2.2 Методы анализа эффективности использования персонала предприятия
В современной экономической среде, для анализа трудовых ресурсов специалисты используют методику оценки ресурсного потенциала, применяются все общепринятые методы, но существуют некоторые особенности:
- проводится анализ с целью получения данных о численности, динамике и возрастном составе населения;
- затем демографические показатели: коэффициент рождаемости, коэффициент смертности, коэффициент количества браков и разводов;
- на уровне предприятия и по отрасли рассчитывается уровень обеспеченности компании трудовыми ресурсами;
- изучаются трудовые ресурсы предприятия по половозрастной структуре, категориям персонала, образовательным уровнем, стажем работы;
- анализируются такие важные показатели движения рабочей силы, как коэффициент приема новых сотрудников, увольнения, текучести кадров и сезонности;
- затем проводится анализ эффективности использования трудовых ресурсов:
- по натуральным показателям;
- по денежным показателям (произведенная валовая продукция, валовой доход, прибыль на одного работающего);
- В течение исследования проводится факторный анализ этих показателей;
- Определение неиспользованного фонда рабочего времени, резервы,
повышение эффективности использования трудовых ресурсов.
Современные исследователи неиспользование возможности сокращения затрат живого труда называют резервом эффективности использования трудовых ресурсов. При правильном подходе такие затраты могут быть снижены путем снижения трудоемкости работ, улучшения тайм-менеджмента и привлечения к работе более опытных сотрудников.
Особенно это важно для работы специалистов высокотехнологичных и аналитических специальностей. Например, работников инвестиционных сфер должны использовать самые новые технические наработки, чтобы повысить качество и скорость своей работы. Сейчас можно использовать интернет для инвестиционной деятельности – инвестировать в бинарные опционы или другие альтернативные сферы.
Резервами снижение трудоемкости работ является совершенствование технологии работ, внедрение передовых методов труда, рост технической вооруженности и квалификации кадров. Так же в этой ситуации важную роль играют современные технологии. Для примера возьмем сферу бухгалтерского учета. Правильный набор компьютерного оборудования и программного обеспечения может в разы ускорить процесс проведения учета и упростить работу с большими объемами данных. Если на предприятии еще нет специалистов в данной сфере, можно воспользоваться аутсорсингом бухгалтерского учета и команда опытных работников поможет наладить такую систему.
Для резервов улучшения использования рабочего времени относится устранение потерь рабочего времени из-за организационных простой, устранение непроизводственных потерь времени и ликвидации нарушений трудовой дисциплины.
Эффективное использование кадров возможно за счет сокращения текучести кадров, оптимизации структуры работников и совершенствования системы оплаты труда и материального стимулирования.
То есть для проведения анализа эффективности работы персонала используется общепринятая методика, которая имеет свои особенности в зависимости от сферы работы компании.
Формирование потребности в персонале предприятия – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле новой организации. От своевременного полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности организации в ней, как в меньшую, так и в большую сторонувлияет на уровень трудового потенуиала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудового потенциала. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного персонала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.
Цель формирования персонала — свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников). Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рисунки 2.1 – 2.5).
Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь, необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе персонала, оказывают различные источники информации (таблица 2.1).
Таблица 2.1 — Источники информации при отборе персонала.
| Источник | Содержание информации и ее значение |
| 1 | 2 |
| Заявление о приеме | Сообщает первое общее впечатление о кандидате |
| Фотография | Дает представление о внешности |
| Биография
| Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности |
| Личная анкета
| Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию, позволяет не забывать информацию |
| Аттестат зрелости | Дает сведения об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации при принятии на работу, содержит относительные сведения |
| Трудовая книжка | Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалифицированной характеристики |
| Рекомендации | Освещают все аспекты профпригодности: как правило, делаются только дополнительные выписки |
| Разговор с поступающим | Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное представление о поступающем |
| Пробная работа | Способность выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и тому подобное) |
| Медосмотр (на профпригодность) Психологические тесты | Частично содержит характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность) |
| Графологическое заключение | Дает сведения о характере и о частных аспектах пригодности: информативность спора: допустима только с согласия претендента на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению |
Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места, то есть сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату и сумма, которую он набрал при тестировании.
Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, то есть привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, внешние. Процедура набора персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично представлена на рисунке (Рисунок Б.1)
Весьма важно в этой связи определиться, каким будет выбор – внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не представит «своим» работникам, то лучшие уйдут. Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). в этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, то есть это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство. Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появится апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: «сколько ни работай – благодарность одна». Если взять со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых. старое место его работы уже занято.Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассмартивать как еудачника. в любом случае это не улучшает психологического комфорта вашей организации.
Если же претендент извне подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного ими опыта работы в другой организации. Он уже знает, как разрешаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашего предприятия. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки таблица 2.2).
В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.
Таблица 2.2 — Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами
| Подбор персонала | |||
| внутри организации | вне организации | ||
| преимущества | недостатки | преимущества | недостатки |
| Появляется возможность продвижения | Уменьшается возможность выбора. Высокие расходы на повышение квалификации | Большая возможность выбора. Новые импульсы для предприятия | Большие расходы при наборе. Высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров |
| Незначительные расходы при наборе. Знание производства | Возможна «производственная слепота» (то есть не видны недостатки своей организации) | Поступающий приносит знания другой организации и легче завоевывает признание | Отрицательное воздействие на климат в коллективе |
| Знание сотрудников и их возможности | Разочарование среди коллег, например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество | Прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах | Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника |
| Соблюдение производственного уровня вознаграждений | ¾ | Ведет к сильной коллегиальной связи, решению любого вопроса «сообща» | Нет знаний производства |
| Быстрое замещение должности. Свободные места для молодежи | Замещение мест и повышениев в должности только «ради мира и спокойствия». Не хотят сказать «нет» сотруднику, который проработал долгое время | ¾ | Замещение должности требует большой затраты времени. Новый человек, поставленый начальником, должен уменьшить пристальное внимание для предприятия, это означает потерю сил |
Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (таблица 2.3).
Таблица 2.3 — подбора
| Подбор персонала | |||
| удовлетворение потребностей внутри предприятия | удовлетворение потребностей за пределами предприятия | ||
| без передвижения штата | с передвижение кадров | более пассивный набор | более активный набор |
| Увеличение объема работ | Внутрипроизводственное назначение (прием) по предложению начальника | Личное посещение кандидатов | Доска объявлений |
| Продление рабочего времени в организации | ¾ | Картотека на кандидатов | Вербовка при помощи работников организации |
| Перенесение срокаотпуска Профессиональное обучение принимаемых на работу | Целенаправленное кадровое развитие (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы) | Обработка заявлений о приеме на работу Помощь руководства Временная работа Трудовой договор | Набор из школы Набор при помощи рекламы и плакатов Штатный консультант по кадрам Объявление в газате |
Для анализа эффективности использования трудовых ресурсов изучаются в первую очередь показатели, изображенные на рисунке (рисунок В.1) и факторы их изменения, содержащиеся в отчете по труду. Выбор путей повышения эффективноститруда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией.На первое место могут быть выдвинуты мотивационные, либо организационные факторы повышения эффективности труда.
Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения реализуемой продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех экономических показателей, доводимых трудовому коллективу. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации.
Рабочее время = Время работы + Время перерывов(2.1)
Согласно приведенной классификации рабочего времени (рисунок Г.1) время перерывов в работе может быть:
- из-за нарушения нормального хода производственного процесса в данной организации — может быть из-за отключения электричества (в киосках — неработающие кассовые аппараты, в организации — неработающие ПЭВМ);
- регламентированные перерывы — связанные с работой на компьютере, а также перерыв на обед.
В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, вывить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
Большое значение для оценки деятельности организации, обеспеченности трудовыми ресурсами имеет деление факторов по характеру их действия на интенсивные и экстенсивные. Наглядно изображено на рисунок 2.9.
К экстенсивным относятся факторы, которые связаны с количественным, а не с качественным приростом результативного показателя, например, увеличение объема производства, количества рабочих и так далее.
Интенсивные факторы характеризуют степень усилия, напряженности труда в процессе производства, например, уровень производительности труда.
Данное предприятие пользуется как экстенсивными, так и интенсивными путями улучшения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, можно сказать одновременно (но все же преобладает экстенсивный).
