Повышение эффективности логистической деятельности на предприятии. Часть 2

1 2

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГРИНВУД»

2.1. Анализ хозяйственной и управленческой деятельности ООО «ГРИНВУД»

Полное название организации: Общество с ограниченной ответственностью «Гринвуд».
Компания была организована 25 октября 1990 года в тот период, когда началась децентрализация снабжения электротехническими материалами от государства в сторону частных предприятий.
ООО «ГРИНВУД» — торгово-производственное предприятие, специализирующееся на производстве кабельной продукции, оптовой и розничной торговле осветительными приборами, комплектующими и аксессуарами к ним, кабельной продукцией. Свою деятельность ООО «ГРИНВУД» осуществляет посредством организации оптовой торговли со склада и розничной торговли магазина «Светотехника».
ООО «ГРИНВУД» имеет собственный производственно-логистический комплекс и монтажное подразделение. Компания имеет большие товарные запасы, возможность реализации товара не только по предоплате, но и посредством кредитных механизмов и отсрочки платежа, а так же хорошо отлаженную систему доставки оборудования в региональные центры с удаленностью от основного склада до 4000 км.
География сбыта продукции: территориально рынок сбыта продукции предприятия заключен в рамках г. Красноярска, Красноярского края и Хакасии. На сегодняшний день филиалы открыты в городах: Ачинск, Шарыпово, Абакан, Зеленогорск, Канск, Лесосибирск [22].
ООО «ГРИНВУД» является членом СРО (саморегулируемые организации). Руководство компании считает стабильность в работе и постоянное расширение производственно-технической базы — основной миссией предприятия в Сибирском регионе.
Основной целью деятельности компании является получение прибыли.
Компания имеет сеть магазинов в городе Красноярске, собственный производственно-логистический комплекс и монтажное подразделение.
ООО «ГРИНВУД» имеет большой штат сотрудников. Директором компании является Силивеева Татьяна Николаевна. Она осуществляет все процессы управления, планирования и контроля на предприятии. Организация делится на разные функциональные подразделения, у каждого из которых есть свой управляющий: начальники отделов снабжения, производства, продаж, директор по финансам и директор розничной торговли. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. На рисунке 2.1 представлена организационная структура.

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «ГРИНВУД»

ООО «ГРИНВУД» осуществляет свою деятельность посредством следующих отделов:
— отдел управления;
— отдел производства;
— отдел снабжения;
— отдел сбыта;
— отдел складирования (склад);
— транспортный отдел.
Специалисты отделов планируют работу в соответствии со своими функциональными обязанностями, анализируют данные, вносят предложения по принятию управленческих решений.
Возглавляет работу отдела начальник. Он руководит деятельностью отдела в пределах своей компетенции. Во время отсутствия начальника, согласно приказу директора, обязанности начальника исполняет главный специалист. Отдел состоит из начальника отдела, менеджеров и специалистов. Директор ООО по представлению начальников отдела самостоятельно назначает на должность и освобождает от должности в установленном законодательством порядке работников отделов.
Проанализируем конкурентную позицию ООО «ГРИНВУД». Сегодня позиции компании достаточно прочны практически на всех сегментах красноярского рынка электротехнических товаров:
— производство кабельной продукции;
— оптовая и розничная торговля осветительными приборами.
Основными потребителями продукции, производимой предприятием ООО «ГРИНВУД» являются население г. Красноярска, Красноярского края и Хакасии.
В лице своих потенциальных потребителей компания видит, прежде всего, физических лиц, которые хотят приобрести товар, мелкие торгующие организации, крупные предприятия машиностроения и электроэнергетики.
В г. Красноярске 288 компаний, занимающихся электротехникой. Как показывают исследования, основными конкурентами ООО «ГРИНВУД» на данный момент можно назвать следующие предприятия, представленные в таблице 2.1:

Таблица 2.1 — Основные конкуренты ООО «ГРИНВУД»

 

Анализируя полученные данные, необходимо отметить, что на рынке электротехнических товаров Красноярска на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают не специализироваться на предоставлении какого-либо рода услуг, а оказывать практические весь спектр услуг в производстве, продаже, доставке и установке оборудования.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые их стороны и на базе этого строить стратегию конкурентной борьбы. Выделим основные факторы: количество конкурентов; стратегические интересы конкурентов; барьеры на пути вхождения на рынок.
Есть несколько трудностей, которые мешают ООО «ГРИНВУД» занимать лидирующую позицию среди конкурентов:
— трудности входа на отраслевой рынок;
— доступ к каналам распределения;
— отсутствие отраслевых преимуществ.
Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли не высока. Эффективный масштаб производства может быть достигнут достаточно быстро. Компания не склонна применять агрессивные стратегии против входящих на рынок компаний и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль.
На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями. Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует существенных затрат со стороны новых компаний на рынке.
Конкурентная сила поставщиков (подрядчиков) заключается в следующем:
— концентрированность поставщика на работе с клиентами;
— временной график поставки товаров;
— гарантия качества поставляемого товара;
— стоимость поставляемого товара.
При выборе поставщиков важно всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы они обеспечивали фирме максимум силы во взаимодействии с ними. Поскольку компания заказывает товары одновременно у разных поставщиков, то от скорости доставки и качества товара зависит репутация самого предприятия. Поэтому, прежде чем заключить договор с поставщиком компания проводит переговоры и выбирает самого подходящего.
Таким образом, чтобы компания была успешной и конкурентоспособной, она должна соответствовать требованиям своих покупателей и гарантировать им качество продукции, чтобы они не ушли к конкурентам.
Исходя из анализа предприятия ООО «ГРИНВУД» был проведен SWOT- анализ. Рассмотрена внутренняя и внешняя среда предприятия. Для удобства результаты анализа внутренней и внешней среды были сведены в таблицу 2.2. В данной таблице видно, что основной упор в компании следует сделать на повышение платежеспособности.

Таблица 2.2 — Результаты анализа внутренней и внешней среды предприятия

На основании SWOT-aнaлизa можно сказать, что главными угрозами являются: вытеснение с рынка заводами-конкурентами и выход на рынок новых конкурентов. Указанные угрозы связаны с усилением конкурентной борьбы в отрасли и попыткой занять лидирующие позиции в отрасли.
Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы- возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT- стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа [23].
Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT- анализа ООО «ГРИНВУД». Стратегические альтернативы ООО «ГРИНВУД» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Стратегические альтернативы ООО «ГРИНВУД»

Проведенный SWOT — анализ позволяет сделать вывод, что компания работает на достаточно перспективном и устойчивом рынке электротехнических товаров. Как преимущество стоит отметить высокое качество продукции и быструю доставку товаров от поставщика к потребителю. Помимо этого преимуществом является наличие высококвалифицированного персонала. К основным недостаткам стоит отнести возможное колебание экономики что, как показывает практика, крайне негативно влияют на прибыль компании и как следствие приводит к снижению клиентов. Компания имеет достаточно серьезные недостатки, эффективность преодоления которых напрямую отразится на перспективе ее дальнейшего успешного развития.

