Меню Услуги

Разработка системы оценки менеджеров по продажам

Страницы:   1   2   3   4

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Сущность и особенности оценки менеджеров в организации
  • 1.1. Определения и основные положения оценки менеджеров
  • 1.2. Методы оценки менеджеров
  • 1.3. Содержание оценки менеджеров по продажам
  • Глава 2. Анализ оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника
  • 2.1. Характеристика ООО «Сантехника»
  • 2.2. Исследование состава персонала организации
  • 2.3. Анализ существующей системы оценки менеджеров в ООО «Сантехника»
  • Глава 3. Разработка системы оценки менеджеров в ООО «Сантехника»
  • 3.1. Разработка элементов системы оценки менеджеров
  • 3.2. Проведение оценки менеджеров
  • 3.2.1. Оценка менеджеров ООО «Сантехника» по методике «360 градусов»
  • 3.2.2. Оценка менеджеров ООО «Сантехника» по методике деловой игры
  • 3.3. Анализ результатов оценки
  • 3.4. Экономическое обоснование проектных решений
  • Заключение
  • Список использованных источников

 

Введение

Актуальность темы разработки мероприятий по оптимизации системы оценки менеджеров по продажам современных организации обуславливается, тем, что кадровые процессы и кадровые отношения пронизывают все сферы деятельности любой отечественной организации. Во многом именно от выбранной системы оценки менеджеров по продажам в рамках кадровой политики, ее приоритетов, подходов, и в конечном счете выбранного набора прикладного инструментария проведения процедуры оценки зависит качество функционирования как отдельного работника, так и всей организации.

В настоящее время вопросы формирования эффективного кадрового менеджмента в ООО «Сантехника» в свете новых задач и вызовов приобретают особенную актуальность. Кадровый менеджмент, по сути, базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и профессионализма деятельности коллектива менеджеров по продажам. Выполнение задачи обеспечить ООО «Сантехника» квалифицированными и профессионально подготовленными кадрами невозможно без применения соответствующих эффективных кадровых инструментов.

Решение проблем, связанных с формированием и развитием кадрового состава ООО «Сантехника», требуют от руководителей и сотрудников соответствующих профильных структурных подразделений существенной модернизации применяемого набора методов и технологий менеджмента персоналом на базе последних научно-практических достижений, синтезированных и обогащенных опытом кадровых практик.

Одним из основных инструментов является система оценки менеджеров по продажам.

Несомненно, тема внедрения современных технологий оценки менеджеров по продажам в отношении непосредственно ООО «Сантехника» является актуальной по многим причинам:

Во-первых, ООО «Сантехника» сталкивается с необходимостью оценки потенциала менеджеров по продажам. И от эффективности данной процедуры зависит качество работы сотрудника. Если процесс был проведен тщательно, проблем в будущем не возникнет.

Во-вторых, процесс оценки менеджеров по продажам является важным из-за специфики деятельности компании и соответственно предъявляемых требований к менеджерам.

В-третьих, лишь разработав оптимальную методику оценки менеджеров по продажам может рассчитывать на эффективность дальнейшего развития кадрового потенциала компании.

Актуальность и значимость темы обусловили цель и задачи исследования.

Целью исследования является выявление проблем и потенциала совершенствования системы оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника». Данная цель достигается последовательным решением следующих задач:

  1. Рассмотреть сущность и особенности оценки менеджеров по продажам.
  2. Проанализировать организацию оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника».
  3. Разработать инновации в системе оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника».
  4. Провести апробацию новой системы оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника».
  5. Обосновать экономическую эффективность новой системы оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника».

Данные задачи решались с использованием следующих методов исследования: анализ вторичных и первичных данных, кадровый анализ, управленческий анализ, статистического анализа и методов социологических исследований.

Объектом исследования является ООО «Сантехника».

Предметом исследования выступают процесс оценки менеджеров по продажам.

Информационной базой исследования стали данные ООО «Сантехника».

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения полученных результатов для оптимизации системы оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника».

Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Во введении обоснована актуальность темы, определены объект, предмет, цель и задачи исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты оценки менеджеров. Во второй главе проведен анализ существующей оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника». В третьей главе разработаны рекомендации по оптимизации оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника», проведена оценка на основе новой технологии, а так же приведено обоснование эффективности. В заключении представлены общие выводы по исследованию.


