Повышение эффективности использования персонала на предприятии. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

3.3 Разработка повышения использования персонала

 

Любая организация, принимая внимание конкуренцию на рынке труда, обязана разработать эффективные программы стимулирования труда и его оплаты с учетом собственного жизненного цикла. Для привлечения и удержания наиболее квалифицированных работников ей необходима информация о конкуренции на рынке труда и рыночных условиях оплаты труда. Только после анализа соответствующих данных можно установить необходимую структуру окладов и часовых тарифных ставок, бюджет оплаты труда, а также разработать схемы стимулирования, прямого внутрифирменного ценообразования.

Оплата труда в настоящее время — это не только оклад или сдельные ставки.

Работник также имеет право на:

• стабильность дохода;
• достижение желаемого уровня жизни;
• надежность и постоянство жизни;
• признание вклада в успехи организации;
• безопасную и приятную среду, в которой приходится.

В свою очередь руководитель ожидает от персонала:

• регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;
• отношений сотрудничества с коллегами;
• нормальных производительных усилий;
• согласия с целями организации;
• удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда.

Некоторые компании практикуют «срезание» комиссионных, чтобы агенты не могли зарабатывать больше определенной суммы. Это пример своеобразной «щедрости в мелочах». Такая система «поощрений» способна привести к потери самых ценных работников. Как сказал один мудрый менеджер: «Назови мне день, когда мои заработки будут ограничены, и я тебе скажу, когда перестану добросовестно относиться к работе».

Преимущества:

• это здорово мотивирует начинающих;
• это хорошо мотивирует опытных.

Недостатки:

• люди начинают действовать в сугубо своих интересах, а не в ваших;
• в некоторых случаях на работу приходят люди, вовсе не являющиеся хорошими работниками.

Возможные способы стимулирования труда приведены в таблице (Таблица Ж.1).

На предприятии стимулирование работы персонала происходит только по нескольким пунктам из таблицы 3.12: заработная плата; стимулирование, регулирование поведения работника, благодаря общественному признанию; оплата транспортных расходов или облуживание транспортом; выплаты по временной нетрудоспособности.

Социально-психологическая мотивация сотрудников то же имеет свое место:

на предприятии обязательно применяется моральное поощрение — это поздравления с днями рождениями и другими значимыми датами.

В данной организации при заключении контрактов применяется дополнительная мера стимулирования труда в виде повышения тарифной ставки (должностного оклада) и дополнительного поощрительного отпуска с сохранением заработной платы до 5 календарных дней.

Работнику может выдаваться надбавка за сложность и напряженность работы, за высокое качество выполняемых работ, за профессиональное мастерство.

В организации применяется стимулирование работников за соблюдение требований охраны труда и трудовой дисциплины (согласно соответствующему положению).

Надбавки и доплаты:

• за стаж;
• руководителям, специалистам и служащим за сложность и напряженность работы;
• рабочим — за высокое качество выполненных работ, за профессиональное мастерство;
• водителям за классность;
• водителям легкового автомобиля — за ненормированный рабочей день;
• за совмещение профессий (должностей);
• северные надбавки и работа во вредных условиях.

Рост эффективности трудовых ресурсов так же можно достичь (даже если они будут не значительными, но все же будут!) делая рабочее место удобным, обустроенным, то есть укомплектовать рабочее место компьютерной техникой, нужными специальными компьютерными программами (для работников, связанных с ПЭВМ), комфортабельной, функциональной мебелью; реализуя теплосберегающие мероприятия (утепление наружной стены, замена оконных блоков), тем самым делая работоспособность персонала и в морозы, и в неотопительный период.

Практически всему этому филиалу уделяется большое внимание.

Можно выделить 4 типа стратегии повышения квалификации:

• приобретение принципиально новых знаний и умений (прошли переподготовку по новой для себя специальности (в том числе получили второе высшее)

• повышение знаний в рамках прежней профессии (прошли дополнительное обучение по старой специальности);
• самообразование (старались сами следить за новой литературой, приобретать новые навыки, узнавать о новых разработках);
• совершенствование инструментальных навыков (приобрели или совершенствовали навыки на курсах или самостоятельно);

• приобретали другие практические навыки, переходя к новым для себя видам деятельности и направлениям работы;
• брали частные уроки с целью повысить свою ценность как работника.

Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу организации.