Можно сделать вывод, что для более плодотворной работы, максимальной производительности труда необходимо следить за работой персонала, текучестью кадров, ведь от этого зависит развитие, расширение организации. Необходимо своевременно проводить анализ трудовых ресурсов с целью выявления отрицательных и положительных факторов в работе, выявить недостатки в подборе кадров, в работе их на местах. Анализ должен давать не только объективную и глубокую оценку результатам хозяйствования, но и выявлять, изучать и мобилизовывать резервы повышения эффективности использования персонала, помогать, обоснованно разрабатывать и успешно выполнять планы, управленческие решения.
3 Практические аспекты управления персоналом предприятия
3.1 Анализ динамики, структуры и эффективности использования персонала
В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.
Первый этап анализа эффективности использования персонала заключается в изучении его структуры по категориям и профессиям, оценке обеспеченности предприятия профессиональными кадрами, текучести кадров и их причин, выявлении резервов для повышения эффективности использования персонала. Анализ проводится как на основе первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень обученности персонала, так и данный табель по учету рабочего времени и расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым ресурсам.
В таблице 3.1 Представлены данные по обеспеченности персоналом перерабатывающего предприятия, на основании которых и проводится анализ эффективности использования кадров.
Таблица 3.1 — Обеспеченность газоперерабатывающего предприятия персоналом по категориям и подразделениям за 3-й год
| Показатель | Плановая численность | Фактическая численность | Абсолютное отклонение | Отклонение, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Среднесписочная численность, всего | 795 | 805 | 10 | 1,3 |
| Рабочие | 584 | 588 | 4 | 0,7 |
| Руководители | 94 | 97 | -3 | 3,2 |
| Специалисты | 120 | 118 | -2 | 11,7 |
| Служащие | 2 | 3 | 1 | 50,0 |
| Численность рабочих основных подразделений: | ||||
| Аппарат управления при руководстве | 135 | 140 | 5 | 3,7 |
| Производство по стабилизации, деэтанизации конденсата, компримированию газа, выпуску моторных топлив, сжиженного газа и отгрузке готовой продукции | 311 | 306 | -5 | -1,6 |
| Центральная заводская лаборатория | 43 | 50 | 7 | 16,3 |
| Участок № 1 – электроснабжение | 43 | 42 | -1 | -2,3 |
| Участок № 2 – пароснабжение | 45 | 45 | 0 | 0 |
| Участок № 3 – водоснабжение, канализация и очистные сооружения | 39 | 39 | 0 | 0 |
| Ремонтно – механическая мастерская | 17,5 | 16 | -1,5 | -8,6 |
| Участок контрольно – измерительных приборов и автоматики | 53 | 56 | 3 | 6 |
| Группа автоматизированных систем управления | 8 | 7 | -1 | -12,5 |
| Калибровочная лаборатория | 10 | 10 | 0 | 0 |
| Ремонтно – хозяйственный участок | 19 | 18 | -1 | -5,3 |
| Газоспасательный отряд | 33 | 33 | 0 | 0 |
| Врачебный здравпункт | 7 | 7 | 0 | 0 |
| Группа транспортного обеспечения | 17 | 18 | 1 | 5,9 |
Степень обеспеченности предприятия персоналом определяется отношением фактической среднесписочной численности персонала, распределенного по категориям и профессиям, к плановой.
В целом по предприятию и по подразделениям отклонение численности не превышает 1 процента. Однако в подразделении группа АСУ оно составляет -12,5 – это свидетельство того, что много вакантных мест в данном подразделении длительное время не закрываются, причиной этого может быть нехватка кадрового состава, а в подразделении центральная заводская лаборатория отклонение составляет 16,3 — это свидетельствует о том, что в данном подразделении на одну должность может быть принято два человека, вследствие отсутствия работника на данной должности по уважительной причине.
Важным показателей является среднесписочная численность работников, которая включает в себя работников предприятия, имеющих с ним трудовые отношения, зафиксированные трудовым договором. Кроме работников списочного состава на предприятии могут трудиться и внештатные сотрудники, работающие по договорам оказания услуг или другим договорам гражданско-правового характера.
