумывания бизнес-ситуаций. Такой элемент добавляет юмора в дискуссии во время игры.

В игре возможны случайные события (риски внешней среды): пожар, забастовка, кризис и т.п. В такой «стрессовой» ситуации провоцируется включение антистрессового реагирования: участники сначала выстраивают поведение на основании собственных качеств, а затем возвращаются к ролевым целям команд. Такая опосредованность ролью позволяет сблизить индивидуальные способы взаимодействия каждого с ожиданиями и целями коллектива.

В качестве ведущих данной игры-симулятора выступала сотрудник экспериментального отдела ЦКС Борноволокова Елизавета. В качестве наблюдателя и эксперта, собравшего впоследствии обратную связь, выступила автор данной дипломной работы Глебова А.В.

Мотивация менеджеров по продажам в ООО «Сантехника» была тесно увязана с результатами оценки.

Были предложены следующие системы мотивации для сотрудников ООО «Сантехника» в связи с результатами их участия в оценочно-обучающей деловой игре «Место на рынке»:

1. Менеджерам, победившим в этой деловой игре-симуляторе, двум сотрудникам одной команды, набравшим максимальные баллы, было предложено поощрение в виде небольшого бонуса за победу (20% от заработной платы менеджера по продажам). Более того, мы предлагаем сочетать материальное стимулирование с нематериальным – так, победа в игре-симуляторе – важный стимул для дальнейшей эффективной работы. Усилить эффект можно рассказав о достижении этих менеджеров другим работникам ООО «Сантехника» (доска почета).
2. Менеджеров, которые показали плохие результаты могут быть применены отрицательные стимулы, только в этом случае нужно очень тщательно проработать причины этих результатов в игре-симуляторе.
3. Для менеджеров по продажам, которые набирали весомые баллы по другим оценочным критериям, таких как аналитическое мышление, креативность можно применить стимулы, воздействующие на этого конкретного менеджера.
4. Для менеджеров, что набрали значительные баллы по способности планировать, организовать можно создать неординарные стимулы, к примеру –рост ответственности совместно с ростом полномочий.

Данная бизнес-игра, проведенная в марте 2016 года, не только собрала 100% положительной обратной связи от сотрудников, но и по их мнению отразилось на их общем развитии, а так же на способах продаж и ведении переговоров с потенциальными клиентами (табл.12).

Таблица 12 — Результаты, полученные менеджерами ООО «Сантехника» по продажам, по их мнению, от деловой игры в экспериментальном центре ЦКС

Ф.И.О. А Б В Г Д
1 Сафонова Н.И. + + + + +
2 Волкова Е.Г. + + + +  
3 Андреева Е.А. +   + + +
4 Лиходумова А.П. + +   +  
5 Малышева М.О. + + + + +
6 Алексеев Р.Н + + + + +

 

Расшифровка полученных результатов:
А – очень интересная игра для повышения общей эрудиции;
Б — позволяет сблизить индивидуальные способы взаимодействия между менеджерами ООО «Сантехника»;
В – подключает креативное мышление и антистрессовое реагирование на экстренные ситуации в симуляторе;
Г — генерирует новые идей и командные решения, расширяет бизнес-видение;
Д – полученный опыт позволил увеличить число продаж.

По результатам проведенной бизнесс-игры 100% участников согласились с тем, что этот опыт позволил им повысить эрудицию и запустил процесс генерирования новый идей в сфере продаж. Почти все участники согласились с тем, что эта игра сплотила менеджеров и показала дополнительные способы сотрудничества.
Однако самым значительным результатом стало увеличение числа продаж за последующие месяцы, после проведения игры.

Так, общее число продаж ООО «Сантехника» за апрель и май 2016 года выросло, по сравнению с аналогичными месяцами 2015 года в среднем на 15%.
Притом, что у большинства конкурентов ООО «Сантехника» продажи остались либо на уровне прошлого года, либо произошло их существенное снижение – в связи со сложной экономической ситуацией в целом по региону.

Таким образом, важной областью предлагаемого нами к внедрению «Центра качества сотрудников» в ООО «Сантехника» является развитие и обучение персонала. Эта методика имеет серьезные плюсы по сравнению со стандартными системами оценки. Данный ЦКС можно внедрять не только в ООО «Сантехника», но и в других компаниях, нацеленных на рост прибыли за счет повышения квалификации менеджеров и увеличения объема продаж.