2.2. Анализ и оценка эффективности логистической деятельности ООО «ГРИНВУД»

Если рассматривать систему логистики в целом, то можно выделить семь ее основных составляющих: закупку материальных ресурсов, запасы, склады, транспорт, обслуживание производства, информационную связь и контроль, кадры [24].
В организации ООО «ГРИНВУД» существует 8 видов деятельности, представленные на рисунке 2.6: планирование работы организации; входящие поставки; производство; исходящие поставки; маркетинг и продажи; обслуживание клиентов; финансирование; работа с персоналом.
На этом этапе можно заметить, что в организации отсутствуют процессы развития — это является серьезной проблемой для дальнейшей жизни предприятия. Недостаток данного процесса негативно сказывается на работе организации, потому что компании требуется непрерывное развитие, долгосрочные планы, направленные на рост, усиление конкурентных преимуществ, увеличение доли рынка, завоевание лидирующих позиций на рынке.

Рисунок 2.6 – Карта процессов верхнего уровня

Для того, чтобы найти ошибки в несовершенной модели и разработать мероприятия по повышению эффективности работы логистической системы, необходимо подробнее рассмотреть взаимосвязь всех бизнес — процессов предприятия и описать каждый из них. Описание процессов второго уровня приставлено в таблице 2.4 (приложение 1).
Рассмотрим управление логистической системой в компании ООО «ГРИНВУД».
На рисунке 2.3 изображена схема логистики информационного обеспечения движения товара.

Рисунок 2.3 – Логистика информационного обеспечения движения товара

На рисунке 2.4 представлена структура управления логистикой на предприятии, на которой отражены функции отдела логистики в ООО «ГРИНВУД».
Основной функцией отдела логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха, непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции в места хранения.
Отдел логистики делится на отдел продаж, отдел снабжения и склад. Были изучены бизнес-процессы данных отделов.
Рассмотрим бизнес-процессы отделов продаж, снабжения и склада подробнее.

Рисунок 2.4 — Структура управления логистикой в ООО «ГРИНВУД»

Процесс начинается с поступления заявки от клиента менеджеру отдела продаж. Менеджер проводит заявку в системе 1С и проверяет ее на обеспеченность товаром. Если заявка обеспечена, то менеджер составляет счет для предоставления клиенту. Если заявка включает отсутствующие на складе товары, то менеджер составляет список нужных товаров и отправляет его в отдел снабжения. Начальник отдела снабжения получает список, выбирает исполнителей и распределяет между ними работу. После получения задания менеджеры отдела снабжения должны найти поставщиков с подходящими ценами и сроками поставки, составить конкурентный лист, который отправляется менеджеру отдела продаж для дальнейшей работы с клиентом.
Далее менеджер согласовывает с клиентом все пункты заказа. После согласия клиента заключается договор. После того, как договор заключен, менеджер отдела продаж в системе 1С проводит «отбор и отгрузку» товара и составляет платежное поручение, которые направляются на склад. Оплата заказа может быть с отсрочкой платежа или по предоплате. Исходя из этих данных работники склада собирают заказ. Менеджер отдела продаж согласовывает с клиентом условия доставки. Клиент может заказать доставку или забрать товар со склада самостоятельно. При заказе доставки заместителем директора по логистике составляется путевой лист, который отправляется на склад. Грузчики погружают товар, водители осуществляют доставку.
На данном этапе анализа логистической системы ООО «ГРИНВУД» существенных проблем не замечено. Единственное, недостатком в информационном потоке можно считать дублирование информации в базе данных. Поскольку в данный момент в организации проходит усовершенствование системы 1С, в базе данных происходит дублирование информации, ошибки и задержки. Причиной сбоев служит как несовершенство еще разрабатываемой программы, так и неумение сотрудников пользоваться данной программой.
Рассмотрим систему складирования.
При поступлении товар размещается на складе и сортируется по видам товара. Работники склада пересчитывают товар и заносят его в базу данных. После поступления заявки на отгрузку работники склада собирают заказ исходя из указанных наименований. Кладовщик проверяет собранный заказ и отмечает каждое наименование товара в базе данных. Далее собранный заказ ожидает покупателя. Если покупателю требуется доставка, то товар погружается и доставляется по указанному адресу.
Рассмотрим основные положения, определяющие структуру и организацию управления по закупкам в компании ООО «ГРИНВУД».
В общем понимании термин «закупка» описывает процесс покупки: осознание необходимости, поиск и выбор поставщика, переговоры о цене, а также прочие условия, например связанные с доставкой товара. Бизнес-процесс Закупки представлен на рисунке 2.5 (приложение 2). Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.
Объектом закупок являются товары производственного назначения (ТПН), приобретаемые частными лицами или организациями для дальнейшей переработки или использования в хозяйственной деятельности, которые подразделяются на материалы и детали, капитальное имущество и вспомогательные материалы, оборудование и услуги [25].
Закупочная логистика считается наиболее эффективной, когда необходимые материалы удовлетворительного качества приобретаются по минимальным ценам, а поиск нужного товара занимает как можно меньше времени.
Функции логистических закупок:
— определение потребности в необходимых материальных ресурсах;
— получение и оценка предложений логистических посредников;
— выбор наиболее выгодных поставщиков;
— согласование цены и заключение договоров с поставщиками;
— формирование заказов;
— контроль количества товара и сроков поставки;
— входной контроль и размещение материальных ресурсов на складе;
— управление запасами.
Рассмотрим, как происходит Бизнес-процесс Закупки в ООО «ГРИНВУД». Описание Бизнес-процесса Закупки представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Описание Бизнес-процесса Закупки в ООО «ГРИНВУД»

Рассматривая бизнес-процесс закупки в ООО «ГРИНВУД» были отмечены следующие недостатки:
1. После поступления заявки от клиента, менеджер обрабатывает ее не сразу. Это приводит к задержкам исполнения заказа и всего процесса, а также к потере клиента.
2. Менеджеры продаж после поступления заявки не связываются с клиентом для уточнения деталей заказа. Это приводит к ошибкам в исполнении заказа и «пустой» работе отдела снабжения, а также к задержке бизнес-процесса.
3. Менеджеры продаж плохо осведомлены о всех наименованиях товара, присутствующих в продаже, поэтому не могут быстро определить актуальность заказа или предложить аналоги. Это приводит к задержкам исполнения заказа.
4. В отделе снабжения после составления списка подходящих поставщиков отсутствует контроль. Конкурентный лист сразу отправляется в отдел продаж. Это приводит к сбоям в исполнении заказа, так как поставщики могут быть выбраны ненадежные, с высокими ценами, неподходящими сроками поставки или некачественной продукцией.
5. Отсутствует обратная связь между взаимодействующими отделами. Если клиент отказывается от заказа, менеджер отдела продаж не уточняет причины отказа и не передает их в отдел снабжения. В этом случае, если причина в недостатках поставщика, отдел снабжения не принимает ни каких мер, не меняет поставщика, что приводит к потере клиентов.
Главной проблемой является плохое взаимодействие компании с поставщиками. Очень важной задачей компании является выбор наиболее выгодного посредника, поставляющего товары и материалы для нужд производства, потому что от этого зависит прибыль компании. В ООО «ГРИНВУД» часто случаются задержки товара по вине поставщика, обслуживание является ненадежным, клиенты недовольны долгой поставкой. К тому же качество продукции не соответствует цене товара. Цена обычно завышена, а качество не самое лучшее. Также случается, что часть товара из заказа отсутствует, а поставщик не предупреждает об этом заранее, и поставляет неполный заказ.
В связи с вышеперечисленными проблемами в работе организации происходят сбои, задержки и увеличиваются затраты, что приводит к низкой эффективности работы компании. Это можно показать на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 — Сравнение количества заявок и реализованной продукции за 2019 г., руб.

