Совершенствование методов оценки эффективности деятельности государственных служащих. Часть 3.

Страницы:   1   2   3

---

Следующим импульсом для развития компетентностного подхода стало введение в 90-х гг. ХХ в. во Франции право граждан на независимую оценку компетенций (bilandecompetences), для того чтобы иметь возможность индивидуального развития в пределах профессии. Понятие компетенции с середины 1990-х гг. Становится все более популярным в направлении, называется «Управление человеческими ресурсами» (Human Resources Management).

Французский подход в выявлении компетенций более всесторонним по сравнению с американским или английским. В соответствии с ним выделяют знания функциональные компетенции и поведенческие компетенции. В основе описания компетенций лежат знания, опыт и поведенческие характеристики. В 1996 г. немецкая система образования приняла подход «компетенции действия». стандартная типология компетенций появляется в начале каждого нового учебного плана профессионального обучения, тщательно разрабатываются профессионально-технические «компетенции действия» в терминах сферы деятельности или предметных компетенций, личностные компетенции и социальные компетенции.

В Австрии приняли подобный немецкого подход к интерпретации понятия ключевых компетенций. Их определяли как трансверсальном функциональные и профессиональные квалификации, которые включают непредметные специфические способности и личностные характеристики и формируют когнитивные, социальные и личностные компетенции.

В РФ только начинается применение компетентностного подхода к формирование профессионализма государственных служащих. Компетентностный подход начинает постепенно внедряться в профессиональной сфере государственного управления, большей мере в практику работы, меньше — на теоретическом уровне.

Существует много взглядов на определение понятия компетентности и особенностей применения компетентностного подхода в сфере государственной службы. Требования профессионализма и компетентности государственных служащих вытекающих из сущности государственной службы как специфического вида профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить достаточный уровень профессионализма государственных служащих, надо создать необходимые организационно-технические условия для их квалификационного развития.

Профессиональное развитие не может происходить стихийно, он требует сознательного организационного воздействия и регулирования кадровых и трудовых отношений в сфере государственного управления.

В системе государственной службы существует особенность в использовании компетентностного подхода. Дело в том, что термин «компетенции» широко используется во всех официальных документах, регламентирующих деятельность не только учреждений и органов власти, но и их сотрудников.

Именно в системе государственной службы происходит интерференция содержания понятия «Компетенция», которое в менеджменте обычно трактуется как требование к форме поведения и действий физического лица, а в юридической практике означает совокупность полномочий, обусловленных законодательно и нормативно, то есть инструментами права (относительно юридического лица).

Относительно государственного служащего как работника, занимающего конкретную должность в органах власти, оба значения понятия «компетенция» сливаются, что создает невероятные методологические сложности при построении системы оценки эффективности деятельности как отдельных государственных служащих, так и соответствующих учреждений (органов власти).

Сущность применения компетентностного подхода в государственной службе состоит не в том, чтобы определить, какие знания, умения и качества необходимые для выполнения работы государственного служащего, а в том, какие знания, умения и профессионально важные личностные качества должны иметь успешные и результативные государственные служащие. описывая компетенции государственных служащих, мы должны говорить о полномочиях, обусловленные характеристиками конкретного органа государственного управления; об обязанностях, обусловленные должностной инструкцией и регламентом конкретной должности; об особенностях поведения и реализацию действий, связанных с индивидуальными характеристиками сотрудника.

Следует дополнительно отметить, что большинство государственных служащих выполняют работу, связанную с управленческой деятельностью, поскольку они управляют или предоставленными им ресурсами, или процессами, или системами.

Таким образом, компетентностный подход позволяет системно осовременить все составляющие рабочего процесса, начиная с его цели и содержания. Это способствует сосредоточенности руководителя и служащих органов государственной власти на результативной составляющей работе и повышает мотивацию государственных служащих к выполнению работы.

Итак, компетентность государственного служащего — это наличие глубоких профессиональных знаний в определенной области или сфере деятельности, умение анализировать и прогнозировать развитие ситуации и добытые на практике знания по решению определенных проблем, а также правомочность решать их, уповноваженисть ведать определенными делами. Во компетентностного подхода следует понимать не только знания, умения и навыки, приобретенные во время обучения, но и знания, умения и навыки, необходимые для работы специалиста в определенных условиях и при конкретных обстоятельствах.

