Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии ООО «ГЕОЛЭНД». Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава 3. Рекомендации и предложения по совершенствованию системы бюджетирования как технологии  финансового управления на предприятии

3.1. Обеспечение сопоставимости бюджетных и фактических данных

Порой, чтобы перенести нужные сведения из учетной системы в бюджетную модель Excel, уходит немало времени и трудовых ресурсов. При этом очень высок риск возникновения ошибок ручного ввода. Автоматизировать процесс и обеспечить сопоставимость учетной и бюджетной аналитики поможет специальный шаблон сбора фактических данных.

Бюджеты формируются в Excel, фактические данные об их исполнении накапливаются в учетной системе – это, пожалуй, самая распространенная ситуация для компаний, которым только предстоит автоматизировать свое бюджетирование. Рассмотрим порядок работы с шаблоном на примере бюджета доходов и расходов предприятия, специализирующегося на позаказном производстве. Шаблон включает три рабочих листа: «БДР» – бюджет доходов и расходов; «Факт» – оборотно-сальдовая ведомость, экспортированная из учетной системы и адаптированная для сбора данных; «Условия» – вспомогательный лист, задающий правила сопоставления аналитических признаков плановых и фактических данных. Для бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса и любых других планов, факт для которых берется из бухгалтерских программ, алгоритм работы будет аналогичным.

Чтобы шаблон оказался эффективным в рамках бюджетного процесса ООО «ГЕОЛЭНД», целесообразно внедрение усовершенствованной модели бюджетирования, унифицированная этапность которой представлена ниже:

Этап первый: проведение диагностики бизнес-процессов компании.

Этап второй: создание методологии.

Этап третий: выбор программной платформы.

Этап четвертый: Формирование технического задания.

Этап пятый: внедрение усовершенствованной системы бюджетирования.

Этап шестой: эксплуатация.

В унифицированную модель внедрения системы бюджетирования можно предложить дополнительный блок «Корректировка бюджета доходов и расходов», поскольку система бюджетирования напрямую оказывает влияние на финансовые результаты деятельности организации (Рисунок 11).

Так, бюджетирование основных направлений деятельности организации является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов организации.

Основной целью корректировки бюджета доходов и расходов организации является актуализация содержащихся в нем данных. Даже самый качественный бюджет содержит прогнозные данные, которые подвержены влиянию различных факторов риска, а потому в случае пренебрежения этапом корректировки рано или поздно бюджетные показатели перестанут соответствовать действительности. Наличие такого бюджета — бессмысленно, а стремление его выполнить обречено на неудачу.

 

Рассмотрим основные принципы корректировки бюджета доходов и расходов для отечественного организации:

1) Регулярность.

Изменения во внешней среде и внутри самого организации происходят постоянно, поэтому актуализация бюджета должна выполняться регулярно, а не быть однократной, разовой процедурой.

2) Цикличность.

Этап корректировки бюджета логичным образом вписывается в общий цикл бюджетирования: составление бюджета — контроль выполнения бюджета и сбор фактических данных — анализ отклонений- корректировка бюджета на основании экономически обоснованных отклонений.

3) Возможность проведения внеплановой корректировки.

В результате возникновения форс-мажорных обстоятельств существующий бюджет может полностью потерять свою актуальность. Поэтому необходимо предусмотреть возможность проведения незапланированной корректировки бюджетных показателей в случае возникновения таких ситуаций.

Очевидно, что «омоложение» бюджета после корректировки положительным образом сказывается на его выполнении. Однако, эффект от проведения актуализации данных будет неполным, если не проследить, каким образом текущая корректировка скажется на долгосрочном бюджете организации.

Как было выяснено в аналитической главе исследования, для ООО «ГЕОЛЭНД» целесообразно обновить программное обеспечение.