Данные рисунка 2.6 показывают, что за 2019 год поступило заявок на сумму 1 286 705 157 руб., реализовано на сумму 193 664 400,4 руб., возврат составляет 2 237 015,28 руб.
Показатели, характеризующие отдел логистики отражают результаты работы подразделения, исполнение бюджета, качество выполнения складских операций и перевозок.
Одной из главных задач отдела логистики является снижение расходов на логистику — снижение ее доли в себестоимости товара. Но при этом не должно страдать качество предоставляемых услуг.
Успех деятельности любого предприятия зависит от многих факторов, но одним из ключевых является эффективное управление закупками и поставками. Рациональный и оптимальный расклад усилий в этой сфере, включая снабжение компании оборудованием наряду с приобретением сырья и услуг, позволяет обеспечить ООО «ГРИНВУД» целый ряд стратегических преимуществ. При этом деятельность компании по управлению закупками и снабжением в последние годы выходит на качественно новый уровень.

2.3. Обоснование необходимости повышения эффективности управления логистической системой ООО «ГРИНВУД»

В связи с вышеперечисленными проблемами в работе организации происходят сбои, задержки и увеличиваются затраты, что приводит к низкой эффективности работы компании. Было выявлено, что система складирования имеет ряд недостатков:
— товар расположен на складе в хаотичном порядке;
— товар пересчитывается и вносится в базу данных вручную;
— товары иногда собираются повторно, т.к. кладовщики не сразу отмечают заказы в базе данных.
Таким образом, формируются главные проблемы в работе компании ООО «ГРИНВУД»:
1. Неэффективное взаимодействие с логистическими посредниками.
2. Неэффективная технология складирования.
3. Отсутствие координации между подразделениями
Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходимо провести ряд изменений:
1. Ввести систему оценки логистических посредников, чтобы эффективнее решать задачи по выбору поставщиков. Такая система позволит выбирать наиболее выгодного поставщика и уменьшит объем недолгосрочных контрактов.
2. Упорядочить систему хранения товаров на складе, чтобы ускорить и упростить процессы на складе, сократить время приема и отгрузки товара, а также сократить время поиска товаров на складе при сборе заказов.
3. Для контроля скорости исполнения операций работниками организации нужно ввести временные ограничения на выполнение той или иной операции. Например, после поступления заявки от клиента, менеджер должен отреагировать в течение нескольких минут, обработать заявку, связаться с клиентом для уточнения подробностей заказа и т.п. Это ускорит процесс исполнения заказа, увеличит уровень сервиса, что, в свою очередь, позволит удержать старых клиентов и привлечь новых.
4. Менеджерам продаж следует уточнять у клиента все «проходные» критерии заявки (цена, сроки поставки, кратность товара, возможные аналоги и т.д.). Критерии должны указываться в системе и отправляться в отдел снабжения вместе со списком отсутствующих товаров. Это поможет отделу снабжения качественно выполнить свою работу. Так же это ускорит бизнес-процесс. Будет меньше ошибок в исполнении заказа.
5. После поступления заявки в отдел снабжения начальник отдела снабжения выбирает исполнителей. Исполнители (менеджеры снабжения) находят поставщиков и отправляют конкурентный лист в отдел продаж. Для избегания ошибок нужно ввести промежуточную операцию в данный процесс. После составления конкурентного листа, он должен направляться начальнику отдела снабжения для проверки и выбора подходящего поставщика для дальнейшей работы отдела продаж.
6. Для ускорения бизнес-процесса следует провести обучение персонала. Каждый сотрудник отдела продаж, сбыта и склада должен хорошо знать все виды товаров, имеющиеся в наличии, а также знать их свойства и функции, чтобы иметь возможность быстро подобрать аналог отсутствующему товару.
7. Для усовершенствования процесса товародвижения нужно наладить коммуникативные связи между подразделениями, а именно обратную связь. Отдел продаж, отдел снабжения и склад должны обмениваться нужной информацией и иметь ее в свободном доступе без задержек. Например, при отказе клиента от заказа менеджер продаж должен уточнить все причины отказа и направить их в отдел снабжения. Отдел снабжения будет знать, что при заказе товара у определенных поставщиков клиенты чаще всего отказываются из-за плохого качества товара или высокой цены, поэтому нужно сменить поставщика.
На рисунке 2.7 представлена схема бизнес-процесса «как должно быть». На рисунке 2.8 изображена обратная связь между подразделениями: отдел продаж и отдел снабжения (приложение 3).
В современных условиях можно выделить три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия.
Первый – усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия.
Второй — достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием.
При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.[26].
Все эти цели сами по себе важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок готовой продукции. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия [27].
Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП [27; 28].
Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.
При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.
Третий подход представляет собой повышение эффективности логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и специализированных информационных систем, таких как система планирования потребности в материалах или система планирования и управления материалами [26].
Критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат, где издержки производства в сумме с издержками обращения должны сводиться к минимуму.
Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности логистики следует считать:
— интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;
— экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;
— определение наиболее выгодных посредников;
— выбор способов перевозок и видов транспорта;
— выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.
При оптимизации логистических процессов необходимо учитывать ряд проблем комплексного характера к выдвижению и решению следующих вопросов:
— в какой мере затраты, связанные с сокращением времени товародвижения, компенсируются как увеличением выручки от возросшего объема продажи, так и экономией на издержках содержания товарных запасов;
— допустить ли предприятию снижение уровня обслуживания при уменьшении издержек товародвижения и одновременное увеличение риска сокращения выручки или отдать предпочтение заключению максимально возможного числа сделок за счет роста издержек товародвижения и содержание больших постоянных товарных запасов;
— насколько целесообразно (с учетом используемого вида транспорта, маршрута перевозки и других факторов) складировать товар по месту производства, на рынке сбыта или в каком-либо другом пункте;
— избрать ли с целью снижения издержек товародвижения тактику производства товаров на постоянном “экономичном” уровне или складировании излишков в периоде низкой конъюнктуры или варьировать объем производства применительно к спросу даже при более высоких удельных затратах на производство продукции.
Важное значение для оптимизации процессов товародвижения имеет использование взаимосвязи между транспортными расходами и издержками содержания товарных запасов, возникающих при перемещении товаров[29].
Отдельно рассмотрим методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат.
Правила анализа логистических затрат:
1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа.
2. Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя.
3. Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат.
4. Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений.
5. Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс.
6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица.
7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким- либо методом, производят диагностику затрат.
8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям [30].
Выделяют следующие методы анализа логистических затрат:
— Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.
— Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.
— Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям [31].
Пути снижения уровня логистических затрат:
1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
3. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
4. Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
5. Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
6. Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
7. Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене.
8. Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
10. Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес.
Таким образом, были выделены три подхода к повышению эффективности логистической деятельности предприятия, дано описание, что они представляют, и обоснована необходимость повышения эффективности управления логистической системой предприятия ООО «ГРИНВУД» [32].