Реформирование государственной службы также предусматривает применение профилей профессиональной компетентности, которые расширяют критерии, установленные в должности квалификационными требованиями, принимая во внимание не только образовательной и образовательно квалификационный уровень, и стаж, но и опыт работы, владение специальными знаниями, умениями и навыками, необходимыми для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Указанный инструмент используется в различных сферах управления человеческими ресурсами, включая планирование человеческих ресурсов и набор служащих, профессиональное обучение и повышение квалификации, оценки результатов деятельности, подвижки по службе, планирование карьеры и ее развитие.

Прежде всего профили компетентности станут основой профессионального развития государственных служащих: от определения личных потребностей в обучении к совершенствованию учебных программ и подходов к повышению квалификации системы в целом.

В этом аспекте чрезвычайно актуальным на сегодня в развитии профессиональной компетентности государственных служащих является управление знаниями, предусматривает процесс компиляции, использования информации и знаний, опыта и профессиональных умений для достижения особой выгоды в делах, определенной цели, способна укрепить организацию и увеличить ее компетентность.

Что касается практического опыта, то на рис. 2.1 показаны результаты использования оценки служащих в РФ за последние годы.

 

Применение компетентностного подхода будет способствовать достижению одной из ключевых целей управления человеческими ресурсами — согласование интересов организации и индивида путем фокусирования внимания на аспектах развития и «вознаграждения за знания». система вознаграждения за компетенции ориентирует сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации.

Целесообразность применения компетентностного подхода для становления, развития и совершенствование профессионализма государственных служащих обусловлена ориентированностью на конечный результат — деятельность высококвалифицированного специалиста, способного эффективно использовать личностные возможности для успешных профессиональных действий. Выводы. Таким образом, основываясь на результатах исследований зарубежного опыта применения компетентностного подхода в управлении служащими и исследования тенденций внедрения этого подхода к повышении уровня компетентности государственных служащих в РФ, можно отметить, что внедрение в учреждениях управления служащими, основанного на компетентностного подхода, сегодня чрезвычайно актуальным.

Глава 2.2. Обоснование подхода к оценке эффективности деятельности государственных гражданских служащих

Так, Швеция применила широкий подход к оценке и отчетности об эффективности, прибегая к ежегодных отчетов и трехлетнего цикла содержательных анализов эффективности деятельности. Основная задача по поводу оценки возложено на Национальное бюро аудита, Управление парламентских аудиторов и Организацию административного развития. Существует и ряд других организаций для оценки влияния или эффективности правительственных программ, но основное место занимает Национальное бюро аудита, которое проводит аудит административной деятельности.

Одна из распространенных классификаций моделей оценивания в государственном управлении подает шведский исследователь е.Ведунг. К основным моделей оценки государственного управления он причисляет: сущностные, экономические и профессиональные. Сущностные модели включают:

• оценки по целям (достижение цели и оценка воздействия);
• оценки по результатам (мониторинг результатов);
• оценки за системными компонентами (модель всесторонней оценки);
• оценки по интересам клиентов (оценка качества предоставляемых государственных услуг);
• оценки по интересам стейкхолдеров (удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон).

Изучая опыт развития государственного управления в зарубежных развитых странах, стоит обратить внимание на современную модель оценки системы менеджмента в США, которая базируется на Правительственном акте выполнения и результатов и Национального анализа эффективности (далее — Акт). Акт отмечает стратегических результатах, то есть определяет только два вида оценки — результатов и последствий. От каждой организации требуется готовить стратегические и ежегодные исполнительные планы, подавать ежегодные отчеты, объединяющих реальное выполнение с целями, поставленными в исполнительных планах.

Следовательно, определение уровня эффективности управления государственных органов характеризуется значительным количеством методологических подходов и вызывает едва ли не наиболее активную дискуссию среди исследователей и специалистов-практиков.

При оценке деятельности государственных органов и государственных служащих методы оценки затрат постепенно вытесняются методами оценки по результатам. Специалисты в сфере государственного управления результаты деятельности государственной службы классифицируют по трем видам.