Чтобы определить основные меры совершенствования управления персоналом, нужно суметь определить меры пригодности работников выполнять определенные задачи и возможности его профессионального развития с ориентацией на перспективу, с использованием методов наблюдения, ориентации, составления характеристик на работника, отражающих качество и количество труда. Периодически проводимые аттестации сотрудников позволят руководству принимать более объективные и обоснованные решения о соответствии работников занимаемым ими должностям, изменении или сохранении системы мотивации их труда, необходимости повышения квалификации в той или иной сфере деятельности. Так как в целом аттестация рассматривается как средство повышения эффективности использования кадрового потенциала организации, выдвижения на вакантные должности работников из своей организации, ценности которой ими признаны и соблюдаются в процессе трудовой деятельности.

На газоперерабатывающем предприятии за последние три года были проведены 4 аттестации сотрудников.

Кроме того, специалистами для целей аттестационного процесса в 1-ом году был разработан программный модуль «Аттестация», который позволяет свести к минимуму «бумажную работу» при проведении опросов и полностью автоматизировать статистическую обработку полученных данных (расчет аттестационных баллов, построение рейтингов и так далее). На заводе аттестация проходит по следующему плану:

подготовительный этап (очень важен и довольно продолжителен повремени).

Формирование Аттестационной комиссии.

Даже при существующем в высоком уровне автоматизации всего аттестационного процесса это необходимо. Ведь решение о присвоении сотруднику квалификационного разряда незамедлительно отражается на уровне его заработной платы, и на получении им социальных и прочих льгот, и на планах его дальнейшего карьерного и профессионального роста. Поэтому такие решения должны приниматься коллегиально и в процессе обсуждения — это повышает и их значимость и объективность. Тогда решение осознается и принимается сотрудником, даже если оно не отвечает его ожиданиям. Поэтому в Комиссию, как правило, включаются люди, пользующиеся в коллективе доверием и авторитетом.

Определение групп сотрудников, которые будут оценивать друг друга.

В организации со штатом до 25 человек все сотрудники могут входить в одну группу: как правило, в таком коллективе все достаточно близко контактируют друг с другом и имеют представление о работе каждого. Кроме того, директор предприятия и руководители подразделений могут участвовать в аттестации наравне с остальными сотрудниками, что значительно повысит интерес и доверие к аттестации со стороны рядовых работников, осознающих значимость своего мнения для руководства и коллектива, а также свой персональный вклад в процесс оценки персонала и в развитие компании в целом.

В организации, штат которой значительно больше, группы сотрудников оценивающих друг друга, формируются на основе отделов, подразделений. Но количество аттестуемых в одной группе не должен превышать 20 человек — иначе есть риск получить много «пустых» или случайных оценок. Нужно также отметить, что для относительно больших групп (15-25 человек) не следует создавать большое количество критериев оценки, в противном случае объем выставляемых оценок станет слишком велик, что создает трудное для аттестующих и повлечет за собой увеличение временных затрат на обработку и анализ данных. В маленьких же группах (5-8 человек) малая выбора снижает объективность оценки. Проведение нескольких аттестаций со временем должно привести к какой-то «золотой середине» при формировании аттестационных групп.

Формирование критериев оценки.

Очень важным и ответственным моментом является подбор критериев для оценки. На сегодняшний день мы для себя определили два типа критериев: общий (одинаковый для всех) и специальный (для каждого направления деятельности завода — отдельный). В первую группу вошли критерии, по которым можно оценить любого сотрудника независимо от его профессиональных знаний и служебных функций, то есть личностные качества человека и показатели его отношения к работе в компании, о которых могут судить и коллеги по подразделению, и сослуживцы из других отделов. Эти критерии должны отражаться в корпоративной культуре в качестве принципов или требований к сотруднику организации. Во вторую группу — критерии, отражающие требования к профессиональным качествам специалиста, уровню ее компетенции.

На предприятии принята 10-бальная система оценки. Нормой, которой нужно соответствовать, является средняя оценка по большинству критерием 8 баллов. Кроме балльной оценки, каждый критерий обладает определенным весом. Эта величина отражает значимость каждого критерия про сравнению с другими. Наиболее важны для компании параметрам присваивается вес 5, менее — 4, 3, 2, возможно и 1. В результате средняя оценка сотрудника по критерию умножается на вес, полученные результаты по каждому критерию суммируются и составляют итоговый аттестационный балл.

Примеры некоторых критериев общего набора и их веса, принятые на газоперерабатывающем предприятии изложены в таблице 3.13.