3.2. Автоматизация подготовки учетной информации для составления бюджетов

Для современных российских организаций можно предложить ряд путей совершенствования системы бюджетирования:

1. Корректировка существующей системы (например, частичное переориентирование системы бюджетирования на автоматизацию: можно предложить обработку и систематизацию всей бумажной документации – данное предложение нерационально ввиду затратности времени).
2. Полная реорганизация системы бюджетирования (можно предложить автоматизировать все информационные потоки, обеспечить их четкую систематизацию – указанное предложение рационально, например, для ООО «ГЕОЛЭНД», позволит обеспечить устойчивость работы и снизить риск хаотичности финансовой информации).

Для ООО «ГЕОЛЭНД» целесообразно обновление ПО. Система финансового планирования ООО «ГЕОЛЭНД» ориентирована на стратегическую составляющую (по состоянию на 2016 год важен ориентир антикризисного стратегического финансового планирования). Компания ООО «ГЕОЛЭНД» ориентирована на стратегию диверсификации. Механизм формирования финансовой стратегии ООО «ГЕОЛЭНД» представлен на Рисунке 12.

 

В ООО «ГЕОЛЭНД» сформирована результативная система стратегического финансового планирования, которая находится в ведении бухгалтерии. В ООО «ГЕОЛЭНД» сформирована достаточно эффективная система принятия стратегических решений (Рисунок 13).

 

В современных условиях влияния кризиса целесообразно дальнейшее стимулирование развития стратегического вектора финансового планирования. Система финансового планирования в организации является одним из основных инструментов эффективного управления финансовыми ресурсами. В качестве проекта предложено автоматизировать систему финансового планирования и бюджетирования, при этом, важен стратегический вектор ориентирования (в условиях кризиса важна антикризисная стратегическая программа). Важно отметить, что у российских компаний неуклонно растет интерес к автоматизированным системам бюджетирования. Все больше финансовых руководителей осознают необходимость бюджетного планирования и находится в состоянии активного поиска программного решения. Довольно показательна динамика спроса. Например, прирост числа подписчиков информационной рассылки по вопросам бюджетирования на сайте www.iteam.ru составляет приблизительно 25% ежеквартально.

На российском рынке уже давно работают и такие известные зарубежные производители автоматизированных систем финансового планирования, как Hyperion Solutions Corporation, Comshare Inc., Adaytum, и российские разработчики: Инталев, СофтПром и др. Некоторые из перечисленных компаний начали работать на отечественном рынке финансовых систем задолго до возникновения широкого спроса на них. На сегодняшний момент на российском рынке присутствуют более пятнадцати автоматизированных систем финансового планирования разного масштаба. Наиболее известны: Hyperion Pilar, Comshare MPC, Adaytum e.Planning, Инталев: Бюджетное управление, Инталев: Корпоративные финансы, PlanDesigner.

ООО «ГЕОЛЭНД» можно ориентироваться на систему «Инталев 1С». Итак, управленческим решением для ООО «ГЕОЛЭНД» будет следующее — разработка и внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования для целей повышения конкурентоспособности. По состоянию на вторую половину 2015 года в ООО «ГЕОЛЭНД» можно проследить некоторое снижение достаточного объема информации, необходимой для анализа и проведения маркетинговых исследований.  Также важно сказать, что стратегический вектор финансового планирования в современных условиях влияния кризиса необходим для целей борьбы с негативными внешними воздействиями (необходима антикризисная стратегия финансового планирования).

Отметим, что внедрение в экономику России рыночных принципов открыло компаниям возможность самостоятельно планировать собственные финансовые показатели. Целью автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования деятельности ООО «ГЕОЛЭНД» является поиск оптимального соотношения между прибыльностью различных бизнес-направлений, уровнем принимаемых рисков, а также внутренними и внешними ограничениями. Эти ограничения весьма разнообразны и охватывают широкий диапазон: ограничения макросреды и конкурентного окружения, сильные и слабые стороны компании.

В современной бизнес-среде, характеризующейся большим количеством факторов риска, которые влияют на реализацию финансовой стратегии компании и зачастую плохо прогнозируемы, для разработки стратегии коммерческой компании ООО «ГЕОЛЭНД» и стратегического управления необходимо использовать регулярные инструменты, позволяющие непрерывно адаптировать финансовую стратегию. Для целей повышения конкурентных позиций ООО «ГЕОЛЭНД» на российском рынке можно предложить внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования. Управление финансами — исторически первая компетенция «ИНТАЛЕВ», в ней компания осуществила наибольшее число проектов и предлагает широкий спектр продуктов и услуг (постановка бюджетирования, управленческого учета, финансового анализа, МСФО и др.).