1. Прямой результат, поддается количественной оценке. Оценку прямых результатов удобнее всего делать в соответствии с критериями экономической эффективности.
2. Косвенный результат. К этой группе результатов включают и последствия профилактической, превентивной деятельности органов государственной власти, поэтому ей, как правило, стоит дать оценку только после получения конечного результата и лишь в долгосрочной перспективе.
3. Социальная эффективность, которая предполагает достижение «общественных целей». Основным ее критерием является соответствие деятельности проблемам и желаниям клиента или потребителя государственных услуг и, в конце концов, всего общества.

Поскольку результаты оценки определяют положение служащих в организации и перспективу его перемещения, то они являются важным мотивационным фактором улучшения трудовой деятельности и отношение к труду.

В практике работы зарубежных государственных организаций наибольшее распространение получили такие методы оценки, как аттестация, бальный метод, графическая шкала оценки, метод альтернативного ранжирования, метод парного сравнения, метод принудительного распределения, метод критических случаев, рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника, метод управления по целям. Акцентируем внимание на аттестации служащих.

Аттестация — процедура определения уровня, квалификации знаний, практических навыков, деловых качеств работников и установление их соответствия (несоответствия) рабочим местам, должностям, которые они занимают, выявление их потенциальных возможностей. Цель аттестации — рациональное размещение работников, эффективное использование их знаний, навыков, умений.

По результатам аттестации руководитель организации вправе принимать решение о:

• повышение (понижение) работника в квалификационной категории;
• повышение (понижение) должностного оклада;
• определение вознаграждений;
• решение повышения квалификации, получения новой специальности.

Основная задача аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работников.

Промежуточная аттестация проводится за относительно короткий период, и каждая последующая аттестация основывается на результатах предыдущей. В США интервал между аттестациями в системе государственной службы составляет для младших служащих — шесть месяцев, для специалистов и руководителей – один раз год. Специальная аттестация проводится в случаях необходимости. так, например, направление работника на обучение, утверждение на новую должность, повышение заработной платы и т.д.

Управленческая практика насчитывает десятки различных форм и методов аттестации и деловой оценки работников: описательные (биографический, метод характеристики результатов, метод групповой дискуссии, анкетирование или самооценка), комбинированные (метод итоговых оценок, тестирование и т.п.) и рейтинговые методы (метод альтернативного ранжирования, метод парного сравнения, метод управления по целям).

Смещение акцента в сторону потенциала, достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо понятны всеми другими сотрудниками организации.

Для развития профессионализма государственного служащего, учитывая европейские стандарты государственной службы, необходимо: соблюдать этику поведения; качественно решать задачи в соответствии со своими служебными обязанностями, результаты которых соответствуют требованиям общества; быть компетентным, эффективным; ориентироваться на задовольняння потребностей конкретных групп потребителей государственных услуг; иметь мотивацию к работе и удовольствие от нее; использовать новейшие технологии в своей деятельности; достигать определенного необходимого уровня профессиональных личностных качеств, знаний и умений; быть ответственным за свои поступки; не использовать дискриминационных методов против других лиц по национальности, языка, цвета, культуры, возраста, политики, религии или сексуальной ориентации; быть человеком с достойной репутацией и высокими моральными принципами; беспокоиться за свой карьерный рост и профессиональное развитие; быть открытым к инновациям; иметь желание постоянно повышать свой уровень знаний по специальности, учиться.

Существенным фактором, влияющим на развитие профессионализма играет именно система непрерывного профессионального образования и обучения государственных служащих, которая должна помочь каждому служащему обогатить его знания, усовершенствовать навыки и умения, то есть реализовать собственный карьерный потенциал, свои интересы, содействовать развитию личности. Особое место в профессиональной деятельности государственного служащего должен занять подготовка в магистратуре, аспирантуре и докторантуре, ибо государственная служба остро до сих пор испытывает недостаток специально подготовленных руководителей, способных работать в современных условиях. Важным вопросом для обеспечения эффективного планирования и управления кадрами является эффективная деятельность кадровых служб, в частности, в определении потребностей в обучении, проведение объективного оценивания работы государственных служащих с учетом четких разработанных профессионально-квалификационных характеристик должностей и использования результатов оценки. Результаты оценки государственных служащих должны иметь прямую связь с уровнем оплаты труда, возможностью карьерного роста, другими видами стимулирования и дальнейшего прохождения и обучения.

Решение аттестационной комиссии и решения руководителя можно классифицировать на:

1) положительные — соответствует занимаемой должности;

2) условно-положительные — соответствует занимаемой должности при условии получения его согласия выполнить рекомендации аттестационной комиссии;

3) отрицательные — не соответствует занимаемой должности.