Таблица 3.13 – Критерии общего набора и их веса, принятые на предприятии

 

Оповещение коллектива о Аттестации.

После того, как все данные обработаны, результаты получены, а решения приняты, необходимо ознакомить сотрудников с ним. Для этого проводится собеседование с каждым персонально, в процессе которого менеджер или психолог не тольео объявляет работнику его резльтаты, но и совместно с ним разрабатывает программу его дальнейшего обучения и развития, ставит цели и задачи, или, наоборот «спустить с небес», настроить на дальнейшее подтверждение достигнутых успехов. В нашей практике был случай, когда сотрудник – «звезда» одной аттестации в последующем утратил свои позиции, «свержение с пьедестала» послужило причиной для других крайностей – депрессии и самоизоляции.

На этом процесс аттестации, естественно, не завершается. Практически сразу начинается подготовка к следующей аттестации, с учетом выявленных ошибок и недоработок вносятся изменения в опросные листы, вес критериев, периодически совместно с менеджерами подразделений проводится мониторинг выполнения планов роста и обучения сотрудников. Опыт проведения на заводе оценки персонала позволил нам определить ее преимущества для наших целей, а именно:

• достаточно высокая объективность (коллективное, а не единоначальное мнение);
• гибкость применения методики при формировании критериев оценки и градации шкалы аттестационных баллов;
• возможность оценки не только профессиональных, но и личностных качеств сотрудников;
• самооценка и ее сравнение с коллективной оценкой; возможность сочетания методики с другими.

Тем не мене, нельзя не указать на определенные трудности с которыми столкнулось организация, применяя данную методику:

• ограничение групп по количеству аттестуемых, то есть в больших коллективах фактически приходится проводить несколько аттестаций;
• огромное количество бумажных источников первичных данных и сложность их обработки;
• не исключена возможность «сговора» между несколькими сотрудниками внутри одной аттестационной группы, что дает возможность влиять на итоговую оценку кого-либо из их коллег.

Оповещение коллектива о сроках проведения аттестации, ее целях и задачах.

Оповещение сотрудников о дате аттестации происходит как минимум за две недели до начала опроса. В число аттестуемых попадают только те, кто проработал на предприятии не меньше шести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы человек не только прошел испытательный срок, но и осознал корпоративные принципы, принял организационную культуру, систему отношений, следовательно, смог обоснованно оценить коллег по различным критериям и сам быть оцененным.

Нелишне в очередной раз напомнить сотрудникам об их функциях и обязанностях — это полезно для оценки своей работы и соответствия ее качества существующим требованиям.

Аттестация на предприятии каждый год. Это прописано в «Положении об Аттестации», с которым знакомятся все сотрудники еще при приеме на работу. В течение этого периода идет активный сбор информации о деятельности сотрудников из различных источников. Главным образом это ежедневные и ежемесячные отчеты о проделанной работе. Эта деятельность компьютезирована на достаточно высоком уровне: отчеты формируются в специальных базах данных «Рабочее время», «Планирование» и «Задачи», где данная информация постепенно накапливается и всегда доступна для ознакомления всех работников о проделанной каждым из них работе. Эти отчеты становятся хорошим вспомогательным материалом для взаимной оценки. Процесс накопления и отражения таких данных непрерывен, что позволяет нам избежать ситуации, когда сотрудники начинают активно работать и проявлять себя за месяц до аттестации в надежде, что их страдания именно в последние недели будут замечены и оценены.

Проведение аттестационного опроса.

Отправка участникам базы данных «Аттестация», заполнение аттестационных листов сотрудниками. В целом заполнение аттестационных листов занимает у участников аттестации 2-3 часа «чистого» времени. Но дается возможность разбить этот процесс на несколько частей в течение 2-3 дней: суммарное количество выставляемых оценок достаточно велико — стремление сделать все «за один присест» чревато спешкой, утомляемостью и появлением «случайных» оценок. Таким образом, сотрудник сам распределяет свое рабочее время, чтобы спокойно пройти аттестацию, и не в ущерб остальным.

Сбор и анализ первичных данных.

После получения от всех участников процесса оценки заполненных результатов в ПМ «Аттестация» инициируется автоматический расчет аттестационных баллов сотрудников по общему и специальному наборам критериев.