Системы планирования и бюджетирования, создаваемые экспертами «ИНТАЛЕВ 1С», — это не просто хранилища плановых цифр. Клиенты получают систему для составления оптимальных планов и уникальные преимущества:

• Комплексный подход, позволяющий в едином интерфейсе видеть онлайн плановую и фактическую информацию.
• Минимальная дополнительная нагрузка на пользователей за счет автоматизации расчетов, «подтягивания» фактической информации и других технических решений.
• Не только финансовое планирование, а полноценное планирование показателей бизнеса. Планируется сама деятельность организации, в результате которой и возникают доходы и расходы. Руководитель ставит цель — сотрудники видят, какие от них требуются усилия на уровне ежедневных показателей, чтобы добиться намеченного.
• Процессный подход. Эксперты оптимизируют, а потом и автоматизируют не только функции расчета, но и сами бизнес-процессы планирования (как снизу вверх, так и сверху вниз). Сотрудники начинают работать слаженно и результативнее.
• Утвержденные планы могут становиться лимитами для заключения договоров, утверждения заявок, осуществления выплат и других операций.

Интеграция с различными учетными системами, особенно с продуктами «1С» за счет разработки «ИНТАЛЕВ: Финансовое планирование» на этой платформе.

 

Предполагаемая для ООО «ГЕОЛЭНД» автоматизированная система финансового планирования и бюджетирования состоит из пяти основных функциональных блоков.

1. Блок макроэкономического финансового анализа и прогноза.
2. Блок анализа конкурентной среды.
3. Блок формализации экспертных знаний.
4. Блок стратегического бюджетирования и планирования прибыли.
5. Блок ключевых финансовых показателей.

На основе мониторинга достижения целевых значений показателей выявляются причины опережающего развития ООО «ГЕОЛЭНД» или его отставания, связанные как с внешней средой (макроэкономика и конкуренция), так и с внутренними проблемами, проводится разграничение зависящих и не зависящих от действий менеджмента отклонений, выявляется сфера, в которой нужно провести корректировки для выполнения или изменения стратегии. Установленные числовые значения ключевых показателей достижения стратегических целей отслеживаются на постоянной основе и могут служить базисом для построения системы мотивации персонала коммерческой компании.

Можно автоматизировать составление бизнес-планов, в которых используется обычно более абстрактная информация и сама модель планирования которых содержит меньше деталей, чем регулярное бюджетирование. С помощью «ИНТАЛЕВ: Финансовое планирование» создается единая информационная база первичных данных для процессов бюджетирования и подготовки отчетности. Из полученных бюджетов можно расшифровать любой показатель вплоть до исходных плановых документов/операций. Использование системы финансового планирования и бюджетирования для ООО «ГЕОЛЭНД» предоставит следующие преимущества:

• осуществление финансового планирования и бюджетирования будет происходить на основе объективного знания текущего состояния макросреды, конкурентной среды и аккумулированных знаний менеджмента;
• возможность прогнозировать то, что поддается прогнозу, оценивать, на основе экспертных знаний менеджмента с помощью ментальных моделей и причинно-следственных карт, наиболее вероятное будущее в условиях непрогнозируемости и адаптировать свою стратегию к наиболее вероятному будущему или сформировать будущее сектора недвижимости по предпочтительному для себя сценарию;
• обладание актуальной информацией, обеспечивающей установление степени вероятности того или иного сценария, капиталом знаний менеджмента, позволяющим находить решения по использованию возможностей и устранению угроз;
• отсутствие проблемы существования только одной стратегической позиции – у компании есть инструментарий разработки и оценки множества сценариев, обеспечивающих адаптивность стратегии;
• обеспечение системы поддержки принятия управленческих решений при разработке, выборе стратегии ООО «ГЕОЛЭНД», мониторинге ее исполнения и корректировке.