Каждое решение — это определенные последствия в карьере государственного служащего. если результат аттестации положительный и аттестационная комиссия приняла решение о соответствии государственного служащего занимаемой должности, то последствиями принятия такого решения могут быть:

— зачисление аттестуемого, с его согласия, в кадровый резерв;

— разрешение на прохождение стажировки на более высокой должности; присвоении очередного ранга государственного служащего;

— установление надбавки, предусмотренной законодательством или изменение ее размера;

— нарушения в установленном порядке ходатайства о продлении срока пребывания на государственной службе.

Результаты примирения аттестации на государственной службе РФ приведены на рис. 2.2.

 

если же аттестационная комиссия приняла решение о соответствии занимаемой должности при определенных условиях, особенно при изменениях в организации труда, в частности, при повышении квалификационных требований, то последствиями принятия такого решения могут быть:

— приобретение государственным служащим определенных знаний или навыков, например: получение соответствующего образования;

— прохождение переподготовки;

— повышение квалификации;

— стажировка на соответствующей должности.

В этих условиях комиссия рекомендует руководителю назначить через год повторную аттестацию, если государственный служащий согласится их выполнить. В случае, когда государственный служащий не согласен на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, она, как правило, принимает отрицательное решение: о несоответствии занимаемой должности.

В рамках этой системы сформировался механизм оценки эффективности, связанный с подготовкой докладов о результатах и основных направлениях деятельности исполнительных органов государственной власти (ДРОНД).

ДРОНДы составляются на основе Методики оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ, утвержденной Указом Президента РФ от 28.06.2007 № 825 (ред. от 13.05.2010) и Методики оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов, утвержденной Указом Президента РФ от 28.04.2008 г. № 607 (ред. от 13.05.2010 г.). Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти предполагает:

– формализацию стратегических целей развития и их декомпозицию по территориям, комплексам и отраслям с отражением в системе территориального и ведомственного планирования и проектного управления по целям и результатам деятельности;

– разработку ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства;

– внедрение мониторинга результативности деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления и исполнения ими своих полномочий на базе единой вертикально интегрированной автоматизированной системы ГАС «Управление»;

– формирование системы стимулирования государственных служащих, базирующейся на показателях результативности и должностных регламентах.

Первый опыт применения указанных методик и анализ ДРОНДов свидетельствует как о методологических и методических недостатках в целом, так и низком качестве докладов отдельных органов исполнительной власти на федеральном и региональном уровнях (включая преднамеренное искажение информации). Наиболее существенными недостатками оценки эффективности деятельности исполнительных органов государственной и муниципальной власти являются:

1) Система показателей ДРОНДов характеризует состояние объекта управления и его изменение за отчетный период, однако слабо отражает оценку результативности конкретных органов власти в соответствующей сфере деятельности. Так, например, доклады субъектов РФ и муниципальных образований включают перечень из 150200 единичных показателей, отражающих состояние экономики, социальной сферы, демографических процессов, эффективности бюджетных расходов и управления. На изменение их состояния влияют как макроэкономическая ситуация в стране и мире, так и функционирование хозяйствующих субъектов различных организационноправовых форм и многие другие природные, экономические, социальные, политические, экологические условия. Полномочия исполнительных органов государственного и муниципального управления часто весьма ограничены в прямом воздействии на конкретные результаты. Даже в тех случаях, когда дело касается прямого бюджетного финансирования той или иной хозяйственноэкономической деятельности (например, в рамках федеральных или отраслевых целевых программ) оценить экономический эффект и степень влияния на целевые индикаторы деятельности власти с необходимой степенью научной обоснованности и экономической корректности невозможно.

Таким образом, оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ и местного самоуправления по критериям достигнутого уровня социальноэкономического развития является косвенной и не свидетельствует в целом о роли управленческой деятельности в этом процессе. В системе критериев слабо отражается дифференциация оценок структур, осуществляющих разработку общей политики и управления, и структур, осуществляющих государственные и муниципальные услуги. Как результат –действующая система оценки эффективности деятельности исполнительных органов власти не имеет стимулирующего воздействия на деятельность государственных и муниципальных служащих.