2.4. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления логистической системой ООО «ГРИНВУД»

Экономические мероприятия по повышению эффективности управления логистической системой компании ООО «ГРИНВУД» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Экономические мероприятий по повышению эффективности управления логистической системой компании ООО «ГРИНВУД»

Мероприятие: Оценка поставщика в системе логистической деятельности.
Наиболее распространенной задачей на предприятии является выбор логистических посредников (ЛП): поставщиков, экспедиторов, перевозчиков и т. д. При наличии конкуренции во всех звеньях логистической системы (ЗЛС) наблюдается многовариантность, выражающаяся как в большом количестве ЛП, которые могут выполнять соответствующие логистические операции, так и наличии альтернативных вариантов решений, сформированных из различных ЗЛС [28].
Условием долгосрочной работы с новым поставщиком служат надежность, финансовая ликвидность компании. Компания, которая готова быть долгосрочным поставщиком, становится партнером. Именно на первой стадии необходимо проверить потенциального партнера. Если поставщик окажется недобросовестным, то у потребителя могут возникнуть проблемы в работе производства, что-может привести к финансовым потерям, поэтому важно выявить надежность поставщиков до заключения договора.
Для совершенствования логистической деятельности ООО «ГРИНВУД» нами разработан способ оценки логистического посредника, для того, чтобы взаимодействовать с наиболее выгодным.
По такому способу перечень поставщиков анализируется на основании различных критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков.
Для ООО «ГРИНВУД» проведен анализ нескольких поставщиков. Для оценки логистических посредников нам были нужны эксперты. Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте.
При оценке нескольких поставщиков мы использовали матричный метод, в рамках которого для оценки поставщика выбирается несколько критериев.
Критерии, по которым мы отбирали индивидуального эксперта:
1. Эксперт является признанным специалистом в области логистики и управления цепями поставок, оптимизации процессов планирования и управления производством, управления запасами и складирования.
2. Опыт работы в сфере логистики — 23 года.
3. Является лауреатом премии, учрежденной компаниями DHL и Lufthansa, «Лучший менеджер России по логистике»
4. Эксперт является автором ряда учебных программ по логистике и закупкам.
6. Эксперт не является заинтересованным лицом, не является представителем других компаний.
Таким образом, метод индивидуальных экспертных оценок базируется на возможности максимального использования индивидуальных способностей эксперта и незначительной степени психологического давления на него. Экспертный подход позволил нам решить задачи, не поддающиеся решению обычным аналитическим способом.
Нами разработаны критерии, на базе которых осуществляется анализ логистических посредников. Основными критериями служат цена и качество продукции, а также надежность поставок. Надежность поставок включает выполнение обязательств по их срокам, ассортименту, комплектности и количеству поставляемой продукции. Кроме основных критериев существуют и дополнительные. К ним относятся:
— время на выполнение заказа;
— удаленность поставщика;
— кредитоспособность и финансовое положение поставщика и др.
На рисунке 2.13 приведен алгоритм выбора поставщика нашим экспертом.
На первом этапе происходит отбор и ранжирование факторов- критериев, которые записываются в первый столбик матрицы оценок логистических посредников. Каждому критерию присваивается степень его значимости для предприятия и записывается во второй столбик матрицы. Сумма показателей значимости должна быть равна единице.
На втором этапе происходит предварительный выбор поставщиков, которые записываются в первую строчку матрицы.
После этого каждый поставщик оценивается экспертом по выбранным критериям. При этом каждому свойству присваиваются баллы от 1 до 10.

Рисунок 2.9- Алгоритм выбора логистического посредника

Далее рассчитывается рейтинг поставщика как сумма произведений выбранного критерия на его значимость.
Последним этапом является выбор наиболее выгодного поставщика. Наилучшему логистическому посреднику должен соответствовать наибольший рейтинг.
Если у нескольких поставщиков в итоге получился одинаковый рейтинг и выбрать наиболее выгодного из них не невозможно, следует использовать дополнительные критерии.
Матрица оценки логистических посредников представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Матрица оценки логистических посредников