В рамках предполагаемой системы бюджетирования «ИНТАЛЕВ: Финансовое планирование» состав бюджетов также усовершенствован.

В рамках совершенствования состава финансовых планов и бюджетов ООО «ГЕОЛЭНД» также можно предложить ориентацию на «ИНТАЛЕВ: Финансовое планирование».

С помощью «ИНТАЛЕВ: Финансовое планирование» возможно составить какую угодно модель функциональных и операционных бюджетов компании или холдинга. Можно учесть сложные взаимосвязи между бюджетами, можно автоматизировать внутренние трансферты между подразделениями. Формируется полная система операционных и функциональных бюджетов, с подготовкой результирующих плановых отчетов:

• отчет о прибылях и убытках;
• отчет о финансовой позиции (баланс);
• отчет о движении денежных средств;
• отчет о собственном капитале;
• другие отчеты по показателям бизнеса для руководства, акционеров и инвесторов.

ООО «ГЕОЛЭНД» предполагает взять кредит в сумме 200 000 руб. для внедрения системы «ИНТАЛЕВ 1С».

Предполагается получение кредита в коммерческом банке ПАО «Банк Москвы». Коммерческий банк ПАО «Банк Москвы» – один из крупнейших универсальных банков России, предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц.

Особенности получения кредита в ПАО «Банк Москвы» рассмотрим далее.

Категория качества выдаваемой ссуды – 1–ая.

Процент резервирования – 0%.

Таблица 19. Характеристика метода финансирования – банковский кредит

 

Ежемесячный платеж рассчитали с использованием кредитного калькулятора. На основе изучения опыта внедрения проектов «ИНТАЛЕВ 1С» можно сказать, что прибыль возрастает в диапазоне 10–20% от общей выручки. «ИНТАЛЕВ 1С» позволяет выгружать данные из программы в существующую систему бюджетирования для ООО «ГЕОЛЭНД», что позволяет обеспечить более результативное планирование продаж.

Также можем сказать, что динамика перспективной выручки для ООО «ГЕОЛЭНД» выявлена по аналогии с изучением компании ООО «Героид» (в компании от внедрения системы «ИНТАЛЕВ 1С» составил 8% в год).

За 5 лет проводимой политики по снижению себестоимости ООО «Героид» удалось увеличить размер выручки на 8% ежегодно нарастающим итогом.

Представим расчет экономического эффекта:

Рентабельность нового мероприятия также рассчитывается как отношение результата, полученного в ходе мероприятия, к его затратам.

Таблица 20. Затраты на проект в 2016 году

 

По аналогии с изучением компании ООО «Героид» (в компании от внедрения «ИНТАЛЕВ 1С» чистая прибыль увеличилась на 5%), представим возможный эффект для ООО «ГЕОЛЭНД».

Чистая прибыль 2015 год = 630 тыс. руб.

Предполагаемая чистая прибыль от внедрения «ИНТАЛЕВ 1С» 2016 год=630+630*0,05=661,5 тыс. руб.

Э 2016 =661,5/458,6=1,4 (>1, проект эффективен).

Рентабельность мероприятия рассчитывается как отношение предполагаемой чистой прибыли от внедрения проекта к затратам, т.е.

Рентабельность мероприятия =661,5–458,6=202,9 тыс. руб.

Рассчитаем показатели эффективности проекта. Денежные потоки в рамках проекта определены тремя периодами (Таблица 21):

Таблица 21. Чистый и кумулятивный денежный потоки проекта

 

Графически чистый и кумулятивный денежный потоки проекта представлены на Рисунке 15.

 

Дисконтированный денежный поток представлен в Таблице 22.

Таблица 22. Дисконтированный денежный поток проекта «Внедрение системы «ИНТАЛЕВ 1С»

 

Дисконтированный денежный поток проекта «Внедрение системы «ИНТАЛЕВ 1С» представлен на Рисунке 16.