2.3. Разработка методики проведения оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих

С целью повышения эффективности оценки качественных характеристик служащих на примере Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты предлагается внедрить формализовано-рейтинговую систему аттестации для оценки служащих службы.

Рассмотрим формализовано-рейтинговую систему аттестации на примере оценки служащего Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты.

Первым этапом проведения аттестации специалиста Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты является формирование экспертной комиссии, в ее состав включены руководителя и специалистов отдела по работе со служащими. Оценки специалисту финансового отдела каждый эксперт выставляет в оценочный лист по балльной системе в соответствии со следующими критериями:

• данное качество проявляется в высшей степени и постоянно — 5 баллов;
• данное качество проявляется постоянно — 4 балла;
• данное качество проявляется, но недостаточно часто — 3 балла;
• данное качество не проявляется, но это не наносит ущерба работе — 2 балла;
• данное качество не проявляется, и это наносит ущерб работе — 1 балл.

Средняя оценка определяется как среднее арифметическое из вышеприведенных показателей по каждому критерию. Затем все оценки приводятся к единому знаменателю через соотношение комплексной оценки к максимально возможной величины.

В связи с этим они будут выражаться в долях единицы, где единица — это норма, идеал, стандарт (равный 5 баллам). В табл. 2.1 представлены факторы оценки качеств работников — это норма, идеал, стандарт (равный 5 баллам).

В табл. 2.1 представлено факторы оценки качеств работников.

Таблица 2.1 — Факторы оценки качеств работника

 

Таким образом, могут быть получены результаты, выраженные в рейтинговой системе с установлением формальных границ, четко показывают уровень работника, аттестуют, относительно этих границ.

По данным оценочного листа проведем поэтапную процедуру аттестации сотрудника:

1) в оценочный лист пять экспертов проставляют оценки каждой качеством всех пяти факторов;

2) экспертами определяется оценка каждого фактора (КФ) по формуле (2.1):

К_ф1 = (К₁+К₂+К_n) / n

Где К₁, К₂, К_n  – балы экспертов;

n – количество оценок.

• определяется интегральная оценка каждого фактора (КИНТ) (среднее арифметическое — сумма баллов каждого эксперта по фактору) по формуле:

К_IHT = (К_ф1+К_ф2+К_фn) / n

Где К_ф1, К_ф2, К_фn – балы экспертов по фактору 1, фактору 2, фактору n.

• корректируем интегральную оценку фактора на соответствующий коэффициент значимости (для специалистов) (табл. 2.3):

К_кор = К_iнт * КЗ

Где К_кор — интегральная оценка фактора, корректируется;

К_iнт – интегральная оценка фактора;

КЗ — коэффициент значимости.

• определяем рейтинговый коэффициент сотрудника (среднее арифметическое интегральных оценок, скорректированные на коэффициент значимости, всех пяти факторов) по формуле:

К = (К_iнт1 + К_iнт2 + К_iнт3 + К_iнт4 + К_iнт5) / n

где n — количество факторов.

По данной методике предлагаются следующие значения рейтингового коэффициента:

от 0 до 0,19 — сотрудник должен быть освобожден;

от 0,2 до 0,49 — сотрудник не соответствует занимаемой должности;

от 0,5 до 0,59 — сотруднику назначается переаттестация через год с соответствующими рекомендациями по улучшению работы, повышение квалификации и т. д.;

от 0,6 до 0,8 — сотрудник соответствует занимаемой должности;

более 0,8 — сотрудник может быть выдвинут в резерв, который назначен на более высокую должность, ему может быть увеличена заработная плата.

В качестве объекта исследования, был выбран комитет безопасности предпринимательской деятельности, председатель комитета Кураторов Андрей Владимирович.

Таблица 2.2 — Факторы оценки качеств специалиста комитета по безопасности предпринимательской деятельности Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты.

 

На основе использования формализовано-рейтинговой системы аттестации специалиста оказывается, что данный специалист имеет коэффициент значимости 0,84.

Это означает, что специалиста комитета по безопасности предпринимательской Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты может быть выдвинут в резерв, предназначенный на более высокую должность, ему может быть увеличена заработная плата.

Результаты оценки комитета, указаны в таблице 2.3

Таблица 2.3 — результаты оценки качеств специалиста комитета по безопасности предпринимательской деятельности Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты

 

Таким образом, система аттестации специалиста Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты, по сравнению с традиционной, более объективная, в связи с многофакторным учетом различных качеств и участием в оценке служащих мнению коллег и подчиненных.

