Построение системы обучения и развития персонала в организации

1  2

---

ВВЕДЕНИЕ

 

Любая компания стремится усовершенствовать свою деятельность на рынке. Путем вложения средств в бизнес, в различные сферы производственного процесса, компания совершенствует методологии производства, стимулирует инновационную деятельность, переформировывает имеющие ресурсы для более рационального их использования. Аналогично компания вкладывает средства в человеческие трудовые ресурсы, а точнее, в обучение своего персонала. Компании стремятся обеспечить себе штат квалифицированных сотрудников различными капиталовложениями в наиболее подходящие для этого трудовые ресурсы.

Зарубежный опыт показывает, насколько эффективна такая политика и практична, поэтому данная тема является актуальной для исследования в России.

Предметом исследования данной работы является процесс обучение персонала, а целью — определение роли образовательных программ в кадровой политике компаний, то есть место обучения в общей политике и стратегии компании.

В задачи кадровой политики каждой компании входит не просто обеспечение необходимым персоналом, но и оценка качества персонала, а именно обеспечение высокого уровня квалификации работников для повышения эффективности работы компании и достижения максимальной результативности. Обучение должно быть ориентировано на бизнес-результат.

 

ГЛАВА 1. МЕСТО ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1.1 Цели, задачи обучения и развития персонала в организации.

 

Существует два понятия, которые стоит разграничить — обучение и развитие персонала, определение понятий которых представлено далее.

Развитие персонала — это направление социальных программ компании, которое проводится с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников (обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда, предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, поддержание внутренних коммуникаций в организации, участие сотрудников в принятии управленческих решений). [7]

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. [19]

Развитие включает обучение, например, повышение квалификации. Без обучения развития нет. Оно направлено на формирование определенных знаний и навыков, необходимых для выполнения производственных задач. Обучение , как развитие персонала направлено на расширение возможностей сотрудников, решение новых производственных задач. Развитие соответствует стратегии организации и включает обучение, которое направлено на достижение стратегических целей.

Другими словами, обучение персонала — это часть структуры развития персонала в целом. Существует три основных вида обучения персонала:

1.Подготовка кадров — задачей данного вида является формирование необходимой базы знаний сотрудника;

2.Повышение квалификации кадров — главной задачей является усовершенствование полученных знаний, умений и навыков сотрудников компании;

3.Переподготовка кадров — данный этап направлен на смену образовательной области сотрудника, на получение новых знаний.

Необходимо разумно сочетать общую и специализированную подготовку кадров с высшим образованием. Именно поэтому роль обучения персонала в компаниях приобретает все большую популярность, ликвидируя недостатки общей образовательной системы.

Обучение и развитие персонала — это качественно необходимое направление кадровой политики, которое содержит в себе множество преимуществ как для работодателя, так и для работника, то есть обучение персонала — это неотъемлемая часть развития человеческого капитала как всей компании в целом, так и личного на уровне одного работника. [9]

Обучение собственного персонала компании приносит большие выгоды, отдачу, меньшие риски и издержки нежели внешнее привлечение персонала. Это действенный способ помощи сотрудникам в построении карьеры. Если организация посылает человека обучаться, она косвенно дает ему понять, что он не безразличен ей, а это воспитывает лояльность, даже больше — преданность фирме и не может не отразиться на желании строить свою карьеру именно здесь.

Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели — обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

 

1.2 Принципы построения системы обучения и развития персонала.

 

Организация  обучения  и   развития   персонала  осуществляется   в соответствии со следующими принципами:

• Практическая направленность.
• Обучение осуществляется в соответствии со стратегическими задачами развития организации/предприятия, с учетом требований к профессиональным компетенциям/знаниям и навыкам работников по каждой должностной позиции, ориентировано на достижение практических результатов.
• Целесообразность. Формы и объемы обучающих мероприятий должны быть необходимыми и достаточными для решения производственных задач сотрудниками.
• Индивидуальный подход. При организации обучения учитывается профессиональный и квалификационный уровень каждого работника, опыт работы, требований к решению поставленных перед ним производственных задач.
• Непрерывность обучения. Организация/предприятие создает условия и организует обучение работников в соответствии с производственной необходимостью и потребностями в определенной квалификации персонала. Принципы процесса обучения – основные требования к его организации.
• Территориально-производственный принцип. Обучение работников на рабочем месте является ключевой формой обучения, направлено на максимальную интеграцию обучения в производственный процесс, оптимизацию расходов на обучение и затрат рабочего времени.

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен.