 

Срок окупаемости проекта составит:

PP = 768,6/(680,4+734,8)=0,5 (лет)

Рассчитаем NPV проекта. При 10%-ной норме дисконта NPV проекта равен:

NPV = (680,4*1,1^-1+734,8*1,1^-2)-768,6 = 457,2 тыс.руб.

Поскольку NPV>0, проект может быть принят на реализацию.

Рассчитаем IRR для проекта.

r₁ = 10%;

NPV₁ = (680,4*1,1^-1+734,8*1,1^-2)-768,6 = 457,2 тыс.руб.

r₂ = 20%;

NPV₂ = (680,4*1,2^-1+734,8*1,2^-2)-768,6 = 308,7 тыс.руб.

IRR = 10+457,2*(20-10)/(457,2-308,7) = 40,8%.

По критерию IRR проект должен быть принят, поскольку обеспечивает доходность большую, чем цена капитала.

Индекс рентабельности PI составит:

PI = (457,2+768,6)/768,6=1,6 (PI >1, следовательно, проект эффективен).

Таким образом, проект может быть принят, поскольку его PI больше 1.

Полученное значение указывает на то, что разработанное нами решение является эффективным и необходимым.

Предполагаемая выручка ООО «ГЕОЛЭНД» определена на Рисунке 17.

 

Итак, в качестве вывода можем отметить, что благодаря внедрению системы «ИНТАЛЕВ 1С» в ООО «ГЕОЛЭНД»  получит возможность совершенствовать свою деятельность в аспекте совершенствования системы бюджетирования.

 

Заключение

Проведенное в данной работе исследование методологических основ финансового планирования и технологии бюджетирования на предприятии позволило выделить ряд основных методологических положений.

Бюджетирование, как было выяснено, — это комплекс управленческих работ, процесс составления совокупности бюджетов и сводного бюджета и последующего контроля за их исполнением. Бюджетирование — это информационная система внутри фирменного корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Основные функции бюджета:

• планирование операций, которые обеспечивают достижение декларированных тактических целей;
• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование их интересов;
• контроль текущей деятельности подразделений и организации в целом.

Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности). Необходимость использования системы бюджетирования, то есть, ее общая цель состоит в том, чтобы обеспечить предсказуемость и управляемость работы организации. Практическая цель бюджетирования — разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить руководству ясную картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех важнейших финансовых показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.

Задачи бюджетирования заключаются в следующем:

• планирование важнейших аспектов деятельности организации (текущее финансовое планирование);
• обеспечение сбалансированности показателей (обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений организации);
• текущий мониторинг деятельности организации по системе «план-факт» (создание базы для оценки и контроля планов организации);
• делегирование полномочий и распределение ответственности (исполнение требований законов и контрактов).

Выделенные основные методологические положения финансового планирования и технологии бюджетирования применены на практике в целях совершенствования организации финансового планирования в ООО «ГЕОЛЭНД».

В соответствии с проведенным анализом можно судить о снижении основных финансовых показателей деятельности. Прибыль от продаж уменьшилась на 1160 тыс. руб., или на 65,4%. Конечный финансовый результат – чистая прибыль – уменьшилась с 2178 тыс. руб. в 2013 г. до 630 тыс. руб. в 2015 г., т.е. на 1548 тыс., или на 71,1%.

Для ООО «ГЕОЛЭНД» на основе специфики деятельности характерна бизнес-модель «Массовый рынок». В бизнес-модели с фокусом на массовый рынок не проводятся различия между разными сегментами потребителей. Предложение (продукт или услуга), каналы распространения и отношения с клиентами фокусируются на одной большой группе клиентов с приблизительно одинаковыми потребностями и проблемами.

Процесс бюджетирования ООО «ГЕОЛЭНД» состоит из следующих этапов:

1. Планирование.
2. Учет и составление отчетов об исполнении бюджетов и планов.
3. Контроль и анализ исполнения бюджетов и планов.
4. Формирование предложений о необходимости разработки и проведения корректирующих мероприятий.

Планирование показателей бюджета осуществляется на 3 года. Первый год – бюджет, второй и третий год – прогнозы. Бюджетный год совпадает с календарным годом. Формирование бюджетов и отчетов по исполнению в организации ООО «ГЕОЛЭНД» осуществляется при помощи автоматизированной системы сбора бюджетов.