Научная новизна исследования заключается в разработке и обосновании теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию оценки качественных характеристик служащих на государственной службе.

Практическим результатом проведенного исследования является совершенствование системы оценки служащих на Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты, данная система позволит повысит как эффективность труда служащих, так и эффективность деятельности всей организации

Для внедрения системы оценки служащих необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Одним из основных принципов даʜʜой системы оценки является открытость для служащих ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение “прозрачности”, т. е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего служащих предприятия. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник предприятия может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации.

Однако, мы считаем, саму по себе аттестацию крайне ограниченным подходом. Система показателей эффективности и результативности деятельности органов власти, в дополнение к ней должна включать следующие группы.

Показатели непосредственного результата служащих. В отчетах о деятельности служащих и структурных подразделениях уже содержится перечень определенных результатов. Содержание результатов административной деятельности определяется как вопросами компетенции, так и характером тех функций, которые ими выполняются. В таком случае показателем непосредственного результата для него выступит количество услуг в широком смысле, управленческие решения в виде правовых актов, программ. Показателем непосредственного результата может выступить число стандартизированных услуг, отклонение от заданных стандартов, число получателей стандартизированных услуг.

Показатели конечного эффекта. Показатели эффекта характеризуют изменения в объекте управления, характер воздействия деятельности на целевую группу позволяет указать на конечный эффект от деятельности исполнительного органа. Конечным эффектом для органа выступает изменение (или отсутствие изменения) в состоянии, функционировании объекта управления, целевых групп и, как правило, связано с достижением целей деятельности органа власти. В качестве показателей, которые могут свидетельствовать о достижении конечного социально эффекта, выступают показатели удовлетворенности потребителя от оказанной услуги или от деятельности исполнительного органа.

Показатели непосредственных процессов связаны с характером функционирования, административными процессами, требованиями к ним. Показатель может формулироваться как доли операций или процедур, соответствующих стандартам или требованиям, предъявляемым к работе. Фактически эти показатели нельзя полностью отнести к показателям результата, хотя они и неразрывно связаны, качество административных процессов лишь в некоторой степени определяет достижение результата. В качестве показателей непосредственных процессов могут выступить, например, доля подготовленных документов, выполненных в срок и без нарушений, доля операций, проведенных в соответствии с регламентом (правильно и вовремя).

Внедряя систему управления по результатам, важно учитывать риски и ограничения, необходима сложная предварительная оценка по определению показателей эффективности, так как установление ненадежной, необъективной и несбалансированной системы показателей может повлечь за собой еще более серьезные последствия, чем вообще отсутствие системы оценки. Применение системы оценки эффективности повышает прозрачность. Прозрачность сама по себе является весьма ценным качеством. Нередко по причине ее отсутствия и закрытости деятельности органов власти развивается бюрократизм, внимание уделяется непродуктивным процессам, методическим рекомендациям, структурированию. В результате, не совсем ясно, какое отношение к основному процессу имеют некоторые виды деятельности органа власти и в чем цель его существования. В этом случае определение показателей эффективности и результативности деятельности и выполнение поставленных задач может вести к повышению прозрачности и быть дополнительным стимулом для введения инноваций. Внедрение процедур оценки эффективности может существенно улучшить качество внутренней политики и системы принятия решений в органах власти.

Одним из основных принципов даʜʜой системы оценки является открытость для служащих ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение “прозрачности”, т. е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего служащих предприятия. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник предприятия может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации.

В результате, предложенные мероприятия, были предложены 4 руководителям отделов. После чего был проведен небольшой опрос среди них по оценки эффектов проведения предложенных мероприятий в отделе. В результате проведения опроса была получена следующая информация:

• 4 из 4 респондентов согласились с тем, что нужно провести разработанные мероприятия;
• 4 из 4 уверены, что внедряемые мероприятия по оценки сотрудников и поощрении наиболее перспективных должны проводится на постоянной основе в юрисдикции их департаментов;
• 3 из 4 опрашиваемых уверены в том, что мероприятия будут способствовать улучшению микроклимата в организации, сплочению коллектива, а также снизят текучесть служащих;
• около 3 из 4 % респондентов единодушны в оценке положительных эффектов от формирования кадрового резерва.