Из таблицы 2.7 следует, что наиболее выгодно делать закупки у третьего поставщика, у которого высокая надежность поставок и приемлемые цены.
Участие экспертов в оценке логистических посредников с одной стороны затрудняет и удорожает получение итоговых результатов, с другой — приводит к разным вариантам выбора логистических посредников для одной и той же логистической системы.
Количественные и качественные показатели (критерии) позволяют использовать различные подходы при их определении и расчете интегральных оценок для поставщиков. Поскольку приведены общие критерии для поставщиков, экспедиторов, перевозчиков, то это позволяет констатировать, что в дальнейшем для всех логистических посредников будут разработаны стандартизованные таблицы показателей (критериев) [33].
Также для оценки логистических посредников можно использовать релейные показатели («да»\ «нет»). Например, наличие у поставщиков соответствующего сертификата качества или лицензии, страховых полюсов, допуск к каким-либо процедурам (допуск к процедуре МДП — международной дорожной перевозки) и другие. Выделение релейных показателей повышает объективность процесса выбора.
Для определения значений количественных показателей, помимо оценок экспертов, используются различные источники информации (отчеты, справочники, прайс-листы, результаты обследований и опросов и т. п.)[37].
Теоретически возможен вариант, когда все количественные оценки анализируемых логистических посредников могут быть получены без участия экспертов. В таком случае менеджер сопоставляет критерии и делает выбор в сторону наиболее выгодного, по его мнению, поставщика. Но это не дает гарантии, что поставщик не окажется недобросовестным, так как менеджер при выборе опирается исключительно на свои предпочтения.
Выбор компании, поставляющей сырье или какие-либо товары для нужд производства, — задача очень серьезная и ответственная. От ее решения зависят стабильность производства и качество выпускаемой продукции, а значит, эффективность всей компании и ее конкурентоспособность. Поэтому выбор поставщиков не должен основываться на субъективных предпочтениях сотрудника закупочного отдела.
Чтобы сделать свести к минимуму влияние человеческого фактора, была внедрена система оценки и выбора поставщика, по которому наилучшему логистическому посреднику должен соответствовать наибольший рейтинг. Такое нововведение в логистической деятельности компании ООО «ГРИНВУД» позволит наиболее эффективно взаимодействовать с посредниками и уменьшить объем недолгосрочных контрактов.
Мероприятие: Логистическое проектирование распределительного складского центра.
Для того чтобы упорядочить систему хранения товаров в ООО «ГРИНВУД» предлагается провести работу по реинжинирингу процесса грузопереработки на складе. С этой целью разработан план реинжиниринга в форме технического задания.
Любое предприятие, имеющее склад, а тем более складскую сеть, сталкивается с множеством логистических проблем. Это проблемы как стратегического, так и оперативного характера. При этом необходимо помнить, что все задачи в рамках этих проблем тесно связаны между собой и должны рассматриваться в четко определенной последовательности.
Основная задача при построении стратегии складирования в логистике — создание сети складов. При этом компания, по сути, организует эффективную логистическую систему. Нужно учитывать следующее равновесие: минимальные издержки на транспортировку продукции до покупателя и при этом максимально качественное обслуживание потребителя.
Цель логистического проектирования распределительного складского центра:
1. Разработать оптимальное логистическое решение функционирования группы складов, соответствующее условиям деятельности и нуждам компании ООО «ГРИНВУД».
2. Разработать для ООО «ГРИНВУД» документацию, необходимую для реинжиниринга складских объектов и технологической эксплуатации складских объектов.
3. Осуществить контроль над процессом осуществления работ по реорганизации складов.
Срок выполнения работ составляет 4 — 6 месяцев. Проект делится на 3 этапа. Состав работ и описание этапов проекта представлены в таблице 2.8 (приложение 4).
В связи с большими объемами и сложностью проекта, осуществляется сопровождение внедрения проекта на всех складах в течение 6 месяцев.
Чтобы оценить стоимость проекта, распишем какие виды затрат используются для реализации каждого этапа проекта. Виды затрат на реализацию мероприятия по повышению эффективности работы склада ООО «ГРИНВУД» представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 — Виды затрат на реализацию мероприятия по повышению эффективности работы склада ООО «ГРИНВУД»

Оценочная стоимость проекта по реорганизации логистических процессов складского объекта представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 — Оценочная стоимость реорганизации работы склада

Таким образом, стоимость перехода к упорядоченной системе хранения товаров на складе в ООО «ГРИНВУД» составляет 600 000 рублей.
Первым этапом был проведен анализ грузопотока и определение необходимой мощности складов. Затем было осуществлено зонирование — определение размеров и местоположения основных технологических зон (с учетом расположения бытовых, технических и вспомогательных помещений), а также оптимизация маршрутов движения грузов. После этого был осуществлен выбор моделей подъемно-транспортного оборудования для различных участков технологического процесса, выбор стеллажного оборудования, выбор вспомогательного технологического оборудования. Далее была проведена реорганизация топологии (добавляем, переставляем стеллажи и т.д.), внесение реорганизованной топологии в программу 1С, размещение продукции в адресных ячейках.
В результате реорганизации для каждого вида товара на складе было определено свое место и присвоен адрес с указанием номера склада, пролета, стеллажа и полки. Все эти данные были введены в систему 1С. Теперь при просмотре базы данных можно быстро найти нужный товар на складе. Это ускорило процесс сбора заказа.
Так же была введена система штрихкодирования. Каждому товару присвоен штрих-код. У работников склада имеются терминалы, с помощью которых считываются коды. При поступлении товара на склад, каждый товар пробивается терминалом и автоматически заносится в базу данных. При сборе заказа пробивается каждый товар из заявки и автоматически вычитается из базы данных.
Введенная система складирования помогла значительно ускорить и упростить процессы на складе. Сократилось время приема и отгрузки товара, сократилось время поиска товаров на складе при сборе заказов, сократилось количество ошибок в базе данных. Все это привело к повышению качества обслуживания клиентов.
Логистическая система предприятия обеспечивает необходимый набор услуг при максимально возможном уменьшении ассоциированных расходов, обусловленных выполнением логистических операций. Из-за этого логистическая политика разрабатывается с учетом двух факторов — желаемого уровня логистического сервиса и минимальной величины логистических расходов на его достижение, а цель логистического менеджмента состоит в установлении баланса между этими двумя составляющими, выгодного как потребителю, так и генератору материального потока.
Эффективность логистической системы — это показатель (или система показателей), который характеризует уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических расходов.
Ученые в области логистики считают, что на данный момент не существует универсальной методики оценки эффективности логистической системы, способной учитывать все переменные и динамику происходящих в ней процессов.
Тем не менее, один параметр, который может связать всю логистическую систему с учетом всех переменных, нюансов и ситуаций, существует — логистические затраты в цепи управления поставками, или прибыль.
Одним из методов оценки эффективности логистической деятельности предприятия является метод продуктивности. Оценка эффективности деятельности службы логистики при его применении носит количественный характер и выражается, в физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах, выполнение какого-то количества заказов, поставок партий товаров в соответствующей комплектации. Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами на “выходе”.
Таким образом, если сравнить структуру договоров поставки ООО «ГРИНВУД» в зависимости от того предоставляет поставщик услугу доставки товаров в магазин «Светотехника» или нет, то можно заметить, что после введения системы оценки логистических посредников в ООО «ГРИНВУД» будет наблюдаться увеличение договоров, включающих доставку товара. Структура договоров поставки в ООО «ГРИНВУД» в зависимости от наличия условия о доставке товара представлена в таблице 2.11. В графе количество договоров указаны средние данные за месяц в 2020 г.

Таблица 2.11 — Структура договоров поставки в ООО «ГРИНВУД» в зависимости от наличия условия о доставке товара

После введения системы оценки логистических посредников количество договоров, включающих доставку, увеличится на 16,5% и будет составлять уже 79%.
Немаловажным фактором при выборе поставщика является условие оплаты. При работе с поставщиками предприятие заинтересовано в получении скидок, а также в возможности отсрочки платежа за приобретенные товары.
Отсрочка платежа — это способ погашения задолженности, при котором её внесение в полной сумме переносится на срок более поздний, чем это предусмотрено договором.
Причины, по которым компания требует отсрочку платежа:
— нехватка оборотных средств для закупки продукции;
— компания заказывает больше товара для поддержания складских запасов, тем самым сокращая сроки поставки ходовых товаров;
— компания инвестирует средства в материально техническую базу, отсрочка платежа в этом случае — возможность спланировать будущие доходы и расходы;
— с помощью отсрочки можно снизить риск «замораживания» средств в случае невыполнения (срывы сроков и др.) обязательств со стороны поставщика.
С точки зрения теории, отсрочку платежа можно рассматривать как беспроцентный кредит и, исходя из этого, заключать эффективные коммерческие сделки.
Рассмотрим структуру поставщиков в зависимости от условий оплаты, оговоренных в договоре поставки. Структура договоров ООО «ГРИНВУД» в зависимости от условий оплаты представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 — Структура договоров ООО «ГРИНВУД» в зависимости от условий оплаты