Среднесписочная численность за месяц рассчитывается следующим образом: суммируется численность за каждый календарный день месяца и делится на количество календарных дней в месяце. Среднесписочная численность за квартал, полугодие или год определяется суммой среднесписочной численности за месяцы, входящие в учетный период, деленные на количество месяцев (3, 6, 9 или 12).
Проанализируем состав и структуру предприятия за 3 года. Данные расчета приведены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Состав и структура газоперерабатывающего предприятия за 3 года.
| Критерии персонала | Годы | Отклонение (+; -) 3-й год. | ||||||
| 1-й год | 2-й год | 3-й год | ||||||
| ед. | уд. вес, % | ед. | уд. вес, % | ед. | уд. вес, % | 1-й год | 2-й год | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Рабочие | 575 | 73,2 | 593 | 74,1 | 564 | 72,5 | -29 | -11 |
| Руководители | 91 | 11,6 | 91 | 11,4 | 92 | 11,8 | 1 | 1 |
| Специалисты | 118 | 15,0 | 115 | 14,4 | 120 | 15,4 | 5 | 2 |
| Служащие | 2 | 0,3 | 1 | 0,1 | 2 | 0,3 | 1 | 0 |
| Итого по производству | 313 | 39,8 | 319 | 39,9 | 313 | 39,1 | -6 | 0 |
| Итого по промперсоналу | 779 | 99,1 | 798 | 99,8 | 776 | 99,7 | 22 | -3 |
| Итого по непромперсоналу | 7 | 0,9 | 2 | 0,3 | 2 | 0,3 | 0 | -5 |
| Итого по | 786 | 100 | 800 | 100 | 778 | 100 | -22 | -8 |
Обеспеченность трудовыми ресурсами газоперерабатывающего предприятия характеризуется данными, приведенными в таблице 3.2. Как видно из данных таблицы, на предприятии численность промперсонала в 3-м году по сравнению со 2-м годом уменьшилась на 22 человека или на 2,5 процента, а по сравнению с 1-м годом увеличилась на 3 человека или на 10,4 процента. Непромперсонал в 3-м году по сравнению со 2-м годом остался неизменным, а по сравнению с 1-м годом увеличился на 8 человек или на 10 процентов.
Таким образом, можно сказать, что на сегодняшний день предприятие располагает достаточным количеством квалифицированных работников для решения задач социально-экономического развития, их трудовых коллективов и достижения установленных для завода основных целевых показателей.
Но существуют и проблемы, стоящие перед кадровой службой. На заседаниях управления при рассмотрении вопроса о состоянии и мерах по совершенствованию работы с кадрами определены конкретные ближайшие задачи и на перспективу. Руководящему составу необходимо осуществить оптимизацию состава и численности управленческого персонала, привести ее в соответствие с потребностями и перспективами развития. Очень важной является задача совершенствования квалифицированного и должностного роста молодых специалистов, решение проблем на заводе по повышению квалификации работников и финансирование этого процесса, расширение кадрового состава, в связи с появлением новых подразделений, а также ряд других вопросов, связанных с организационно-техническим, методическим обеспечением кадровой работы.
При благополучных средних показателях неудовлетворительно организована работа по повышению квалификации руководителей, должности которых включены в кадровый реестр. Существуют некоторые проблемы в кадровой работе, например, не обеспечивается в достаточной степени прогнозирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами развития организации и производства, формирования требований к кадрам, которые должны замещать вакантные должности, создание необходимых социально-психологических условий и мотивации эффективного труда работников.
На предприятии создана и действует система по организации подготовке, переподготовке и повышения квалификации кадров. За последние три года прошли обучение более 400 человек или 50,6 процента от общего количества работающих в организации, из них соответственно 23,2 процента руководителей и специалистов и 27,4 процента рабочих (рисунок 3.1).
Непрерывное обучение руководящих работников и специалистов включает в себя повышение квалификации и переподготовку. Основной формой обучения стали производственно-экономические семинары. Ежегодно на таких семинарах обучается от 55 до 64 процентов руководителей и специалистов, за последний год краткосрочное обучение в учебных заведениях системы повышения квалификации прошли 42 человека или 10,55 процента от общего колличества повысивших квалификкацию. Прошли стажировку 89 руководителей и специалистов или 23,1 процента от общего количества, переподготовку с целью получения новой специальности – 13 руководителей и специалистов.