Глава 1. Сущность и особенности оценки менеджеров

1.1. Определения и основные положения оценки менеджеров

Достижение организацией поставленных целей возможно только при условии эффективного использования находящихся в ее распоряжении ресурсов, в том числе и человеческих ресурсов. Основной целью кадрового менеджмента в современных организациях является обеспечение эффективности управленческой деятельности в таких направлениях как: планирование потребности в персонале; выполнения служебных обязанностей; найма и подготовка сотрудников; оплата их труда; мотивация и премирование; оценка результатов деятельности; кадровая безопасностью; умение разрешать конфликты и поддерживать здоровый климат в коллективе организации.

Российские организации сегодня сталкиваются с необходимостью создания внутренней инфраструктуры и сервисной базы, основанной на управленческой команде опытных и надежных сотрудников, владеющих современными технологиями, которые способны не только наблюдать, но и контролировать процесс деятельности организации.

Это в равной степени относится как к рядовым работникам, так и к высшему руководству организации в главном офисе или в её филиалах. Это подразумевает и управление рисками, и повышение производительности труда сотрудников, и решение проблемы нехватки квалифицированных сотрудников и текучести кадров, которая угрожает управляемости и единству организации.

Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель организации, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимым уровнем комплексным соответствием должностным требованиям. Обеспечить данное соответствие и должна система управления персонала предприятия, так как опыт прошедшего десятилетия XXI века показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих организациям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов.
Максимальное использование человеческих ресурсов достигается передовыми отечественными организациями в значительной степени за счет того, что они могут сбалансировать взвешенные и продуманные планы развития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами развития человеческих ресурсов. Учитывают как потребности, ожидания и обязательства работников по отношению к организации, так и встречные требования и обязательства организации по отношению к своему персоналу, связанные с предоставлением комфортных рабочих условий, возможностей для творчества и самореализации, для участия в подготовке и принятии решений.

Кадры современной отечественных организаций это высококвалифицированные работники, обладающие определенными производственными навыками и, как правило, высоким уровнем мастерства в избранной сфере деятельности, имеющие постоянные длительные отношения с трудовым коллективом, представляющие интерес для работодателя и не склонные к нарушению трудовой дисциплины либо к потенциальной текучести. Человеческие ресурсы отечественных организаций включает в себя общую, т.е. количественную и качественную характеристика кадров организации как важного ресурса, связанного с выполнением возложенных на кадры организации функций и достижением целей перспективного развития.

В этой связи возникает необходимость в оценке человеческих ресурсов и одним из основных инструментов является оценка.

В отечественной практике менеджмента персонала одним из наиболее распространенных средств оценки менеджеров персонала, применяемых в целях оценки менеджеров квалификации, уровня знаний, способности, личностных и профессионально важные качества работников и получения информации с целью принятия дальнейших управленческих решений, является оценка.

При рассмотрении организации, процесса периодической аттестации менеджеров следует иметь в виду, что если процессы аттестация персонала как формы проведения аттестации менеджеров — это процедура законодательно установленной, систематической формализованной аттестации менеджеров соответствия уровня тру-да, качеств и потенциала личности сотрудников требованиям выполняемой работы, то остальные формы оценки менеджеров (в том числе и нетрадиционные) не имеют четких организационно-правовых рамок.

Для многих менеджеров по персоналу оценка и аттестация — вещи совершенно равноценные, между тем это не так. Для начала нужно четко разграничить эти два понятия.

Оценка деятельности персонала — это анализ эффективности работника на данном рабочем месте за определенный период времени, проверка соответствия стандартам выполнения работы согласно заданным критериям. Результаты оценки важны для определения «зон ближайшего развития», а также получения ориентиров для дальнейшего управления достижениями персонала. Этот процесс может быть как формализованным (процедуры закреплены в документах), так и неформализованным (например, на собрании подразделения организации руководитель в устной форме оценивает работу определенного подразделения или каждого работника в отдельности). Оценка может осуществляться регулярно или периодически, в зависимости от конкретных задач компании. Процесс оценки регулируется нормативными актами предприятия (например, положением об оценке персонала).

Аттестация персонала — это процедура систематической формализованной оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности сотрудников требованиям выполняемой работы. Аттестация позволяет получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Порядок проведения аттестации регулируется государственными нормативными актами, в том числе ТК РФ. Важно заметить, что его организация формализована государством, причем достаточно подробно на тот случай, если работник не согласится с выводами аттестационной комиссии, то мог бы оспорить результаты и последствия аттестации менеджеров в форме аттестации в суде.