Таблица 2.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

Результаты проведения опроса помогли оценить социальные эффекты проведенного и планируемых мероприятий.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность деятельности любой государственной службы в значительной степени определяется степенью соответствия служащими, которые в ней работают, рабочими местами, которые они занимают.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка служащих на государственной службе — это важный и актуальный на сегодняшний день процесс. Проверка служащих на соответствие критериям организации как в психологическом, так и в поведенческом смысле способствует успешному ее развития и создания благоприятных условий для карьерного роста сотрудников.

Результаты оценки служащих целесообразно использовать при планировании, подборе и формировании служащих, мотивации и стимулировании работников, подготовке и переподготовке кадров, управлении карьерой, формировании кадрового резерва и формировании корпоративной культуры организации.

Однако, анализируя теорию и практику оценки служащих в РФ, следует сказать, что она находится на этапе становления. Есть много проблем с ее организацией и проведением, она разрозненный и несистемный характер, не отвечает многим базовым принципам.

Анализ теоретических подходов к оценке служащих определил, что путей и способов оценки, работающих много. Эффективная организация системы оценки является важным фактором прогресса и развития служащих. Система оценки должна быть ориентирована на конечный результат, иметь справедливый характер и быть простым и понятной для каждого работника.

Анализ международного опыта по вопросам оценки служащих следует выделит ее актуальность для развития российский государственной службы.

Что Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты, то предложенный нами механизм основан формализовано-рейтинговой системе аттестации, которая по сравнению с традиционной, более объективная, в связи с многофакторным учетом различных качеств и участием в оценке служащих мнению коллег и подчиненных, поэтому в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все: как руководители, так и сотрудники, что и было продемонстрировано по результатам опроса.

 