3.3. Анализ результатов оценки

В результате проведенного исследования, были изучены, применены и проанализированы традиционные методы оценки и инновационные (нетрадиционные), предлагаемые к внедрению в деятельность ООО «Сантехника».

Выбор, какую же методику оценки лучше применять осуществляется после экспериментального внедрения в ООО «Сантехника» в 2016 году адаптированных нами под деятельность компании методик.

Чтобы руководящий состав смог сделать окончательный выбор в пользу той или иной методики оценки следует применить метод сравнения – управлению предстоит сравнить достоинства и недостатки традиционных и нетрадиционных (инновационных) методов оценки.

Преимуществами традиционных методов оценки менеджеров являются их простота, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения менеджеров между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

К недостаткам традиционных методик относятся: сфокусированность на отдельном менеджере вне контекста коллектива и базирование на субъективном мнении руководства.

Если руководящий состав ООО «Сантехника», после апробации инновационных методов, примет решение вернуться к традиционным методам, то для такого случая разработали методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении традиционной оценки (рис. 10).

Рисунок 10 — Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении традиционной оценки

 

1. Поведенческая шкала. Будут специально разработаны шкалы с индикаторами поведения, которые позволят крайне точно подобрать градацию шкалы, наиболее подходящую для менеджера по продажам ООО «Сантехника». Более того, это значительно снизит затраты на обучение руководителей, что будут заниматься процессом оценки.
2. Обоснование оценки фактами поведения менеджера при осуществлении продаж. Эти оценки должны быть непременно обоснованы с помощью фактов поведения при осуществлении продаж менеджера ООО «Сантехника». Важно, чтобы все эти факты-данные копились на регулярной основе на протяжении всего периода, по которому и будет производиться традиционная оценка. Такое, предлагаемое нами, обоснование оценок (фактами поведения при продажах) — единственный способ защиты от произвола, оценивающего руководителя.
3. Квотирование — предварительное (до начала оценки) и утверждение как распределять итоговые оценки. К примеру, оценок «отлично» — не больше 20%, «хорошо» — не более 30% и так далее. В нашей стране, без подобного квотирования крайне сложно провести традиционную оценку. Формализм в этом случае, просто необходим. Квотирование позволит руководящему составу всерьёз подумать об объективности оценки деятельности менеджеров.
Если же выбор руководителей ООО «Сантехника» падет на нетрадиционные методы оценки, это существенно повысит объективность и даст возможность не применять вышеуказанные методы снижения субъективизма. Подводя руководство к выбору нетрадиционных методов, следует также озвучить их базовые достоинства и недостатки.

К достоинствам нетрадиционных методов следует отнести: первое — это новые методы оценки, которые способны охватить всю рабочую группу менеджеров (коллектив) в качестве базовой единицы компании, основной акцент делается на оценку менеджера с коллегами и его способность работать в составе группы. Второе – это оценка каждого менеджера с учетом всех результатов компании. Третье – это то, что во внимание берется не только грамотное выполнение базовых должностных функций, но и изучается готовность к профессиональному росту (развитию новых навыков). Четвертое – это то, что нетрадиционные методики оценки быстро и легко адаптируются к условиям любой компании, на каждом из этапов ее развития и в соответствии с целями, которые стоят перед компанией в тот или иной момент времени.

К недостаткам нетрадиционных методов: метод внедрения предложенного нами «Центра качества сотрудников» в ООО «Сантехника» в дальнейшем может потребовать более существенных затрат и ресурсов (на сегодняшний день в экспериментальном центре два сотрудника компании ООО «Сантехника» это Борноволокова Елизавета и Сафонова Наталья, на обучение которых осуществлены затраты в размере 30 тыс.руб. – единовременно и в месяц они получают надбавку размером 7 тыс. руб. на человека (за участие в проекте, за обучение сотрудников и проведение деловых игр). В последующую работу, при условии развития отдела ЦКС в ООО «Сантехника», будет требоваться привлечение экспертов, игротехников и кoнсультантов со стороны (чтобы снизить риск утечки данных, это может искажать результаты оценки).