То есть, он формализован государством, причем достаточно подробно, для того чтобы, например, если работник не согласен с выводами аттестационной комиссии, он мог оспорить результаты аттестации в суде.

Алгоритм действий при проведении как процедуры оценки, так и аттестации представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 — Алгоритм действий при проведении оценки персонала

 

Таким образом, оценка менеджеров – это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик менеджеров требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

По своей сути она представляет собой соотнесение какой-либо идеальной модели (желаемого состояния) объекта оценки менеджеров с его реальным состоянием. Система оценки менеджеров выполняет ряд важных функций в кадровом менеджменте:

— административную функцию, так как результаты оценки менеджеров предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышении в должности, понижении в должности и т.д.;
— мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги оценки менеджеров стимулируют работника к повышению квалификации, корректировки его трудового поведения;
— информационную функцию. Оценка менеджеров нужна для информирования работника о его уровне работы, о сильных и слабых сторонах его деятель-ности, о направлениях совершенствования;

Оценка менеджеров выступает также и как форма обратной связи в системе управления организацией.

Оценка менеджеров – это совокупность различных элементов (субъектов, объекта, предмета, критериев, методов). В составе оценки менеджеров современные специалисты выделяют:

— содержание (личные качества, процесс труда, результатив-ность труда);
— методы оценки менеджеров;
— процедуру оценки менеджеров (субъект оценки менеджеров, место оценки менеджеров, периодичность оценки менеджеров, последовательность оценки менеджеров).

Субъект оценки менеджеров – то лицо, которое оценивает.

В процессе оценки менеджеров могут участвовать:

— непосредственный руководитель. Традиционно именно он является главным действующим лицом в процессе оценки менеджеров. В ряде случаев в качестве оценщиков могут выступать руководители более высоких уровней управленческой иерархии;
— работники службы управления персоналом;
— коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
— подчиненные оцениваемого сотрудника;
— лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты, специалисты оценочных центров;
— оценщиком может выступать и оцениваемое лицо. Но данный субъект является не основным, а вспомогательным. Такая оценка используется в большей степени с целью развития у менеджера навыка самоанализа.
— комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки менеджеров одним начальником;
— использование комбинации перечисленных: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки менеджеров начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее обсуждение результатов оценки менеджеров дает хорошие предложения для высшего руководства [34. с. 11].

Объект оценки менеджеров – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки менеджеров выступают либо отдельный менеджер, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию менеджеров в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, линейный менеджер) или по профессиональному признаку.

Предмет оценки менеджеров – продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки менеджеров. Например, в качестве предмета оценки менеджеров могут выступать личные качества менеджера; процесс труда; результативность труда.

Основное содержание предмета оценки менеджеров сотрудника во многом определяется содержанием и характером его деятельности. Поэтому достичь объективных результатов оценки менеджеров можно только в случае, если она будет производиться по основному содержанию деятельности работника, то есть по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией работника.

Для осуществления оценки менеджеров персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев и принципов оценки менеджеров.

Целями оценки менеджеров персонала могут быть:

— улучшение качества, которое достигается путем периодической и систематической оценки;
— обеспечение единства действий в управлении, так как единая система оценки менеджеров позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки менеджеров и будут более эффективными;
— более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом;
— формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату;
— повышение производительности, так как персональные оценки менеджеров – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки менеджеров.

Основными задачами проведения оценки менеджеров персонала выступают:

— осуществление управленческого воздействия. С помощью оценки менеджеров, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
— определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки менеджеров достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.
— развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
— рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.
— усиление трудовой мотивации, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Кроме того, оценка менеджеров может помочь в решении таких важных задач, как: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам и удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Эффективная оценка менеджеров играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур:

— прием на работу;
— внутренние перемещения, увольнение;
— зачисление в состав резерва на выдвижение;
— материальное и моральное стимулирование: применение санкций;
— переподготовка и повышение квалификации;
— контроль персонала;
— совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшение структуры аппарата;

Отсутствие надежных систем оценки менеджеров может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Процедуру оценки менеджеров можно классифицировать по нескольким видам:

— по объекту (в то же время предмет), т. е. по тому, что оценивается: деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.); достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; наличие у менеджера тех или иных личных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.
— по источникам, на данных которых базируется оценка: документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью; результаты кадровых собеседований (интервью); данные общего и специального тестирования; итоги участия в дискуссиях; отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях; графологическая и физиогномическая экспертизы.
— по способам осуществления процедуры оценки менеджеров с использованием сведений, полученных из данного источника.
— по критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.
— по субъектам (менеджера, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).
— по степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку – в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.
— по периодичности. Можно оценивать менеджера не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности. [2, с.165]

Но во всех подходах к управлению персоналу отмечается необходимость объективной оценки персонала организации.