Таким образом, после введения системы оценки логистических посредников, доля договоров с условием оплаты «отсрочка платежа на 30 дней» увеличится на 6%, а доля договоров с условием оплаты «предоплата 100%» сократится на 4 %. В целом можно сделать вывод, что условия оплаты по договорам поставки станут более выгодными.
Для расчета сэкономленных средств, которые компания получит, договорившись с поставщиком об отсрочке платежа, можно воспользоваться следующей формулой:
ОП = (КДО / 365) х (БП / 100%) x СК, (1)
где ОП — стоимость отсрочки платежа в рублях;
КДО — количество дней отсрочки;
БП — банковский процент заемных средств;
СК — сумма контракта, договора, сделки в рублях.
Эта формула с достаточной точностью дает понимание того, сколько денег компания экономит, пользуясь отсрочкой платежа поставщика. Логика этой формулы в том, что можно оценить, сколько бы потребовалось потратить денег для привлечения кредита в банке, чтобы рассчитаться с поставщиком по факту поставки.
Рассмотрим пример того, как оценить экономический эффект отсрочки платежа на 30 дней, если сумма заказа составляет 100 000 руб. На сегодняшний момент заемные деньги банка компания может привлечь под 22% годовых. Рассчитаем стоимость отсрочки платежа по формуле (1).
ОП = (30 / 365) х (22 / 100) х 100 000 = 1 808 руб.
Можно считать, что 1 808 руб. компания экономит, если поставщик предоставляет отсрочку платежа. Если бы отсрочка платежа не была получена, компания должна заплатить поставщику на 30 дней раньше, а для этого потребовалось бы привлечь заемные средства в банке. 1 808 руб. — это деньги, которые пришлось бы потратить, чтобы компания пользовалась кредитом 100 000 руб. в течение 30 дней.
После введения системы оценки логистических посредников компания сможет эффективнее взаимодействовать с поставщиками и доля договоров, которые включают отсрочку платежа, увеличится. Таким образом, компания будет экономить денежные средства, что говорит об эффективности внедренного мероприятия.
Итак, мы оценили эффективность внедрения мероприятия с помощьюметода продуктивности и подтвердили эту эффективность экономическими расчетами.
Проведем оценку экономической эффективности мероприятий, используя метод затрат.
Ниже перечислены основные мероприятия по совершенствованию логистической системы с описанием затрат на их реализацию. Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию логистической системы ООО «ГРИНВУД» представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 — Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию логистической системы ООО «ГРИНВУД», руб.

Финансовые затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию логистической системы ООО «ГРИНВУД» составляют 650 000 руб.
Если говорить о классификации логистических затрат по функциональным областям логистики, то общепринятая классификация выглядит следующим образом:
1. Затраты на транспортировку или транспортные расходы.
2. Складские расходы.
3. Расходы, связанные с обработкой и переработкой грузов.
4. Затраты на управление запасами.
5. Затраты на управление заказами.
6. Расходы, связанные с эксплуатацией логистических ин — формационных систем, например, систем комплексной автоматизации складов.
7. Отдельной группой необходимо выделить расходы (а, возможно, и прибыли), связанные с формированием и обслуживанием запасов сырья и готовой продукции.
8. Возможные ущербы от проявления логистических рисков или недостаточно высокого качества логистического сервиса.
Складские затраты — это расходы, связанные с хранением и пополнением запасов в течение определенного периода времени. Обычно складские затраты выражаются в процентах от общей стоимости запасов (среднее значение за год; например, для розничной торговли это среднее количество товара, купленного у поставщиков за год) за каждый год. Этот показатель сильно различается в зависимости от сферы деятельности, но он всегда довольно высок. Принято считать, что только затраты на хранение сами по себе составляют около 25 % от общей стоимости наличных запасов [26].
В затраты на хранение входят:
— затраты на содержание складов;
— зарплата складского персонала;
— недостача продукции в пределах естественной убыли;
— административно-управленческие и другие расходы.
Если компания уже более-менее оптимизировала свою работу в части снижения закупочных цен, то единственным направлением работы, которое может внести существенный вклад в совершенствование деятельности и улучшение финансово-экономического состояния компании за счет снижения затрат, как раз является логистика и складская логистика, в частности.
Рассчитаем эффективность использования складских площадей при помощи вычисления оптово-складского товарооборота на 1 квадратный метр и коэффициента полезной площади (КПП) склада. КПП вычисляется по формуле:
К = Sпол/Sобщ (2)
где К — коэффициент полезной площади данного склада;
Sпол — полезная (используемая для хранения товаров, грузов, изделий) площадь склада, в квадратных метрах;
Sобщ — общая площадь склада, в квадратных метрах.
В зависимости от вида и типа складских помещений, их планировки и прочих существенных факторов и условий этот показатель может варьироваться от 0,25 до 0,7. Чем выше коэффициент КПП (использование полезной площади) склада, тем более эффективно используются имеющиеся складские площади.
В таблице 2.14 рассчитаны коэффициенты полезной площади склада ООО «ГРИНВУД» до реализации мероприятия по повышению эффективности работы склада и после.

Таблица 2.14. — Расчет коэффициентов полезной площади склада ООО «ГРИНВУД»