Формирование отчетов для Аттестационной комиссии. Автоматически формируются следующие виды отчетов:

а) таблица персональных оценок аттестуемого, где отражены:

• вес критериев, минимальная и максимальная оценки, самооценка, средняя и итоговая оценка по каждому критерию, а также итоговый аттестационный балл коллективной оценки и итоговый аттестационный балл самооценки;
• сравнение переоценки и недооценки себя по некоторым критериям;
• сравнение с нормой 8 баллов;
• предварительная категория по итогам автоматизированного опроса.

По результатам аттестационной сессии претендует на присвоение II категории

После получения такого отчета можно зафиксировать предварительную категорию (квалификационный разряд). Если итоговый аттестационный балл работника не превышает определенного порога, ему присваивается низшая категория. Если итоговый балл находится в следующем интервале шкалы, предварительно присваивается следующая по порядку категория. Сотрудники, получившие аттестационный балл в рамках последнего интервала получают высшую категорию.

 

 

 

 

социоматрицы

На основе первичных аттестационных данных можно сделать доказательные аналитические выводы.

Например, рассматривая отклонения оценок некоторых сотрудников от средних баллов их коллеги, мы ввели понятие «дельты» (суммы отклонений оценок от средних баллов аттестуемого по критериям каждой сессии) — социометрический показатель, в определенной степени характеризующий симпатию респондента по отношению к аттестуемому.

 

Подведение итогов аттестации. Заседание Аттестационной комиссии.

Как уже отмечалось, программные модули «Аттестация» и «Анкеты» являются лишь инструментарием для сбора и обработки данных. Окончательные же выводы и решения принимаются коллегиально Аттестационной комиссией с учетом не только рассчитанного аттестационного балла и результата экзамена (для программистов), но и других параметров. Дополнительными источниками данных о сотруднике могут стать, например, отзывы клиентов, партнеров о качестве его работы и взаимодействия с ним. Кроме того, иногда возникают спорные ситуации. Например, по результатам общего опроса сотрудник заслужил 2-ю категорию, однако как специалисту ему не хватает практического опыта, и его итоговый балл по специальному набору критериев соответствует 3-й категории. В таком случае окончательное решение принимает Комиссия. При получении более высокого по сравнению с соответствующим должности сотрудника баллом возможны различные формы поощрения: повышение в должности, премирование, предоставление каких-либо льгот за счет предприятия и так далее. В случае же недобора до требуемой нормы может быть пересмотрен размер оклада в сторону его уменьшения, сотруднику предлагается повысить свою квалификацию по тем параметрам, где балл оказался ниже желаемого. Об увольнении, как правило, принимается решение в том случае, если человек получил неудовлетворительный балл по результатам минимум двух аттестаций подряд. Система выставления и анализа оценок такова, что менеджер по персоналу, ответственный за проведение аттестации, является единственным человеком в компании, кто имеет доступ ко всем данным и аналитическим материалам. Аттестационной комиссии предоставляются итоговые цифры для принятия решений о присвоении категорий, а руководству завода — только решение Аттестационной комиссии. Кроме ответственного за аттестацию лица никто другой не может и не должен узнать, какую оценку, какой сотрудник выставил и кому. Подобная анонимность позволяет оценить качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения при выставлении, например, низких, но объективных баллов.

Уровень производительности труда в организации и возможности его повышения определяются рядом факторов и резервов его роста. Добиться повышения производительности труда путем:

• увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;
• сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий.

При этом возможны следующие варианты соотношения изменения объема выпуска продукции и затрат труда, которые должны учитываться при выборе управленческой стратегии по обеспечению роста производительности труда при существующих в данный момент экономических условиях:

• происходит увеличение объема выпуска продукции при снижении затрат труда на ее производство;
• объем продукции растет быстрее, чем затраты труда;
• объем продукции растет при неизменных затратах труда;
• объем продукции остается неизменным при снижении затрат труда;
• объем продукции снижается более медленными темпами, чем затраты труда.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе прохождения практики и разработкт выпускной квалификационной работы был проведен анализ формирования, а так же эффективности использования трудовых ресурсов газоперерабатывающего предприятия в составе 800 человек (по данным 2-го года) и 763 (по данным 3-го года).

Говоря о самой организации можно сделать вывод о его недостаточной финансовой устойчивости, но в целом в сравнении с 1-м годом организация «набирает обороты» в положительную сторону. С целью улучшения финансового состояния организацию необходимо провести ряд мероприятий по повышению уровня доходности и рентабельности организации.