Благодаря дальнейшей работе предложенного «Центра качества сотрудников» в ООО «Сантехника», компания сможет получить очень существенные результаты.
Рассматриваемые показатели эффективности ЦКС, если Центр будет применяться для формирования резерва менеджеров или продвижения менеджеров следует например так: «стоимость» менеджера, прошедшего оценку и зачисленного в компанию ООО «Сантехника» можно рассчитать :
«Стоимость» менеджера = Затраты на ЦКС ООО «Сантехника»/количество менеджеров зачисленных в штат.
Соотнеся затраты на оценку, стоимости обучения менеджера для получения дополнительных знаний (навыков)в сфере продаж со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего менеджера руководители ООО «Сантехника» могут принять правильные управленческие решения о механизмах закрытия должности менеджера по продажам.

Остальные виды обучения менеджеров будут определяться руководителями ООО «Сантехника» на базе ежегодных планов и целей компании.

Рекомендуется также создание в ЦКС Сантехника оценки профессионального уровня, деловой квалификации менеджеров и знания новых техник продаж. Главная задача ЦКС Сантехника будет оценка профессионального уровня менеджеров по продажам и соответствия их должностным инструкциям.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений и служба ЦКС должна провести работу по созданию максимальной заинтересованности у менеджеров к планируемому обучению.

Для этого предлагается разработать методы индивидуальной мотивации менеджеров по продажам с применением некоторых материальных и моральных стимулов:

— возможность для менеджера по продажам сохранить работу в компании, если к нему ранее были предъявлены претензии в отношении оценки;
— стремление менеджера получить повышение в зарплате;
— интерес менеджера по продажам к получению новых навыков и техник продаж сантехники;
— желание менеджера по продажам в последующей перспективе занять одну из руководящих должностей.

Выводы к 3 разделу: предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оценки менеджеров по продажам в ООО «Сантехника» эффективны с экономической точки зрения. Однако, следует отметить, что внедренный в компании ЦКС носит экспериментальный характер. И приведенные предварительные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от проведенных в компании мероприятий.

Расчет же долгосрочных эффектов от внедрения инновационных методов оценки сложен и должен включает в себя элементы прогнозирования. Следует отметить, что разработаны все соответствующие рекомендации, однако окончательное решение о выборе методов оценки работы менеджеров по продажам будет принимать руководство компании ООО «Сантехника».

В любом случае, затраты на этот экспериментальный проект ЦКС – это инвестиции в человеческий капитал, а это в любом случае это положительно повлияет на успешность компании ООО «Сантехника» в целом.

3.4. Экономическое обоснование проектных решений

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения по совершенствованию системы оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника» действительно помогут компании выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл.12).

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Таблица 12 — Затраты при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (тыс. руб. в год)
Капитальные затраты
Затраты на создание новых методики и проведения оценки по новому алгоритму Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр

Зi — з/п i -го работника, занятого в проекте

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п

Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование

Зпр – другие расходы

 Z1 = 22
Капитальные вложения в автоматизацию процессов обработки тестов Z3=К1+К2+К3-К4 Z3= 98
К1 — затраты на приобретение IT обеспечение

К2 – затраты на технические средства, установку, монтаж и тестирование

К3 – транспортные затраты

К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управления

Итого капитальные затраты 127,3
Текущие затраты
Средняя з/плата сотрудников вовлеченных в реализацию проекта Z4=К1+К2

К1 – оклад вовлеченных сотрудников

К2 – отчисления с ФОТ 30.2%

140,616
Итого текущие затраты 140,616
Итого затраты (текущие + капитальные) 267,916

Итого затраты (текущие + капитальные) 267,916

Сформируем ленточную диаграмму Ганта по внедрению инновации в оценку менеджеров по продажам ООО «Сантехника». Планирование инновации оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника» проведем с горизонтом в 3 года.

Таблица 13 — Распределение затрат внедрения инновации в оценку менеджеров по продажам ООО «Сантехника», тыс. руб.

Этапы Период
2017  2018 2019
1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв
Принятие решения 0                      
Разработка НПА 0 0                    
Формирование компакт проектов   2 1,5                  
Приобретение оборудования для проведения   6,2                    
Приобретение IT обеспечения обработки тестов     36                  
Прогрессивные методы в производстве     22 3,8                
Пилотное тестирование новых систем и структур       11,718 35,154 35,154 35,154 35,154        
Деятельность                 35,154 35,1 54 35,1 54 35,1 54
Реализациям инновации ( %) 70% 30% 100%
Итого — З 139,018 140,616 140,616
Доход от инноваций -Д 0 210 600
Прибыль от инноваций: Д-З -139,018 69,384 459,384

 

Планируется, что в результате изменений оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника» повысится их производительность труда, что позволит увеличить продажи на 6% в первый год, и на 8 % во второй год.