На складе должно быть свободное место, чтобы можно было катать тележки с товарами, расставлять товар и т.д. Поэтому 100% заполнения площади склада добиться невозможно. Запланировано, что в течение полугода коэффициент эффективного использования площади склада увеличиться с 0,4 до 0,7.
Для оценки эффективности работы складов применяют такой технико-экономический показатель, как производительность труда.
Производительность труда работников склада — это сумма товарооборота на одного работника в единицу времени, рассчитываемая по формуле [50]:
П = СТО/(Ч+В)’ (3)
где П — производительность труда работников склада в рублях;
СТО — складской товарооборот, руб.;
Ч — численность работников склада, чел.;
В — временной интервал, для которого исчисляется производительность труда в днях.
Значит, численность работников склада можно рассчитать по формуле:
Ч = = СТО/(П+В) (4)
До внедрения мероприятия производительность труда 1 рабочего составляла 7 400 руб. в день, а численность рабочих 9 человек. После разработки оптимального логистического решения функционирования группы складов, производительность труда 1 рабочего в ООО «ГРИНВУД» увеличилась до 12 000 руб. в день. Повышение производительности произошло за счет того, что товар больше не лежит в хаотичном порядке и каждому товару определено свое место и присвоен адрес с указанием номера склада, пролета, стеллажа и полки.
По формуле (4)рассчитаем численность рабочих, необходимую для обеспечения складского товарооборота на сумму 2 млн. рублей в течение 30 дней.
2 000 000/(12 000*30) = 5,5
Получается, что ООО «ГРИНВУД» необходимо 6 работников склада.
После того, как будет упорядочена система хранения товаров на складе в ООО «ГРИНВУД» все процессы значительно ускорятся, сократится время приема и отгрузки товара, сократится время поиска товаров на складе при сборе заказов. Следовательно, производительность труда при приемке и отгрузке увеличится. Если раньше при обработкеопределенного количества товара требовалось 9 работников склада, то теперь с этой задачей могут справиться 6 рабочих.
Исходя из того, что средняя заработная плата 1 кладовщика в Красноярском крае составляет 24 000 руб., то при сокращении 3 рабочих ООО «ГРИНВУД» будет экономить 72 000руб. в месяц.
Таким образом, мы оценили эффективность мероприятия: Логистическое проектирование распределительного складского центра методом затрат.
Перейдем к оценке эффективности мероприятий методом сервиса.
Этот метод заключается в том, что с точки зрения потребителя, который является конечным звеном логистической цепи, эффективность логистической системы определяется уровнем качества обслуживания заказа потребителя. Поэтому оценку можно дать непосредственно в период оказания услуги потребителю.
Удовлетворение потребителя оценивается его восприятием сроков выполнения заказа (длительности функционального цикла), элементов совершенного выполнения заказа и способности фирмы реагировать на состояние заказа и выдвигаемые запросы (претензии). Важными показателями удовлетворения потребителей являются:
— доставка товара к назначенному сроку;
— приемлемое время обслуживания;
— конкурентоспособные цены на предлагаемые товары;
— расходы гарантийного обслуживания;
— способность компании компенсировать ущерб;
— время реакции на претензии потребителей и их удовлетворения;
— способность организации удовлетворять персональные запросы потребителей.
Качество продукции характеризуют: частота повреждений продуктов, стоимость поврежденных продуктов, количество претензий, количество возвратов товаров от потребителей, стоимость возвращенных товаров.
Реализация предложенных мероприятий приведет к ряду важных для ООО «ГРИНВУД» итогов:
1. Качество предоставляемого товара значительно улучшится, так как новая система оценки логистических посредников позволит исключить поставщиков с некачественным товаром.
2. Доставка товара будет производиться без задержек.
3. Для каждого вида товара на складе определено свое место и присвоен адрес с указанием номера склада, пролета, стеллажа и полки. Это ускорит процессы на складе.
4. Данные о расположении товара введены в систему 1С. Теперь при просмотре базы данных можно будет быстро найти нужный товар на складе.
5. Процесс сбора заказа ускорится, так как введена система штрихкодирования товара.
6. Сократится время приема и отгрузки товара, сократилось время поиска товаров на складе при сборе заказов, сократилось количество ошибок в базе данных.
Таким образом, это приведет к повышению качества обслуживания клиентов, их удовлетворенности и лояльности.
Итак, мы дали оценку эффективности мероприятий методом продуктивности, методом затрат и методом сервиса. Внедрение мероприятий по повышению уровня эффективности управления логистической системой ООО «ГРИНВУД» позволит существенно снизить уровень издержек, повысить качество обслуживания клиентов и привлекательность брэнда, что в целом обеспечит компании более устойчивое положение на рынке осветительного оборудования и кабельной продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были получены следующие основные результаты.
Изучена научная и специализированная литература по логистике и бизнес — процессам торгово-производственных компаний.
В выпускной квалификационной работе проанализирована логистическая система ООО «ГРИНВУД». Анализ показал, что в работе организации происходят сбои, задержки и увеличиваются затраты, что приводит к низкой эффективности работы компании. Выявлено, что система складирования имеет ряд недостатков:
— товар расположен на складе в хаотичном порядке;
— товар пересчитывается и вносится в базу данных вручную;
— товары иногда собираются повторно, т.к. кладовщики не сразу отмечают заказы в базе данных.
Сформированы главные проблемы в работе компании ООО «ГРИНВУД»:
1. Неэффективное взаимодействие с логистическими посредниками.
2. Неэффективная технология складирования.
Для того чтобы логистическая система компании функционировала продуктивно разработан способ сравнительной оценки логистических посредников: поставщиков, экспедиторов, перевозчиков и т. д. Такая система оценки позволит эффективнее решать задачи по выбору поставщиков и уменьшит объем недолгосрочных контрактов.
Также разработано оптимальное логистическое решение функционирования группы складов, соответствующее условиям деятельности и нуждам компании ООО «ГРИНВУД». Введенная система складирования поможет значительно ускорить и упростить процессы на складе, сократить время приема и отгрузки товара, сократить время поиска товаров на складе при сборе заказов, уменьшить количество ошибок в базе данных.
Дана оценка эффективности мероприятий методом продуктивности, методом затрат и методом сервиса. Внедрение мероприятий по повышению уровня эффективности управления логистической системой ООО «ГРИНВУД» позволит существенно снизить уровень издержек, повысить качество обслуживания клиентов и привлекательность брэнда, что в целом обеспечит компании более устойчивое положение на рынке осветительного оборудования и кабельной продукции.
Таким образом, нами предложены следующие мероприятия по совершенствованию логистической системы
1. Оценка поставщика в системе логистической деятельности;
2. Логистическое проектирование распределительного складского центра.