В практике реализованы два базовых подхода к организации процесса оценки персонала:

— подход «позиционная модель процесса оценки как периодической оценки менеджеров персонала».
— подход «карьерная модель процесса оценки как периодической оценки менеджеров персонала».

Рассмотрим их особенности.

Для первой модели организации процесса оценки персонала характерна направленность процедур на выявление и использование фактического потенциала людей, опыт их деятельности в различных сферах в целях выполнения задач компании. Такой подход к организации процесса оценки персонала основывается на условиях прозрачного, доступного и открытого процесса, который обеспечивает возможность объективного проявления и выявления различных способности персонала.

Вторая модель, «карьерная модель организации процесса оценки персонала» основывается, прежде всего, на оценке показателей трудового поведения сотрудника, обусловленных их прежней деятельностью, а также на полученных результатах при прохождении им предусмотренных обязательных образовательных курсов и сдачи экзаменов [12. с. 75].

И в первой и во второй модели организации процесса оценки персонала в основу процедуры положен принцип состязательности.

Различие между двумя моделями организации процесса оценки персонала проявляется в сфере: организационных процедур принятых в различных компаниях, практики принятия кадровых решений при оценке, применяемых критериях для оценки менеджеров. Данные особенности проанализированы в таблице 1.

Таблица 1 — Сравнительная характеристика процедур в разных формах организации процесса оценки персонала

Параметр сравнение моделей организации Особенности позиционной формы организации процесса оценки персонала Особенности при карьерной формы организации процесса оценки персонала
Базовые технологи организации Анализ материалов личного дела

Оперативная оценка деятельности

Интервью с кандидатом

Результаты оценки для кандидата

Оценка прошедших курсов повышения квалификации

Анализ материалов личного дела

Оценка резюме кандидата

Интервью с кандидатом

Тестирование кандидата

Метод центра оценки менеджеров

Использование кейсов.

Рассмотрение рекомендации.

Самопрезентация кандидата

Основные критерии при процедурах Особенности карьеры

Успешность обучения в рамках карьеры

Результаты экзаменов

Результаты отражены в личном деле

Развитость управленческих (организаторские, коммуникативные, лидерские и пр.) компетенции

Развитость профессиональных способностей

Полученные результаты в ходе оценки менеджеров

Основные отличительные черты процедур Используется комиссия

Комиссия формируется исключительно из числа руководства компании

Не допускается взаимодействия в процессе оценки менеджеров

Используется комиссия

Комиссия формируется как из руководства, так и из экспертов, так же возможен вариант использования наблюдателей

Оцениваемые могут вступать во взаимодействие между собой в ходе прохождения процедур оценки менеджеров

Особенности принятия решения по результатам Окончательное решение по результатам оценки менеджеров принимается непосредственно руководителем на базе заключения комиссии о пригодности к конкретной работе Окончательное решение по результатам аттестации менеджеров утверждается комиссией на базе экспертных оценок и предварительного решение руководителя

 

Рассматривая опыт в организации и проведении процедур оценки, следует отметить, что при карьерном подходе к организации оценки менеджеров в качестве метода получения критериев господствует методология экзаменования. При этом оно происходит как в процессе деятельности между оценкой, так и в процессе непосредственно специальных организованных оценочных процедур.

Таким образом, акцент при организации сделан на формализованные методы оценки менеджеров.

При позиционной модели организации процесса оценки персонала, в основном применяются методы оценки менеджеров, относящихся к классу неформальных (нетрадиционных), более сложных методов в процессе практического использования. Соответственно при позиционной модели предъявляют к организаторам оценки менеджеров более высокие профессиональные и квалификационные требования. Кроме того, данные, приведенные в таблице 1, позволяют констатировать, что при позиционной модели организации процесса оценки персонала более «прозрачные» — открытые для контроля со стороны персонала.
При этом можно сделать вывод, что чем меньше барьеров для участия, тем менее форматизированные технологии используются при организации и проведении, что особенно ярко проявление в методах и критерия оценки. При использовании системного подхода к организации и проведению оценки, следует отметить, что процесс периодической оценки менеджеров становится не отдельной обособленной процедурой, а системой комплексных мероприятий по обеспечению качественного кадрового состава организаций в соответствии с современными требованиями.