Учет в ООО «ГЕОЛЭНД», как выяснено, ведется в программе «Контур-Эльба».

Программа «Контур. Эльба» является несложной прикладной программой для первичного учета. Отчетность в программе  составляется электронно, это не очень удобно, потому что необходимо повторять данные и каждый раз, при выходе новой версии, вручную эти программы обновлять.

Наиболее предпочтительна система «1С», поскольку программа полностью адаптирована к реалиям ведения российского бизнеса, стоимость ее приобретения недорогая (например, в сравнении с программой MasterSCADA™).

Целесообразно внедрение усовершенствованной модели бюджетирования, унифицированная этапность которой представлена ниже:

Этап первый: проведение диагностики бизнес-процессов компании.

Этап второй: создание методологии.

Этап третий: выбор программной платформы.

Этап четвертый: Формирование технического задания.

Этап пятый: Анализ и построение бизнес-модели компании (собственная рекомендация).

Этап шестой: Внедрение усовершенствованной системы бюджетирования.

Этап седьмой: Эксплуатация.

Этап восьмой: Корректировка бюджета доходов и расходов (собственная рекомендация).

Автоматизация выступает одним из основных этапов реформирования бюджетирования современных предприятий, на котором необходимо остановиться на конкретном программном продукте.

Для того, чтобы в перспективе ООО «ГЕОЛЭНД» имело возможность повышения результативности деятельности, можно предложить автоматизировать систему финансового планирования и бюджетирования (предложено внедрить систему «ИНТАЛЕВ: Финансовое планирование и бюджетирование»).

Преимущества системы:

• Комплексный подход, позволяющий в едином интерфейсе видеть онлайн плановую и фактическую информацию.
• Минимальная дополнительная нагрузка на пользователей за счет автоматизации расчетов, «подтягивания» фактической информации и других технических решений.
• Возможно не только финансовое планирование, а полноценное планирование показателей деятельности организаций.
• Процессный подход (эксперты оптимизируют, а потом и автоматизируют не только функции расчета, но и сами бизнес-процессы планирования).

В диссертационной работе, таким образом, изучены особенности разработки управленческого решения для целей совершенствования бюджетирования на примере ООО «ГЕОЛЭНД». Предполагаемый рост прибыли от внедрения указанного новшества – 5% (по аналогии с компанией-конкурентом ООО «Героид»).

 

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации // СПС «Гарант»
2. Федеральный закон от 26.12.2008 № 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» // СПС «Гарант»
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» (ОБ АО) от 26.12.1995 № 208-ФЗ // СПС «Гарант»
4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ // СПС «Гарант»