Внедрение мероприятий по повышению уровня эффективности управления логистической системой ООО «ГРИНВУД» позволит существенно снизить уровень издержек, повысить качество обслуживания клиентов и привлекательность брэнда, что в целом обеспечит компании более устойчивое положение на рынке осветительного оборудования и кабельной продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агафонова, А.Н. Актуальные аспекты информатизации современной коммерции / А.Н. Агафонова // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2016. — №3 (101). — 156 с.
Алесинская, Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления / Т.В. Алесинская. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2017. — 79 с.
Алесинская, Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления (часть 3) / Т.В. Алесинская. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2018.- 121 с.
Аминова, М. Т. Понятие и структура управления транспортной логистикой / М. Т. Аминова // Аллея науки. – 2018. – Т. 2, № 7 (23). – С. 478–483.
Афанасенко, И.Д. Логистика снабжения./ Афанасенко, И.Д., Борисова В.В. – СПб.: Питер, 2018. – 336 с.
Бабаев С. Управление закупками и продажами / С. Бабаев // Российская торговля. — 2019. — № 5. — С.11-13.
Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л Багиев. — 2-е изд, перераб. и доп. — М.: Изд-во «Экономика», 2018. — 718 с.
Баркан, Д.И. Управление продажами: учебник / Д.И. Баркан. — СПб.: Изд. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2017. — 908 с.
Большакова, А.С. Финансовая логистика на предприятии: сущность, цели, принципы и методы управления / А.С. Большакова // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. Государственное и муниципальное управление. — 2016. — 245 с.
Букринская, Э.М. Реверсивная логистика: учебное пособие / Э.М. Букринская. — СПБ.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. — 79 с.
Бухалков, М. И. Планирование на предприятии. – М.:Инфра-М,2016. – 416.
Гаджинский, А.М. Логистика: учебник / А.М. Гаджинский. — М.: Маркетинг, 2016. — 228 с.
Германчук, А.Н., Косенко, У.В. Управление логистическими бизнес-процессами на предприятиях машиностроения / А.Н. Германчук, У.В. Косенко // В сборнике научных трудов: Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право. — 2017. — С. 399-403.
Григорьев, М.Н., Уваров, С.А. Логистика. Базовый курс: учебник для бакалавров / М.Н. Григорьев, С.А. Уваров. — М.: Юрайт, 2017. — 782 с.
Григорьев, М.Н. Логистика. Продвинутый курс: учебник для магистров / М.Н. Григорьев, А.П. Долгов, С.А. Уваров. — М.: Юрайт, 2017. — 734 с.
Дыбская В. В., Сергеев В. И. ; Под общ. ред. Сергеева В.И. Логистика в 2 ч. Часть 1. Учебник для бакалавриата и магистратуры. М.: Издательство Юрайт,2019. — 317 с.
Дыбская В. В., Сергеев В. И. Логистика в 2 ч. Часть 2. Учебник для бакалавриата и магистратуры. М.: Издательство Юрайт,2019-341-
Канке, А.А., Кошевая, И.П. Основы логистики: учебное пособие / А.А. Канке, И.П. Кошевая. — М.: КНОРУС, 2016. — 482 с.
Кондрашов, С.В. Логистика в системе управления товарно-материальными потоками промышленного предприятия / С.В. Кондрашов // http://www.cfin.ru/bandurin/artide/sbrn08/11.shtml.
Левкин, Г.Г. Логистика: теория и практика: учебник и практикум / Левкин Г.Г. — М.: Издательство Юрайт, 2017. – 224 с.
Логистика: учебник / под ред. Б.А. Аникина — М.: ИНФРА-М, 2016.- 352 с.
Логистика. Словарь терминов / под ред. С.М. Резера. — М.: ВИНИТИ-РАН, 2017. — 412 с.
Неруш, Ю.М. Логистика / Ю.М. Неруш. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Проспект, 2016. — 520 с.
Кокурин, Д.И. Основы логистики в промышленности: текст лекции / Д.И. Кокурин. — Самара: Самарск. гос. экон. акад., 2017. — 84 с.
Неруш, Ю.М. Планирование и организация логистического процесса: учебник и практикум/ Ю.М. Неруш.– М.: Издательство Юрайт, 2018.– 422 с.
Орлова, Н. А. Совершенствование логистической системы производственного предприятия / Н. А. Орлова, Т. А. Шиндина // Сибирский журнал науки и технологий. – 2018. – Т. 19, № 1. – С. 182–187.
Охотников, И., Сибирко, И. Системный подход как методологическая основа управления логистическими бизнес-процессами в целях поставок / И. Охотников, И. Сибирко // Логистика. — 2014. — №1 (86). — 156 с.
Панасенко, Е. Проблемы логистики в крупных промышленных предприятиях и пути их решения / Е. Панасенко // Логистика. — 2016. — №10. — 189 с.
Парунакян, В. Э. Формирование логистической концепции (технологии) системного управления процессом материалодвижения на металлургических предприятиях / В. Э. Парунакян // Современные проблемы транспортного комплекса России. – 2018. – Т. 8, № 2. – С. 4–21.
Пимонова, Т.К., Якобсон, З.В., Баскакова, Н.Т., Жемчуева, М.А. Логистика запасов как эффективное управление деятельностью предприятия / Т.К. Пимонова, З.В. Якобсон, Н.Т. Баскакова, М.А. Жемчуева // Корпоративная экономика. — 2015. — №2(2). — С. 32-38.
Плоткин, Б.К. Основы предпринимательской логистики: учебное пособие / Б.К. Плоткин. — СПб: Издательство С.-Петерб. гос. экономического университета, 2016. — 267 с.
Плоткин Б.К. Теория и практика управления запасами: учебное пособие / Б.К. Плоткин. — СПб: Издательство С.-Петерб. гос. экономического университета, 2017. — 83 с.
Пожарнова, И. М. Транспортная логистика в организации / И. М. Пожарнова, Е. А. Иванова // Вопросы экономики и управления : материалы III Междунар. науч.-практ. конф. (Ростов-на-Дону, 30 нояб. 2018 г.). – Ростов-на-Дону, 2019. – С. 39–41.
Проценко, О.Д., Проценко, И.О. Логистика и управление целями поставок — взгляд в будущее. Макроэкономический аспект / О.Д. Проценко, И.О. Проценко. — М.: Дело, 2016. — 221 с.
Родников, А.Н. Логистика. Терминологический словарь / А.Н. Родников. — М.: Инфра-М, 2017. — 586 с.
Селиванов, А.В. Особенности факторного анализа воздействия логистических затрат на экономические показатели предприятия / А.В.Селиванов // Решетневские чтения. – 2019. – №4. – С.105–110.
Сидоров И.И. Логистическая концепция управления предприятием. — СПб.: ДНТП общества «Знание», ИВЭСЭП, 2018. — 168 с.
Управление запасами в цепях поставок: учебное пособие / Бадокин О.В., Лукинский В.В., Малевич Ю.В., Степанова А.С., Шульженко Т.Г.; под общ. и научн. ред. В.С. Лукинского. — СПб.: СПбГИЭУ, 2015. — 372 с.
Швецова, Е.В. Проблемы внедрения информационных технологий на предприятии / Е.В. Швецова // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленным предприятием: межвуз. сб. науч. тр. — Самара: Изд-во СГЭУ, 2016. Выпуск 1. — 320 с.
Швецова, Е.В., Лозовой, А.В. Проблемы использования логистики на предприятии / Е.В. Швецова, А.В. Лозовой // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. — 2017. — № 2. — 387 с.
Шилько, И.С. Совершенствование управления системой сбыта продукции предприятия на основе взаимодействия маркетинга и логистики / И.С. Шилько // Перспективы науки и образования. — 2017. — №2. — 245 с.
Lukinskiy, V. Logistic Systems Efficiency Increase Based on the Supply Chains Integration / V. Lukinskiy, V. Lukinskiy, T. Shulzhenko // Procedia Engineering. – 2017. – Vol. 178. – Р. 117–122.
Straka, M. The position of distribution logistics in the logistic system of an enterprise / М. Straka // Acta logistica. – 2018. – Vol. 4. – Iss. 2. – Р. 23–26.
Tarasova, V. V. Logistic map with memory from economic model / V. V. Tarasova, V. E. Tarasov // Chaos, Solitons & Fractals. – 2019. – Vol. 95. – Р. 84–91.

---

1 2