Можно так же выделать типы организации процесса оценки персонала

— закрытый тип организации и проведения процесса периодической оценки, это модель карьерно-ориентированных систем;
— открытый тип организации и проведения процесса периодической оценки, это модель позиционно-ориентированных систем;

Согласно опыту в сфере проведения и организации процесса периодической оценки, организатором такого процесса может выступать как вся компания, так и его обособленное подразделение. В некоторых компаниях инициатором процесса проведения и организации периодической оценки является специальный орган — кадровая служба компании.

По мнению автора, выбор той или иной модели процесса периодической оценки зависит в большинстве от сложившейся практики организационной системы управления, менталитета и отношение модели оценки к одному из рассмотренных видов.

Немаловажным является и сам подход к рассмотрению процесса оценки менеджеров персонала, по мнению автора, наиболее объективный и комплексный в современных условиях является компетентностный подход к оценке персонала.

1.2. Методы оценки менеджеров

В современном менеджменте персонала существует множество методов оценки менеджеров организации. Все их многообразие можно классифицировать по нескольким критериям, а именно:

— в зависимости от субъекта при оценке менеджеров организации выделяют такие методы как: индивидуальные, групповые методы и самооценку;
— в зависимости от предмета при оценке менеджеров организации выделяют личностные характеристики, результаты труда, процесс труда;
— в зависимости от средств представления информации при оценке менеджеров организации выделяются такие методы как: вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические), интегральные методы;

Некоторые исследователи классифицируют методы оценки менеджеров организации иначе, а именно:

— в зависимости от целей при оценки менеджеров организации выделяют прогностические и практические методы оценки;
— в зависимости от результатов при оценки менеджеров организации выделяют описательные (качественные), количественные и комбинированные методы;
— в зависимости от объекта при оценки менеджеров организации выделяют такие методы как: деятельность руководителей, исполнителей;

Другие выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки менеджеров. При этом традиционные методы оценки менеджеров образуются из методов отвечающим следующим признакам: методы оценки нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста, методы оценки основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, методы оценки ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки менеджеров относятся: методы оценки менеджеров шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок, сравнительные методы оценки менеджеров: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям; методы оценки менеджеров соответствия компетенций KPI организации.

Преимуществами данной группы методов оценки менеджеров являются их простота, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения менеджеров между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы оценки менеджеров имеют и некоторые серьезные недостатки. В том числе:

— субъективизм и односторонность оценки менеджеров, поскольку оценку проводит один человек — руководитель;
— игнорирование личных качеств менеджера и потенциала, которым он располагает.

В процессе применения нетрадиционных методов оценки менеджеров акцент делается на оценке сотрудника его коллегами и специалистами. При этом в отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника.

К числу нетрадиционных методов оценки менеджеров принято относить: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологические методы (проведение тестирования, собеседований, упражнений, позволяющие оценить наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника), метод круговой оценки.

К недостаткам этих методов относится: расширение состава субъектов оценки, что может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, оценивающими его; сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что также может стать причиной обид и конфликтов.

Можно выделить и другие методы оценки менеджеров. Сравнительный анализ методов представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Сравнительный анализ некоторых методов оценки менеджеров организации

Методы проведения оценки менеджеров Критерии
Достоверность Связь с практической деятельностью Очевидность для всех сторон Оперативность Простота получения и обработки Без дополнительных ресурсов (люди, время, деньги)
Анализ результатов оценки кандидатов при приеме на работу да/нет нет нет да да нет
Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока и вступления в должность (адаптации) да да да нет да нет
Анкетирование руководителей и сотрудников нет да/нет нет да да да
Интервью руководителей и сотрудников да да да нет да да
Кейсы да да нет да да/нет да/нет
360 градусов да/нет да да/нет да/нет да/нет нет
Ассессмент (проводится проф.ассессорами) да да нет нет да нет
Анализ решений руководящих органов компании да да/нет нет да/нет да/нет нет
Анализ изменений человеческих ресурсов внутри организации да да нет да/нет да/нет нет
Анализ специальной внешней информации нет нет нет да да нет
Анализ изменений технологии да да да/нет да/нет да/нет нет
Анализ результатов оценки нет да/нет нет нет да нет
Программа оценки деятельности сотрудников да да да нет да нет

 

Таким образом, все методы оценки менеджеров организации можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности трудовой деятельности работников внутри группы.