В аппарате управления завода установлен контроль за работой кадровой службы по организации непрерывного процесса обучения руководителей и специалистов. Кроме ежегодного анализа результатов этой работы, проводится изучение деятельности отдельных предприятий, а результаты анализа ложатся в основу программы непрерывного профессионального обучения кадров на будущие года.
Анализ эффективности использования персонала предполагает и проведение анализа качественного состава кадров по уровню их квалификации, для чего производится сравнение фактических средних разрядов рабочих с плановой расстановкой численности, которая соответствует разрядам выполняемых работ. В случае сдельной системы оплаты труда работники независимо от присвоенного им разряда получают оплату по разряду выполняемых работ. Если же разряд работ ниже установленной работнику тарифной ставки, то он получает разницу в тарифных разрядах. При повременной систему работники получают заработную плату по тарифу своего разряда. В период ученичества рабочие выполняют только простые задания и только под руководством наставника. В таблице 3.3 показано, как проводится анализ персонала по квалификационному составу.
Таблица 3.3 — Анализ персонала по уровню квалификации
| Показатель | Плановый средний разряд | Фактический средний разряд | Абсолютное отклонение | Отклонение, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Производство по стабилизации, деэтанизации конденсата, компримированию газа, выпуску моторных топлив, сжиженного газа и отгрузке готовой продукции | 4,0 | 4,0 | 0,0 | 0,0 |
| Центральная заводская лаборатория | 3,0 | 3,1 | 0,1 | 3,3 |
| Участок № 1 – электроснабжение | 5,0 | 4,4 | -0,6 | -12 |
| Участок № 2 – пароснабжение | 4,0 | 4,1 | 0,1 | 2,5 |
| Участок № 3 – водоснабжение, канализация и очистные сооружения | 4,0 | 4,1 | 0,1 | 2,5 |
| Ремонтно – механическая мастерская | 4,0 | 3,7 | -0,3 | -7,5 |
| Участок контрольно – измерительных приборов и автоматики | 4,0 | 4,5 | 0,5 | 12,5 |
| Калибровочная лаборатория | 3,0 | 2,6 | -0,4 | -13,3 |
| Ремонтно – хозяйственный участок | 4,0 | 3,6 | -0,4 | -10 |
В подразделения «Врачебный здравпункт», «Газоспасательный отряд», «Группа автоматизированных систем управления», «Группа надзора за техническим состоянием и эксплуатацией оборудования» принимаются работники на определенную должность с полным высшим образованием и без разряда, что соответствует плановой расстановке. В прочих случаях наличие учеников без опыта работы, которые принимаются по более низкому разряду приводят к отклонениям фактического среднего разряда от планового.
Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени. Для этого заполняется отчетная форма «Баланс использования рабочего времени» на основании табелей учета рабочего времени всех структурных подразделений предприятия. Рассмотрим пример этого отчета (таблице 3.4).
Таблица 3.4 — использования рабочего за 3-й год.