В результате проведенного анализа можно отметить не плохой подбор работников предприятия по образовательному уровню. Среди же руководящего состава организации (руководители и служащие) преобладает персонал с высшим образованием, что является отличным показателем, в будущем их количество увеличится, так как несколько работников в данный момент имеют незаконченное высшее образование.

В общем, руководители, специалисты и прочие служащие находятся на одной «образовательной шкаде», конечно же, для руководителей этот уровень очень низок, стремиться нужно к тому, чтобы руководящий состав имел только высшее образование, специалисты так же должны иметь высшее, профессионально-техническое но никак не общее среднее и специальное, так как от настройки управления руководителями, специалистами и прочими служащими влияет как минимум на создание фонда потребления для возможности стимулирования для роста производительности.

Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия, изучая такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров в организации; численность и процент работников занятых неквалифицированным трудом и так далее можно сделать вывод: необходимо более внимательноподойти к вопросу повышения квалификации, даже считаю необходимым проводить аттестацию работников на соответствие занимаемым должностям.

Определению мероприятий по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников отводится ведущее место на газоперерабатывающем предприятии.

Необходимым основным направлением повышения производительности труда считаем повышение профессионального мастерства, образовательного уровня (минимизация общего среднего образования).

Среди способов стимулирования руководство предприятия использует только: заработную плату; стимулирование, регулирование поведения работников, благодаря общественному признанию; оплата транспортных расходов (для работников, связанных с постоянными выездами), выплата временно нетрудоспособным. Большое значение имеет здесь социально-психологическая мотивация. Разработаны определенные для каждой группы профессий надбавки и доплаты. Руководство свои силы направляет на повышение роста эффективности трудовых ресурсов организуя и делая удобной рабочую среду.

Целью сегодняшних работников молодого и среднего возраста является получение хорошего образования, престижной и интересной работы.

В целом люди, которые ставят перед собой довольно высокие цели и рассчитывающие в их достижении, прежде всего на самих себя, склонны «делать сами себя». Сегодня выгодно отличаться вооруженностью современными деловыми навыками и умениями, общей активностью в пополнении знаний, особенно в самообразовании, изучении иностранных языков и приобретении новых практических навыков. Например, умение работать на компьютере, чтобы быть востребованным на рынке труда.

Сегодня, когда технический прогресс ежегодно удивляет все новыми и новыми открытиями и разработками, обучение кадров, работа над повышением их квалификации, самообразование являются условиями стабильности всей организации, залогом того, что организации идет в ногу со временем, будет конкурентоспособным, выпуская современную, качественную продукцию. Главными задачами, которые ставит кадровая служба являются приобретение работниками новых профессиональных знаний, подготовка руководящих работников и специалистов высокой квалификации с учетом развития организации, создание резерва кадров необходимой квалификации. Работа по управлению трудовыми ресурсами опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. Стратегия работы по управлению трудовыми ресурсами, формирование систем управления персоналом осуществляется газоперерабатывающем предприятии высшим руководством. Она отличается значительным расширение содержания, форм и методов работы с персоналом, ростом профессионального уровня специалистов служб управления трудовыми ресурсами, повышением доли средств, расходуемых этими службами в общих издержках производства, применением новейшей информационной технологии.

На газоперерабатывающем рпедприятии работает 763 человек, из них промперсонал составляет 776 человек, непромперсонал – 2, рабочие 564 человека, служащие 2 человек, руководителей — 92 человек. Численность персонала основной деятельности повышается, ежегодно на 1 – 2 процента увеличивается численность работающих с высшим образованием, увеличивается приток молодежи в возрасте до 30 лет.

Таким образом, положительные тенденции в сохранении кадрового потенциала дают основание полагать, что на сегодняшний день газоперерабатывающее предприятие располагает достаточным количеством квалифицированных работников для решения задач социально-экономического развития, их трудовых коллективов и достижения установленных для завода основных целевых показателей.

Но существуют и проблемы, стоящие перед кадровой службой. На заседаниях управления при рассмотрении вопроса о состоянии и мерах по совершенствованию работы с кадрами определены конкретные ближайшие задачи и на перспективу. Руководящему составу необходимо осуществить оптимизацию состава и численности управленческого персонала, привести ее в соответствие с потребностями и перспективами развития. Очень важной является задача совершенствования квалификационного и должностного роста молодых специалистов, решение проблем на заводе по повышению квалификации работников и финансирование этого процесса, а также ряд других вопросов, связанных с организационно-техническим, методическим обеспечением кадровой работы.