Краткая характеристика применения методологии для оценки менеджеров организации приведена в таблице 3.

Таблица 3 — Характеристики применения методологии для оценки менеджеров организации

Характеристика метода Комиссия по оценке Ранжирование Оценочные шкалы Оценка по результатам Социометрия Assessment Center
Количественная определенность метода оценки Отсутствует В неполном объеме В полном объеме В неполном объеме В полном объеме В неполном объеме
Трудоемкость метода оценки Высокий уровень Низкий уровень Низкий уровень Высокий уровень Средний уровень Высокий уровень
Приемлемость для сотрудников метода оценки Средний уровень Низкий уровень Средний уровень Высокий уровень Высокий уровень Высокий уровень
Приемлемость для руководителя метода оценки Средний уровень Высокий уровень Высокий уровень Высокий уровень Высокий уровень Высокий уровень
Полезность для обоснования вознаграждений метода оценки Низкий уровень Средний уровень Средний уровень Высокий уровень Низкий уровень Низкий уровень
Полезность для обсуждения с сотрудниками метода оценки Низкий уровень Низкий уровень Средний уровень Очень высокий уровень Высокий уровень Высокий уровень
Полезность для определения потенциала к росту метода оценки Средний уровень Низкий уровень Низкий уровень Высокий уровень Высокий уровень Очень высокий уровень

 

При выборе предмета оценки менеджеров организации следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить эффективности трудовой деятельности работников по критерию выполнения должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

При проведении оценки менеджеров с учетом должности и критерия оценки могут так же применяться методы, представленные в таблице 4.

Таблица 4 – Некоторые методы проведения оценки менеджеров

Метод проведения оценки Особенности метода Сфера применения
По групповой экспертной оценке менеджера Эксперты оценивают сотрудника по выделенным критериям по определенной шкале (например, пятибалльной). Затем по каждому критерию высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки менеджеров результатов работы, профессионально важных качеств
Экзаменационный метод Сотрудник отвечает на ряд вопросов в письменной форме. Применяется для оценки менеджеров профессиональной компетентности
Моделирование практических рабочих ситуации — кейсы Сотруднику предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места. Применяется для интегрированной оценки менеджеров профессиональных компетенций
Квалификационная работа Сотрудник самостоятельно разрабатывает пути решения определенной производственной задачи. Применяется для оценки менеджеров профессиональной компетентности
Собеседование С сотрудником проводится беседа экспертов. Применяется для выявления профессиональных компетенций
Тестирование Сотруднику предлагается пройти профессиональный тест. Применяется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. (как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки менеджеров)

 

Основными объектами оценки менеджеров организации могут быть: результаты труда за определенный период времени: выработка, производительность, фонд рабочего времени и т.п.; те или иные стороны деятельности или отношение работника к своим обязанностям; черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций; потенциальные способности к соответствующей работе.

Кадровая составляющая оценки менеджеров организации включает в себя: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); познавательные способности (образовательный потенциал).

Динамика изменений в применении различных методов оценки менеджеров организации отражена в таблице 5.

Таблица 5 — Характеристика методов оценки менеджеров руководящих должностей в российской практике в динамике за период 1999 — 2014 гг. и на перспективу

1999 — 2003 2003- 2012 С 2013
1.Собеседование с

психологом,

состоящим в штате

2. Анализ

биографических

данных

3. Проверка

рекомендаций с

предыдущего места

работы

4. Советы

институтов

рассматривали

кандидатов на

должности

5. Оценка

состава

1 .Собеседование с

непосредственным руководителем

2. На отдельные позиции

применение элементов

ассессмента:

— анкетирование

— ролевые игры

— собеседование (кадровое

интервью)

3.Анализ биографических

данных

4.Проверка рекомендаций с

предыдущего места работы

5. Введена система аттестации

кадровой информации (внедрение информационных

систем — КИС)

6. Кадровая комиссия.

рассматривающая кандидатуры

для прохождения по конкурсу на

замещение должностей

руководителей

Дополнительно к методологии оценки 2003-2012 гг.:

1. Конкурс

2. Формирование

управленческого резерва на основе ассессмента

3. Оценка

административно —

управленческого персонала и

других категорий персонала

и введение на основе оценки

системы грейдов

 


Страницы:   1   2   3   4