Выделяют следующие этапы процесса обучения: «Классификация видов обучения» (таблица 1) и «Классификация форм обучения» (таблица 2):[8]

Таблица 1. — Классификация видов обучения

 

Таблица 2. — Классификация форм обучения

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в обучении и развитии персонала. В основе является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Потребность в обучении формируется:

• В соответствии со стратегическими планами организации, включающими определенное качество персонала для реализации поставленных целей;
• В связи с актуальными задачами организации, требующими повышения уровня знаний и умений персонала;
• По результатам оценки персонала, определяющей слабые и сильные области профессиональной подготовки персонала;
• В связи с необходимостью ротации персонала (горизонтальная/вертикальная), требующей освоение знаний, умений, навыков на иных должностных позициях.
• С реорганизационными процессами (перепрофилирование, создание новых направлений деятельности, работа с другими целевыми аудиториями)

Содержание потребности:

Подразделения по управлению персоналом — потребность в квалифицированном персонале для выполнения стратегических задач организации.[10]

Бизнес-подразделений и обслуживающих подразделений — выполнение потребности подразделения для выполнения производственных задач подразделения, квалификационное соответствие персонала (обучение новых сотрудников, повышение квалификации).[10]

Сотрудника — профессиональное развитие, повышение своей рыночной стоимости.

Основной структурой, отвечающей за выявление потребности организации/предприятия в обучении и развитии персонала, является подразделение обучения Службы персонала. Данная задача решается при активном участии руководителей подразделений разного уровня и высшего руководства.

 

1.3 Модель построения системы обучения и развития персонала.

 

Оценка потребности в  обучении на уровне целой организации —стратегическая.

Оперативная  оценка  потребности  в   обучении  заключается   в   проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников. [6]

Методы оперативной оценки: тестирование, опросники, наблюдение.[6]

Мониторинг потребности в обучении: выявление потребности — разработка обучающих программ — обучение — обратная связь по проведенному обучению (опросы, тестирование) — формирование новой потребности в обучении.[6]

Цели обучения и развития персонала:

• Повышение эффективности и производительности труда;
• Эффективное управление на всех уровнях;
• Оптимальная адаптация новых сотрудников;
• Высокая индивидуальная и организационная эффективность;
• Повышение уровня удовлетворенности,    лояльности     и     вовлеченности сотрудников;
• Удержание и снижение оттока персонала;
• Внедрение инноваций, эффективный переход на новые технологии;
• Формирование конкурентного имиджа организации

Задачи профессионального обучения сотрудников организации:

• Первичное обучение для   освоения   знаний   и   навыков,  необходимых  для выполнения производственных задач
• Обучение для ликвидации несоответствия требований должности и актуальных знаний, умений, навыков работника
• Обучение по программам повышения квалификации
• Обучение для работы по новым направлениям развития организации
• Обучение для освоения  новых  приемов  и   методов  выполнения  трудовых операций

Потребность организации в обучении отражена в плане обучения.

План обучения сотрудников представляет собой перечень мероприятий по наделению работников знаниями, навыками, умениями в определенной области для работы в конкретном направлении, рассчитанный на установленный в нем период, к примеру, месяц, квартал или год.[7]

План обучения формируется:

• На основе целей и задач организации
• Включает запросы от руководства и подразделений организации
• Формируется с учетом планируемого бюджета и затрат предыдущего периода планирования
• С учетом рекомендаций от подразделения по обучению и развитию персонала, полученных на основе анализа заявленных мероприятий, количества и категорий сотрудников, контрагентов и планируемых расходов, представленных в заявках на обучение.

План на год утверждается руководством организации.[19]

Квартальные планы формируются исходя из годового плана + актуальные обучения/замена обучений/исключение из годового плана неактуальных учебных мероприятий.

План составляется в произвольной форме и обычно содержит следующие позиции и сведения:

• Структурное подразделение
• Направление и форма обучения
• Тема занятия
• Сроки проведения обучения
• Сведения об обучаемых сотрудниках (Ф.И.О., должности)
• В случае проведения обучения сторонней организацией сведения о такой организации и стоимость ее услуг
• Основание для обучения
• Форма обучения

В ходе реализации плана может появиться потребность в проведении дополнительных мероприятий, о чем руководитель подразделения должен заявить вышестоящему руководителю заблаговременно для последующей корректировки Плана обучения.

Контроль знаний и навыков.

Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.

Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.[7]

Виды контроля:

• Предварительный;
• Текущий;
• Заключительный.

Таблица 3. — Характеристика видов контроля

Оценка результативности обучения.

Модель Киркпатрика. Предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения.

Уровень 1. Реакция (Reaction) Оценивается отношение обучающихся к учебной программе и качеству преподавания: практическая значимость и полезность обучения для сотрудников, актуальность, полнота, уровень усвоения содержания, последовательность и доступность предложенного материала, качество преподавания и т.д.

Методы оценки: анкеты обратной связи, интервью.