| Показатель | Всего по предприятию | Рабочие | РСС |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Среднесписочная численность, чел. | 763 | 565 | 198 |
| Календарный фонд рабочего времени (кол-во дней в году (365) ´ среднесписочная численность) | 278 495 | 206 225 | 72 270 |
| Максимально возможный фонд рабочего времени (отработано дней + отпуск по учебе + дни болезни + прочие неявки, разрешенные законом + потери рабочего времени) | 144 202 | 112 526 | 32 238 |
| Всего отработано, чел.-дней | 121 716 | 92 628 | 29 448 |
| Время, не использованное по уважительным причинам, чел.-дней | 146 964 | 109 704 | 37 260 |
| В том числе: | |||
| очередные отпуска | 19 776 | 15 960 | 3816 |
| отпуска по учебе | 13 320 | 12 648 | 672 |
| дни болезни | 8196 | 6288 | 1908 |
| выходные и праздничные дни | 90 034 | 66 670 | 23 364 |
| прочие неявки, разрешенные законом (донорские дни, государственные обязанности и т. д.) | 408 | 204 | 204 |
| Потери рабочего времени, чел.-дней | 994 | 559 | 435 |
| В том числе: | |||
| неявки с разрешения администрации | 984 | 552 | 432 |
| прогулы | 10 | 7 | 3 |
| Потри рабочего времени на одного работника | 1,3 | 1,0 | 2,2 |
| Коэффициент использования календарного времени | 0,4 | 0,4 | 0,4 |
| Доля отработанного времени в максимально возможном фонде, % | 84 | 82 | 89 |
| Выходные и праздничные дни, объявленные рабочими | 161 | 145 | 16 |
| Отработано часов | 846 828 | 628 620 | 218 208 |
| В том числе сверхурочно | 616 | 410 | 308 |
| Отработано часов за один рабочий день | 7,0 | 6,8 | 7,4 |
Анализ рабочего времени показывает, что персонал предприятия используется эффективно, потери рабочего времени составляют 2 процента, трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне. Можно также провести сравнение фактических показателей с плановыми и с фактом прошлого года (таблице 3.5)
Рассматривая использование рабочего времени в динамике можно заметить, что с увеличением количества вакансий растет число сверхурочных часов, а также количество выходных дней, объявленных рабочими. Количество потерь рабочего времени (324 дня) соответствует годовой работе полутора рабочих. В принципе, это немного, но резервы для улучшения показателя имеются.
Таблица 3.5 — Эффективность использования рабочего времени за 3-й г.
| Показатель | 2-й год | 3-й год | Отклонение | ||
| плановый | фактический | от 2-го года | от планового | ||
| Среднесписочная численность рабочих, чел. | 581 | 584 | 588 | -3 | 4 |
| Отработано ㅤ одним рабочим, ㅤ дн. | 218 | 221 | 217 | -1 | -4 |
| Отработано ㅤ одним рабочим, ㅤ ч. | 1766 | 1768 | 1779 | 13 | 11 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, ч. | 8,1 | 8,0 | 8,2 | 0,1 | 0,2 |
| Фонд ㅤ рабочего времени, ㅤ ч. | 279 028 | 286 416 | 273 962 | –5066 | –12 454 |
| В том числе сверхурочно, ч | 154 | 0 | 160 | 6 | 160 |
Таблица 3.6 — Данные о движении работников перерабатывающего предприятия за 3 года, чел.
| Показатели | Годы | Отклонение (+; -) %, 3-й год | ||||
| 1-й год | 2-й год | 3-й год | 1-й год | 2-й год | ||
| Принято на работу | 133 | 125 | 129 | -6,0 | -13,6 | |
| Уволено работников, всего | 121 | 133 | 118 | 9,9 | -11,3 | |
| В том числе: | ||||||
| по сокращению численности | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| за прогул или другие нарушения трудовой дисциплины | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| истечение срока трудового договора | 57 | 38 | 63 | -33,3 | 65,7 | |
| инициатива работника | 64 | 95 | 55 | 48,4 | -42,1 | |
| Среднесписочная численность работников | 788 | 581 | 588 | -26,2 | 1,2 | |
| Показатели оборота, % | ||||||
| по приему | 16,9 | 21,5 | 21,9 | 27,2 | -14,4 | |
| по увольнению | 15,4 | 22,9 | 20,1 | -23,5 | 14,5 | |
| по текучести кадров | 1,1 | 0,9 | 0,9 | -18,1 | 0 | |
Как видно из расчетов коэффициент оборота по приему повысился.
Коэффициент выбытия также показывает небольшое повышение, что говорит о повышении количеств увольнений. Коэффициент текучести кадров повысился к 3-му году по отношению к 1-му году на 3,8 процента. Причинами увольнений являются: сокращение, пенсия по возрасту, истечение срока действия трудового договора, нарушения трудовой дисциплины и инициатива работника.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в организации осуществляется в соответствии с положением о непрерывном профессиональном обучении работников и специалистов, руководствуясь Трудовым кодексом РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ и на основе годового плана подготовки кадров основными видами профессионального обучения работников организации являются:
- подготовка новых работников;
- переподготовка всех рабочих;
- обучение второй (смежной) профессии;
- повышение квалификации рабочих;
- повышение квалификации руководителей и специалистов.