Для оценки общей экономической эффективности инновации оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника» может использоваться система показателей:

1. Интегральный эффект.

где:

Тр – расчетный период;

Рt – результат в t-й период (доход от инноваций системы оценки менеджеров по продажам ООО);

Зt – инновационные затраты в t-й период;

аt – коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель) для соответствующего периода.

Коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель) рассчитывается по формуле:

α = 1 / (1+ α)t-1   (2)

где: α – основной коэффициент дисконтирования.

Проведем расчет коэффициента дисконтирования:

αt = a + b + с, (3)

где а — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (принимаем для инвестиций в систему оценки менеджеров по продажам ООО — 12%);

b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации) (принимаем для инвестиций в инновацию системы оценки менеджеров по продажам ООО — 2% так как средний класс 3,88 » 4 );

с — уровень инфляции (принимаем для инвестиций в инновацию системы оценки менеджеров по продажам ООО — 18%).

Следовательно, базовая:  = 12 + 2+ 18 = 32%

Далее определим эффекты по годам:

2017 г. Эинт1=(0-139,018) * (1 / (1+0,32)1)= — 105,3 тыс. руб.

2018 г. Э инт2= (210-140,616) * (1 / (1+0,32)2)=39,6 тыс. руб.

2019 г. Э инт3= (600-140,616) * (1 / (1+0,32)3)=199,7 тыс. руб.

Рассчитаем интегральный эффект:

Эинт = (Э2017+ Э2018+ Э2019)=( — 105,3 +39,6+ 199,7)=134,2 тыс. руб.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Так как Эинт =134,2 тыс. руб., следовательно, по данному показателю инвестиций в инновацию системы оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника» являются эффективными.

Рассчитаем индекс доходности для инвестиций в инновацию системы оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника».

где: (4)

Дt – доход в периоде

Kt – размер инвестиций в инновации в периоде.

Следовательно:

ИД= (((0 * (1 / (1+0,32)1)+ (210 * (1 / (1+0,32)2)+ (600 * (1 / (1+0,32)3))/ (((139,018 * (1 / (1+0,32)1)+ (140,616 * (1 / (1+0,32)2)+ (140,616 * (1 / (1+0,32)3))=1,54

Так как ИД=1,54 > 1, следовательно, по данному показателю инвестиций в систему оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника» являются эффективными.

Среднегодовая рентабельность (СР) инвестиций в систему оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника»:

Ср = (ИД — 1) / Т *100% = 18%  (5)

Ср = (1,54 — 1) / 3 *100% = 18%

Так как значение среднегодовой рентабельности инвестиций положительное, следовательно, по данному показателю инвестиций в систему оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника» являются эффективными.

Рассчитаем период окупаемости (То) для инвестиций в систему оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника»:

То = К / Д       (6)

где К – инвестиции в инновации;

Д –доходы.

Таким образом: Т0 = 420,25/810= 0,52 года или за 0,52*12=6,25»7 месяцев

Согласно данным показателям инновационный проект является эффективным, то есть экономически выгодным и целесообразным для внедрения.

 

Заключение

Оценка персонала является неотъемлемой частью хорошо поставленной работы службы управления персоналом любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления – важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Грамотно проведенная оценка персонала позволяет обоснованно сформировать кадровый резерв на выдвижение, произвести ротацию персонала, установить заработную плату, индивидуализировано подойти к повышению квалификации персонала и т.д.

Обобщение применения современных методов оценки персонала как инструмент повышения объективности оценки позволило сформировать следующие выводы:

1) Проведенное исследование показало, что в современных условиях гарантией успешной деятельности современных российских фирм является наличие квалифицированных человеческих ресурсов, которые профессионально решают задачи обусловленные целями деятельности. Возрастает число руководителей предприятий осознавших ценность наличия профессиональных и мотивированных сотрудников, которые позволяют занять нишу на рынке.

2) Анализ показал, что в последние годы управленческий персонал осваивает новые системы оценки своих работников, включающие как классические, так и нетрадиционные методы. Оценка эффективности трудовой деятельности работников как инструмент кадровой политики должна не только оценивать их состояние и прошлые достижения, но и стимулировать профессиональный рост кадров. Это следует учитывать при выборе показателей оценки, оказывающих существенное влияние на кадры, их состояние и характер изменений.