Уровень 2. Научение (Learning). Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими обучения. Оцениваются знания, умения, навыки, полученные в обучении, в форме экзамена.

Методы оценки: тестирование, опросы, выполнение практических заданий, решение кейсов.

Уровень 3. Поведение (Behavior). Определяются изменения в профессиональном поведении (как полученные знания используются в работе). Оценка производится самим сотрудником, непосредственным руководителем или экспертом с использованием чек-листа.

Этапы проведения оценки изменений профессионального поведения:

1.Сначала организаторы тренинга (HR, T&D-менеджеры, руководители компании, представители тренинговой компании)определяют : « Что должны делать участники тренинга или развивающей программы на рабочем месте, чтобы использовать полученные знания и навыки ?»

2.На основании этих ответов формируется план действий (action plan) участников тренинга . Важнейшая задача организаторов обучения состоит в том, чтобы проконтролировать выполнение этого плана каждым сотрудником.

3.Определяется, по прошествии какого времени оценивается эффективность проведенного обучения или развивающей программы.

Методы: наблюдение, опросы руководителей, коллег.

Уровень 4. Результаты (Results). Оцениваются изменения результатов достижения индивидуальных целей участника обучения, бизнес-показателей группы и структурного подразделения в целом после проведенного обучения.

Необходимо проведение измерения выбранного показателя до обучения, чтобы оценить его динамику. Также используется способ «контрольной группы», т.е. рекомендуется выбирать две группы людей для сравнения результатов — одна группа прошла обучение, другая — нет, и определить разницу в выполнении работы между ними.[21]

Методы оценки: анализ показателей индивидуальной деятельности и результатов подразделения.

Оценка результатов обучения носит комплексный характер и включает в себя следующие критерии:

• Образовательный (рост квалификационного уровня сотрудника, получение новых знаний, умений, навыков)
• Мотивационный (удовлетворенность сотрудников тем, что работодатель их ценит и вкладывает средства в их развитие, улучшение психологического состояния)
• Поведенческий (изменение поведения работников после курса обучения)
• Производственный (улучшение результатов и рост производительности труда)
• Экономический (материальная отдача от вложенных в обучение сотрудников средств)

Можно выделить следующие ключевые показатели эффективности специалиста по обучению персонала: количество учебных мероприятий в отчетный период, количество обученных сотрудников, своевременность проведения обучения (оперативность, соответствие плану), качество обучения (выбор формы и методов обучения, уровень усвоения материала слушателями, качество преподавания), сумма затрат на обучение 1 сотрудника и др. [8]

 

1.4 Структурные элементы системы обучения и развития персонала.

 

Цель обучения участники понимают по-разному, поэтому для качественного проведения процесса обучения при составлении образовательных программ заказчик и обучающий должны учитывать интересы всех групп.

Таблица 4. — Задачи обучения для отдельных целевых групп

Таблица 5. — Направления обучения

Задачи адаптационного обучения:

• Уменьшение стартовых издержек;
• Снижение степени неопределенности у недавно принятых на работу сотрудников;
• Сокращение текучести кадров;
• Развитие у персонала позитивного и конструктивного отношения к работе.

Адаптационное обучение включает: ознакомление новых сотрудников с организацией (организационная структура, руководящий состав, история компании, достижения, основные партнеры и клиенты и т.д.), с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, установленными формальными и неформальными связями.[22]

Методы обучения — способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Существуют 2 группы методов профессионального обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.[18]

Методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом, полученные знания и навыки немедленно применяются на практике.

Среди основных методов обучения на рабочем месте можно выделить:

• Инструктаж —обучающая процедура, устанавливающая порядок и способы выполнения какой-либо задачи или задания; проводится специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим опыт работы.
• Ротация — (горизонтальная) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.

Преимущества метода ротации:

— Оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника;

— Помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;

— Расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество — передача знаний и опыта практических и теоретических аспектов работы от наставника к обучаемому. Обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

— Повышение качества подготовки и квалификации персонала;

— Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

— Предоставление  новым   сотрудникам  возможности  быстрее   достичь рабочих показателей, необходимых компании;

— Экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

— Предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

— Снижение текучести кадров.

Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер эффективно обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно

эффективно,   с точки   зрения   мотивации,   на    2-3   году   работы   сотрудника на конкретном рабочем месте.

Самообучение – индивидуальная, самостоятельная форма обучения[11].

Обучение вне рабочего места является эффективным средством быстрой передачи нужной информации большим группам людей:

Таблица 6. — Методы обучения и их содержание.

Программа обучения.

Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.[16]

При формировании программы обучения необходимо определить:

• Цель обучения (на что направлена программа обучения, что планируется достигнуть в результате обучения, включая финансовые показатели, например, увеличение продаж на определенное количество процентов);
• Задачи обучения;
• Приобретаемые знания, умения, навыки;
• Содержание программы (теоретическая, практическая части);
• Форму и методы обучения (возможно сочетание различных форм обучения: очное+дистанционное);
• Контроль знаний (промежуточный, итоговый);
• Продолжительность обучения (с разбивкой на темы).

Программа может быть сформирована только после обсуждения с подразделением-заказчиком.[14]

При обсуждении необходимо понять, чего ожидает заказчик от данного обучения, а также определить объем знаний, умений и навыков, необходимый сотрудникам для решения поставленных производственных задач.

Программы менеджерской подготовки включают групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций и специальные программы по развитию знаний и навыков, необходимых для работы в перспективной должности.

Оптимальной программой для среднего менеджмента организации, входящего в кадровый резерва на вышестоящие позиции является Корпоративный МВА. Программа Корпоративного МВА максимально полно ориентирована на цели и задачи бизнеса компании и, в том числе, на стратегические. Обучение происходит в группах, поэтому корпоративный МВА решает дополнительную задачу подготовки управленческих команд.

Бюджетирование обучения.

Вложения в знания и навыки сотрудников — это прямые инвестиции в развитие компании.

Бюджетирование обучения, как правило, определяет процент от фонда оплаты труда или процент от прибыли, который и ограничивает возможные затраты на обучение.[6]

Если работодатель считает, что все сотрудники имеют равные возможности для обучения, тогда расчет идет от численности персонала и стоимости обучения для каждого.[16]

При бюджетировании, когда нужно вписаться в определенную сумму, имеет большое значение выбор форм обучения и провайдера. Наименее затратная форма обучения – это лекция, но нужно понимать, что сотрудники получают только знания, зато можно за короткий период времени обучить огромное число людей. Тренинг, помогающий сформировать навыки, потребует гораздо больше средств, однако дорого и модно не всегда значит лучше. Если в году планируется провести пять-шесть и более тренингов, то провайдер, скорее всего, пойдет на уступки и снизит стоимость на 20–30%.[15]

При расчете затрат на обучение необходимо учитывать не только прямые затраты, оплату самого процесса обучения – стоимость работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовка раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и пр.), но и сопутствующие затраты – аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей. Косвенные затраты в бюджет не входят: зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели – внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте.

Размер и способ расчета постоянных затрат, т.е., по существу, затрат на подготовку и проведение учебного мероприятия, существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется оплата их труда.[13]

Существуют три варианта оплаты подготовки и проведения учебных мероприятий:

• Оплата услуг организации по договору;
• Оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;
• Оплата услуг внутреннего преподавателя.

Наиболее экономным вариантом может быть работа внутреннего преподавателя — сотрудника компании. Как таковой отдельной процедуры расчета с ним за конкретные занятия может и не быть, если он работает в штате вашей компании за фиксированный оклад и его должностными обязанностями является проведение занятий.

Комплекс учебной, методической, нормативной документации, средств контроля и обучения, которые нужны для обеспечения качественной реализации программ обучения.[14]

Учебно-методический комплекс включает:

• Нормативное обеспечение учебного   процесса:   учебные   планы,   учебные программы, локальные акты
• Информационное обеспечение учебного процесса: учебники, учебные пособия, сборники заданий, справочники, электронные ресурсы, лекции, рабочие тетради
• Методическое обеспечение учебного процесса: методические разработки, памятки, инструкции, руководства, дидактические материалы, наглядные пособия, презентации.

Эффективность различных методов обучения

Пирамида обучения Эдгара Дейла[12]

Эдгар Дейл (1900г-1985г) – исследователь и преподаватель новых методов обучения с использованием аудио- и визуальных материалов.

Дейл и его последователи изучали влияние различных методов обучения на степень усвоения материала. На основе исследования была разработана графическая версия «влияния методов обучения на степень усвоения материала», получившая название «Пирамида обучения». [11]

• Прослушивание лекций и чтение материалов на конкретную тему является самым неэффективным способом усвоения информации;
• Обучение людей и применение личных знаний на практике является наиболее эффективным методом усвоить что-либо.

Оценка результатов обучения носит комплексный характер и включает в себя следующие критерии:

• Образовательный (рост квалификационного уровня сотрудника, получение новых знаний, умений, навыков)
• Мотивационный (удовлетворенность сотрудников тем, что работодатель их ценит и вкладывает средства в их развитие, улучшение психологического состояния)
• Поведенческий (изменение поведения работников после курса обучения)
• Производственный (улучшение результатов и рост производительности труда)
• Экономический (материальная отдача от вложенных в обучение сотрудников средств)

---

1  2