При благополучных средних показателях неудовлетворительно организована работа по повышению квалификации руководителей, должности которых включены в кадровый реестр. Существуют некоторые проблемы в кадровой работе, например, не обеспечивается в достаточной степени прогнозирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами развития организации и производства, формирования требований к кадрам, которые должны замещать вакантные должности, создание необходимых социально-психологических условий и мотивации эффективного труда работников.

На заводе создана и действует система по организации подготовке, переподготовке и повышения квалификации кадров. За последние три года прошли обучение более 247 человек или 31.7 процента от общего количества работающих на предприятии, из них соответственно 12,3 процента руководителей и специалистов и 19,4 процента рабочих.

Непрерывное обучение руководящих работников и специалистов включает в себя повышение квалификации и переподготовку. Основной формой обучения стали производственно-экономические семинары. Ежегодно на таких семинарах обучается от 55 до 64 процентов руководителей и специалистов за последний год краткосрочное обучение в учебных заведениях системы повышения квалификации прошли 42 человека, или 10,55 от общего количества повысивших квалификацию. Прошли стажировку 49 руководителей специалистов, или 24,3 процента от их общего количества, переподготовку с целью получения новой специальности — 14 руководителей и специалистов.

В аппарате управления при руководстве предприятия установлен контроль за работой кадровой службы по организации непрерывного процесса обучения руководителей и специалистов. Кроме ежегодного анализа результатов этой работы, проводится изучение деятельности отдельных предприятий, а результаты анализа ложатся в основу программы непрерывного профессионального обучения кадров на будущие годы.

Ежегодно газоперерабатывающее предприятие организовывает краткосрочные семинары для руководящих кадров предприятия по различным направлениям хозяйственной деятельности. В качестве преподавателей на семинарах выступили руководящие работники министерств, ведомств республики, специалисты предприятий.

В организации данной работы совершенствуется практика взаимодействия с вузами, где проводятся совещания по проблемам подготовки специалистов и организации повышения квалификации кадров для работников завода.

Проводимая работа направлена в первую очередь на повышение квалификации, рост профессионального мастерства кадров, личную заинтересованность и персональную ответственность каждого работника за результаты работы как подразделений, так и в целом организации. А результаты этой работы говорят о том, что на протяжении многих лет обеспечиваются положительные темпы роста объемов промышленного производства и