3) Установлено, что при выборе методики оценки необходимо исходить из интегральной функции оценки персонала – обеспечение объективной информации для деятельности гибких управленческих механизмов, позволяющих оперативно и быстро приспосабливать персонал к условиям деятельности организации, создать, а затем сохранить и постоянно пополнять команду единомышленников новыми сотрудниками. В результате реализации выделенной интегральной функции оценки можно добиться не только достижения поставленных целей организации, но и удовлетворить требования и интересы работников.

На основе проведенной оценки в 2015 году была скорректирована система оценки менеджеров по продажам, разработана и апробирована в ООО «Сантехника» технология оценки включила в себя такие элементы как: положение по оценке персонала; технологию оценки персонала; специалистов по оценке персонала; тесты и программы по обработке тестов, документы; информацию. Была проведена корректировка системы, так как старая модель не имела возможности повышения квалификации специалистов. Для этих целей было предложено внедрить «Центр качества сотрудников» в ООО «Сантехника», который будет обучать, повышать квалификацию и оценивать результаты, что является гораздо эффективнее. Центр начал функционировать в экспериментальном режиме с марта. Эти методики дополняют друг друга и первые результаты уже дали свои плоды, повысились продажи после включения в деловую игру двух менеджеров. Её проведение дало менеджерам дополнительные знания (новые техники продаж, способы опережения конкурентов). Техника «360 градусов» еще не применялась и планируется в дальнейшем испробовать на компании ООО «Сантехника».

Основным источником финансирования инноваций в системе оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника» — располагаемая нераспределенная прибыль компания. Заемных средств использовать не планируется.

Проведенная апробация и растет экономической эффективности позволяет констатировать, что инновационный проект является эффективным, то есть экономически выгодным и целесообразным для внедрения.

 

Список использованных источников

  1. Абельмас Н. Как успешно пройти собеседование. М. ГЕЛАН, 2011. – 200 с.
  2. Асаул А.А. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства. – М.: 2012
  3. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45-47.
  4. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.:МФПУ Синергия, 2013. – 192 с.
  5. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально — психологический климат коллектива и личность., под общ. Редакцией проф. Ковалева А.Г. – М.: «Мысль», 2013. — 207 с.
  6. Бороздиной Г.В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г.В. Бороздина, Н.А. Кормнова. – М.: Изд-во Юрайт, 2013. – 463 с.
  7. Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — С.12-17.
  8. Бороздиной Г.В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г.В. Бороздина, Н.А. Кормнова. – М.: Изд-во Юрайт, 2013. – 463 с.
  9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с
  10. Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. — 2012. — N 3. — С.56-60.
  11. Гребеник В.В., Шкодинский С.В.. Основы предпринимательства. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М., МИЭМП, 2015.
  12. Деловые коммуникации / Автор-составитель В.С. Романченко. – М.: МИЭП, 2012. – 320 с.
  13. Деловое общение: учебное пособие для бакалавров /И.Н. Кузнецов.- М.: Академия, 2014. – 322 с.
  14. Киселева Е.А. Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям // «Справочник по управлению персоналом», № 6-2014, с. 42-45
  15. Кови, С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности / The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic / Стивен Р. Кови. — М. : Альпина Паблишер, 2012. — 374 с.
  16. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. – СПб.: Речь, 2012. –246 с.
  17. Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2015 — № 2
  18. Макаренко В.П. Групповые интересы и властно-управленческий аппарат: к методологии исследования (часть вторая) // Социологические исследования. 2013. № 7. С. 109-117
  19. Маракулина К.А. Социально-экономические основы формирования социально ориентированных организаций // Власть. — 2013. — N 8. — С.31-34.
  20. Рагулина Л.В. Модель процесса формирования коммуникативной компетентности преподавателя высшей школы // ВЕСТНИК Тамбовского университета. Выпуск 6 (86). 2012. С 64-68
  21. Самыгина С. И. Деловое общение: учебное пособие / С.И. Самыгин, А. М. Руденко. – М.: КНОРУС, 2012. – 440 с.
  22. Сидорова П.И. Деловое общение: учебник для вузов / П.И. Сидоров, М.Е. Путин, И.А. Коноплева. – М.: ИНФ РА-М, 2012. – 384 с.
  23. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб: Речь, 2015. – 154 с.
  24. Сайт компании ООО «Сантехника» – URL: http://www.ooo-santehnika.ru

Страницы:   1   2   3   4