Для подготовки высококвалифицированных рабочих, способных умело использовать передовую технику и технологию, выполнять сложные и точные работы, тарифицируемые более высокими разрядами на заводе, действуют производственно-технические курсы. Для ознакомления рабочих с новой технологией широко используются курсы целевого назначения. В качестве преподавателей теоретического обучения привлекаются ведущие специалисты организации. Повышение квалификации руководителей и социалистов ведется на основании годовых планов.
С целью формирования высококвалифицированных управленческих кадров на заводе сформирован и происходит подготовку резерв на выдвижение. Завод поддерживает постоянные связи с профтехучилищем города ***, что позволяет систематически пополнить организацию рабочими необходимых специальностей.
Таблица 3.7 — Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров перерабатывающего предприятия за 2 года
| Наименование мероприятий | Годы | Отклонение (+; — ) | |
| 2-й год | 3-й год | ||
| Подготовка, переподготовка рабочих (учеников), чел. | 20 | 24 | 4 |
| Повышение квалификации рабочих | |||
| Всего, чел. | 250 | 247 | -3 |
| В том числе: | |||
| в организации | 230 | 236 | 6 |
| в учебных заведениях | 20 | 11 | -9 |
| Освоение смежных профессий | 40 | 47 | 7 |
| Повышение квалификации руководителей и специалистов | |||
| Всего, чел. | 200 | 207 | 7 |
| В том числе: | |||
| в организации | 190 | 195 | 5 |
| в учебных заведениях | 10 | 12 | 2 |
| переподготовка | ¾ | ¾ | ¾ |
| Обучение без отрыва от производства | ¾ | ¾ | ¾ |
| Всего, чел. | ¾ | ¾ | ¾ |
| в ВУЗах | 10 | 14 | 4 |
| в техникумах | 37 | 40 | 3 |
Из таблицы 3.7 видно, что подготовку, переподготовку рабочих (учеников) в 3-м году прошли 24 человека или на 120 процентов больше чем во 2-м году. Однако повысили квалификацию всего 247 рабочих или на 98,8 процента меньше чем в прошлом году и 207 руководителей и специалистов или на 103,5 процента больше чем во 2-м году.
Таблица 3.8 — Трудовой потенциал предприятия перерабатывающего предприятия за 2 года
| Наименование мероприятий | Отчет 2-го года | Оценка 3-го года |
| 1 | 2 | 3 |
| Комплекование кадров | ||
| Прием — всего | 125 | 129 |
| в том числе на замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья,на учебу и другие) | 107 | 117 |
| в том числе на дополнительно введенные (созданные) рабочие места | 4 | 7 |
| Источники комплектования Принято по направлению: | ||
| а) в счет брони | 7 | 4 |
| б) высших и средних специальных заведений | 24 | 39 |
| в) прочие источники | ¾ | ¾ |
| Высшее образование | 348 | 354 |
| Среднее специальное образование | 190 | 214 |
| Профессионально-техническое образование | 140 | 15 |
| Среднее образование | 285 | 287 |
| Н/среднее | 36 | 32 |
| Количество специалистов имеющих: | ||
| Среднее специальное образование | 70 | 78 |
| Профессионально-техническое образование | 5 | 4 |
| Среднее образование | 20 | 28 |
| Количество рабочих имеющих: | ||
| Высшее образование | 135 | 147 |
| Среднее специальное образование | 80 | 76 |
| Профессионально-техническое образование | 170 | 162 |
| Среднее образование | 320 | 316 |
| В резерве состоят | 23 | 23 |
| Выдвинуто из резерва | ¾ | ¾ |
Из таблицы 3.8 видно, что принятых на работу по направлению высших учебных заведений в 3-м году было 6 человек, что на 38,5 процента меньше, чем во 2-м году, в счет брони пришло на 3 человека меньше чем во 2-м году.
Образовательный уровень работников достаточно высок: высшее образование имеют 135 человек, среднее специальное образование 214 человек. Повышение численности специалистов — это результат начальной работы по внедрению мероприятий: расширение зон обслуживания линейным персоналом, то есть увеличение коэффициента управляемости на основе повышения должностных окладов и ставок в порядке внедрения на практике методов экономического руководства.