выполнении основных целевых показателей прогноза социально-экономического развития.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Абрамов, А. Е. анализа финансовой, хозяйственной и деятельности предприятия в 2-х ч. / Абрамов А. Е. / М.: и финансы АКДИ,
2. Акодис, И. А. персоналом организации: подбор и при найме, аттестация / учебник / под ред. И. А. //. – М.: -455с.
3. Аксенова, Е. А. Управление в системе государствен-ной [Текст] : Учебное Аксенова Е.А., Базаров Беков Х.А. – М., 2014.
4. Алексеева, М. М. Планирование фирмы [Текст] / М.М. // — М.: и статистика, 2015. -379с.
5. Байтон, С. А. менеджмента [Текст] / Байтон С. А., Ефимчик Е.Е.- Мн.: – 64с.
6. Баканов, М. И. Теория анализа [Текст]/ Шеремет А. Д., М. И. //- М.: и статистика, 2013.- 455с.
7. Балабанов, Д. Т. финансового менеджмента: Учебное — 4-е изд., доп. и / Балабанов Д. Т. /- М.: и статистика, 2012.-393с.
8. Балабанов, Д. Т. менеджмент [Текст] / Д. Т. //- М.: и статистика, 2015.-258с.
9. Бухгалтерский учет: Учебник / А.С. Бакаев, П.С. Н. Д. Врублевский и др. / Под ред. П. С. 6-е изд., перераб. и доп. //- М.: учет, 2012.-568с.
10. Волгин, В. В. Оценка труда [Текст] / В. В. // Индивидуальный предприниматель: пособие. — 6-е изд. и дополн. — М., 2013. — с.464.
11. Гончаров, В. И. Менеджмент : Учеб. пособие. — Мн.: — 624с.
12. Грищенко, О. В. Анализ и финансово-хозяйственной деятельности предприятия : Учебное пособие. — 3-е изд. — Изд-во ТРТУ, 2016. — 112с.
13. Гурьянов, С. Х. Справочник по труду [Текст] : расчетов по экономике на пром. предприятиях) / С. Х. И.А. Поляков, К.С. — 5-е изд., доп. и — М. : — 264 с.
14. Гусева, Т. М. бухгалтерского учета: теория, тесты: учебное пособие. – 4- изд. /Под ред. В. Г. Шеина Т. Н., Т. М. //- М.: и статистика, 2012.-388с.
15. Ендовицкий, Д. А. Статистическая управления персоналом [Текст] / Д. А. Л. В. Кузнецова // анализ: теория и — № 16. –С.2-10.
16. Ефремова, О. В. анализ [Текст] / О. В. //- М.: учет, 2011.-434с.
17. Зарекин, М. В. Организация и труда руководителей и [Текст] : Учеб. — Гомель: 2015. — 180 с.
18. Ильин, А. И. Управление [Текст] / — Мн.: школа, 2014. — 233 с.
19. Казанский, А. В. оценки персонала в кадрового менеджмента. [Текст] / А. В. //. -2015. –№ 16. –
20. Ковалев, В. В. анализ / Ковалев В. В. /- М.: и статистика, 2015.-247с.
21. Кожурин, Ф. Д. Процесс [Текст] / — М.: МКИ, 2016. — 60с.
22. Кондраков, Н. П. учет: Учебное пособие, 4-е перераб. и доп. / Н. П. /- М.: -449с.
23. Кондратенко, В. И. организационной структуры и управления в рыночных хозяйствования: Теория, опыт, [Текст] / Кондратенко, В. И., Ф. П. — Софт Дизайн, 2015. — 128 с.
24. Кузнецова, Л. Г. управления персоналом. Настльная менеджера. [Текст] / Л. Г. // Финансовый бизнес- -№3. –С.75-80.
25. Макаревич, Л. Основы персоналом / Л. // Общество и -№ 10-11. –С.238-274.
26. Мамаева, Д. С. менеджмент персонала: Пособие по работе. [Текст] / Д. С. // Пособие по работе. -2011. -№4.
27. Медынский, В. Г. Менеджмент : учеб. для / В.Г. Медынский. – М.: – 295 с.
28. Мескон, М. менеджмента [Текст] / — М.: «Дело», 2012. – 376 с.
29. Оганесян, И. А. Управление организации [Текст] / — Мн.: — 256с.
30. Прибылев, В. Ф. Трудовые в системе рынка / Гомель, 2012. — 24с.
31. Прыкин, Б. В. анализ производства: Учебник для / Прыкин Б. В. /- М.: -564с.
32. управления персоналом [Текст] : «Учебники и учебные пособия» / Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 480с.
33. Сарчов, А. «Формирование ресурсов и занятости» // Экономист, 2011. — № 10. — 18 с.
34. Силюк, Н. А. Организация труда [Текст] / — М.: 2016 — 343с.
35. Травин, В. В. кадрового менеджмента [Текст] / 5-е изд. — М.: 2013. — 272 с.
36. Троицкая, Е. В. Управленческие фирмы [Текст] : пособие для вузов. — М.: – 246 с.
37. У истоков НОТ. дискуссии и нереализованные идеи : Научное издание, Ленинградского университета, 2016. — 335с.
38. Управление в России: как становятся компаниями [Текст] : тезисов, 4-я конференция по СПб.: 2011. – 143 с.
39. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. — 4-е изд., доп. и — М.: 2013. — 695 с.
40. Цандер, Э. «Практика [Текст] / 2014 г. – 350 с.
41. Цветаев, В. М. Управление [Текст] / – «Питер», 2013. – 132 с.
42. Шекшня, С. В., Управление современной организации [Текст] / — М.: 2014. – 236с.
43. Экономика предприятия (фирмы) : [Текст] / перераб. и доп. / под ред. Волкова О. И. и Девяткина О. В. / — М. : – 245 с.
44. Экономика труда и отношения [Текст] / Под ред. Г. Г. Р.П. Колосовой. — М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2016. — 623с.
45. Экономика трудовых ресурсов : Учеб. пособие для вузов и фак. по «Экономика труда» / В.Д. Г.К. Болтушевич, А.У. Жук и Под общ. ред.В.Д. — Мн.: Высш. шк., 2015. — 160с.
46. Эффективный менеджер: Мотивация коллектива [Текст] : уч. «The Open University». – М 2014. – 295 с. Янг, С. Системное организацией [Текст] / — М.: 2014.455

---

Страницы:   1   2   3   4