Библиографический список

1. Апопом В. В. Социальная функция торговли / В. Апопом // Экономика и прогнозирования. — 2012. — № 4. — С. 93 — 104.
2. Васильчак С. В. Оценка эффективности развития государственной службы России / С. В. Васильчак, А. Г. Жидяк // Вестник НЛТУ России. — 2011. — Вып. 21.9. — С. 146 — 149.
3. Виноградская А. М. Коммерческое предпринимательство: современное состояние, стратегии развития: Монография / А. М. Виноградская. — М.: Центр учебной литературы, 2014. — 807 c.
4. Камерон К., Куинн Р.. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб: Питер, 2013. – С. 81.
5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Б. М. Генкин. — М.: Норма-ИНФРА, 2012. — 384 с.
6. Активизация инновационной деятельности: организационно-правовое и социально-экономическое обеспечение: монография / А. И. Амоша, В. П. Антонюк, А. И. Землянкон и др.. / Ин-т экономики пром-сти. — Белгород, 2012. — 328 с.
7. Гринева В. М. Проблема управления служащими. Научное издание / В. Гринева, А. М. Ястремская. — М.: Изд. МГЭУ, 2012. — 192 с.
8. Управление служащими: Учеб. пос. / В. Данюк, В. М. Петюх, С. А. Цимбалюк и др .; Под общ. ред. В. М. Данюка, В. М. Летюха. — М.: МГУ, 2014.- 398 с.
9. Семыкина М. В. Мотивационные условия развития труда в условиях конкурентной среды / В. Семыкина // Региональные перспективы. — 2012. — № 3-4. — С. 234 — 236.
10. Корицкий А. В. Истоки и основные положения теории человеческого капитала / А. В. Корицкий // Креативная экономика. — 2012. — № 5 (5). — С. 3-10.
11. Апопом В. В. Социальная функция торговли / В. Апопом // Экономика и прогнозирования. — 2012. — № 4. — С. 93 — 104.
12. Васильчак С. В. Оценка эффективности развития государственной службы России / С. В. Васильчак, А. Г. Жидяк // Вестник НЛТУ России. — 2011. — Вып. 21.9. — С. 146 — 149.
13. Виноградская А. М. Коммерческое предпринимательство: современное состояние, стратегии развития: Монография / А. М. Виноградская. — М.: Центр учебной литературы, 2014. — 807 c.
14. .Камерон К., Куинн Р.. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб: Питер, 2013. – С. 81.
15. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Б. М. Генкин. — М.: Норма-ИНФРА, 2012. — 384 с.
16. Активизация инновационной деятельности: организационно-правовое и социально-экономическое обеспечение: монография / А. И. Амоша, В. П. Антонюк, А. И. Землянкон и др.. / Ин-т экономики пром-сти. — Белгород, 2012. — 328 с.
17. Гринева В. М. Проблема управления служащими. Научное издание / В. Гринева, А. М. Ястремская. — М.: Изд. МГЭУ, 2012. — 192 с.
18. Управление служащими: Учеб. пос. / В. Данюк, В. М. Петюх, С. А. Цимбалюк и др .; Под общ. ред. В. М. Данюка, В. М. Летюха. — М.: МГУ, 2014.- 398 с.
19. Семыкина М. В. Мотивационные условия развития труда в условиях конкурентной среды / В. Семыкина // Региональные перспективы. — 2012. — № 3-4. — С. 234 — 236.
20. Корицкий А. В. Истоки и основные положения теории человеческого капитала / А. В. Корицкий // Креативная экономика
21. Becker, Gary S. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. 2d ed. New York: Columbia University Press for NBER 2010.
22. Абдукаримов, И.Т. Управление государственными служащими [Текст]: Учебное пособие / И.Т. Абдукаримов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.
23. Балашов А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. – М.: НИЦ-ИНФРА-М. – 2014.
24. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект,2013. – 320 с.
25. Гарнова, В.Ю. Анализ и оценка государтсвенных служащих [Текст]: Учебное пособие / Н.Б. Акуленко, В.Ю. Гарнова, В.А. Колоколов; Под ред. Н.Б. Акуленко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 157 c.
26. Герчикова И.Н.Менеджмент: Электронный учебник для вузов — 4-е изд.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2011. – 362 с.
27. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент [Текст]: Учебное пособие — 3-е изд.М.: Дашков и К. – 2014. – 152 с.
28. Г឵л឵а឵з឵о឵в឵, М឵.М឵. А឵н឵а឵л឵и឵з឵ и឵ д឵и឵а឵г឵н឵о឵с឵т឵и឵к឵а឵ ф឵и឵н឵а឵н឵с឵о឵в឵о឵-х឵о឵з឵я឵й឵с឵т឵в឵е឵н឵н឵о឵й឵ д឵е឵я឵т឵е឵л឵ь឵н឵о឵с឵т឵и឵ п឵р឵е឵д឵п឵р឵и឵я឵т឵и឵я឵. [Т឵е឵к឵с឵т឵]. – С឵П឵б឵: О឵О឵О឵ «А឵н឵д឵р឵е឵е឵в឵с឵к឵и឵й឵ и឵з឵д឵а឵т឵е឵л឵ь឵с឵к឵и឵й឵ д឵о឵м឵», 2013. – 448 с឵.
29. Хмель Ф. И. Управление служащим: учеб. пособие / Ф. И. Хмель. — М .: Издательский центр «Академия», 2016. — 488 с.
30. Виноградский Н. Д. Управление служащими: учеб. пособие. / Н. Д. Виноградский, А. М. Виноградская, А. Н. Шканова. — 2-е издание. — М.: Центр учебной литературы, 2013. — 502 с.
31. Управление служащими: словарь-справочник [Электронный ресурс] / Интернет-ресурс. — Режим доступа: http://psyfactor.org/personal0.htm
32. Пугачев В. П. Руководство служащими: учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2006. — 416 с.
33. Управление служащими: учебное пособие для студ. высших учебных заведений Н. Д. Виноградский, С. В. Беляева, А. М. Виноградская и др. — М.: Центр учебной литературы, 2006. — 501 с. Борисова Е. Критерии оценки служащих. Рецепт для тех, кому некогда. http://personal-mix.ru
34. Борисова Е. Критерии оценки служащих / Елена Борисова // Служащие-микс. — 2005. — № 2. — С. 15-19.
35. Корнюшин В. Ю. Оценка и аттестация служащих: учебный курс (учебно методический комплекс) / В. Ю. Корнюшин. — М .: МИЭМП, 2012. — 120 с.
36. Сорока В. А. Оценка служащих // Управление служащими. — 2012. — № 5.
37. Гаврилова А. Г. Оценка служащих и её отличие от аттестации / А. Г. Гаврилова // Финансовая газета Экспо. — 2013. — № 2, Март-апрель.

---

Страницы:   1   2   3