Учебники, монографии, брошюры

5. Бухвостов Г. Бюджетирование / Г. Бухвостов.- М.: АСТ, 2013.- 429 с.
6. Васильева Л.С., Петровская М.Н. Финансовый анализ: Учебник / Л.С. Васильева, М.Н. Петровская. – М.: КНОРУС, 2012.- 499 с.
7. Васютин .Д.ДРааР.Д. Управление на предприятии / Р.Д. Васютин.- М.: Астра, 2013.- 399 с.
8. Вечканова Г.Р., Вечканов Г.С. Микроэкономика.  8-е изд. / Г.Р. Вечканова, Г.С. Вечканова. — СПб.: Питер, 2011. — 208 с.
9. Голонов С.Я. Экономика организации / С.Я. Голонов.- М.: Вид, 2014.- 328 с.
10. Греков М.Д. Финансы организации / М.Д. Греков.- М.: Дело, 2014.-509 с.
11. Гришин Р.И. Финансы предприятий. Книга 1. / Р.И. Гришин- М.: Аист, 2011.-465 с.
12. Грязева А.Г. Финансовый менеджмент / А.Г. Грязева.- М.: АСТ, 2011.- 401 с.
13. Иванова Н. А., Жулина Е. Г.Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / Н.А. Иванова, Е.Г. Жулина.- М.: Дашков и К, 2013.- 272 с.
14. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие / Е.А. Кобец.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.-539 с.
15. Краснов С.С. Финансы предприятий / С.С. Краснов.- М.: АСТ, 2013.- 439 с.
16. Кухарев Л.Ю. Финансы / Л.Ю. Кухарев.- М.: Сириус, 2013.- 428 с.
17. Куцман Я. Финансы предприятий / Я. Куцман.- М.: Вид, 2013.- 199 с.
18. Ларин О.Д. Основы экономики организации: учебник / О.Д. Ларин. – М.: — Экономика, 2013 – 312 с.
19. Лущин Л.Д. Финансы организации / Л.Д. Лущин.- М.: АСТ, 2013.- 99 с.
20. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент — 2-е изд., перераб. и доп. / И.Я. Лукасевич.- М. : Эксмо, 2011. — 768 с.
21. Макаренко Р.Д. Бюджетирование на предприятии.- М.: Викос, 2014.- 329 с.
22. Обанин О. Финансы организации / О. Обанин.- СПб.: Нева, 2013.- 326 с.
23. Пархоменко Л.А. Управление на предприятии / Л.А. Пархоменко.- М.: АСТ, 2013.- 99 с.
24. Пукаев М.С. Финансы предприятий / М.С. Пукаев.- М.: АСТ, 2014.- 439 с.
25. Пурман О. Финансы / О. Пурман.- М.: Дрофа, 2013.- 439 с.
26. Прагин Д.Б. Финансы организаций / Д.Б. Прагин.- М.- АСТ, 2013.- 238 с.
27. Ременников В.В. Прогнозирование / В.В. Ременников. – М.: Проспект, 2013. -140 с.
28. Рузанова С.Ю. Финансы организации.- М.: Проспект, 2014.- 199 с.
29. Харман Д. Финансы организаций / Д. Харман.- М.: АСТ, 2012.- 399 с.
30. Цыпляков С.С. Финансы / С.С. Цыпляков.- М.: Астра-М, 2012.- 408с.
31. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент / Е.И. Шохин. – Учебник.- М.: ФБК-Пресс, 2004.- 408 с.
32. Шурков С.Я. Финансы организации.- М.: Пресса, 2015.- 109 с.
33. Яховский Д.Б. Финансы / Д.Б. Яховский.- М.: Пасон, 2013.- 401 с.
34. Яровский С.Ю. Финансы организации.- М.: Проспект, 2014.- 329 с.

Периодические издания

35. Костина Г.Ю. Рабочая система бюджетирования: техника внедрения / Г.Ю. Костина // Планово-экономический отдел.- 2013.- №2
36. Подоляк Н. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования / Н. Подоляк // Инталев.- 2014.- 13 марта
37. Савельев И. Учет макроэкономических параметров в бюджетном планировании / И. Савельев // Консультант.- 2011.- №9
38. Сухерев К. Финансовые ресурсы предприятий / К. Сухарев // Среднерусский вестник ГМУ.- 2013.- №55
39. Януков Б. Финансовое состояние организации и методика оценки / Б. Януков // Смысловик.- 2013.- №55
40. Ясманов Д. «Лукойл» дал свой прогноз по ценам на нефть до 2015 года // Лента.- 2014.- 11 декабря.-№6

Электронные ресурсы

41. Электронный ресурс: http://www.budgetrf.ru/Publications/mert_new/2013/MERT_NEW20130207830/MERT_NEW20130207830_p_009.htm (дата обращения 15.10.2015 г.)

42. Электронный ресурс: http://success-everywhere.ru/finansi/birzha-i-rinok/vidy-opcionov-i-ix-otlichie-ot-fyuchersov (дата обращения 15.10.2015 г.)
43. Электронный ресурс: http://kurs-dollara.net/dollar-rate/?na=31.12.2013 (дата обращения 15.10.2015 г.)
44. Электронный ресурс: http://xn—-7sbl0acattcku.xn--p1ai/ (дата обращения 15.10.2015 г.)

---

Страницы:   1   2   3   4