Изменения в стоимости кредитных обязательств повлекли за собой изменения в структуре кредитных обязательств. Наибольшие изменения коснулись следующих групп: удельный вес средств кредитных организаций возрос на 8,8%, удельный вес выпущенных долговых обязательств возрос на 4,7%, а удельный вес средств клиентов сократился на 13% от общей стоимости кредитных обязательств. Собственный капитал филиала Сбербанка за анализируемый период вырос на 781349 тыс. руб. или на 288,6% по сравнению с 2017 годом. Наиболее крупными группами собственного капитала являются фонды и прибыль, оставленная в распоряжении предприятия (в 2019 году удельный вес составлял 26,3%) и переоценка основных средств (удельный вес в 2019 году – 55,4%).
При анализе динамики изменения стоимости групп собственного капитала можно заметить, что наибольший рост произошел по такой группе обязательств, как нераспределенная прибыль: стоимость данной группы возросла на 100485 тыс. руб. или в 5,12 раза по сравнению с 2017 годом. Однако также возросла и стоимость расходов и рисков, влияющих на собственные средства: по сравнению с 2017 годом стоимость по этой группе возросла на 12910 тыс. руб. или более чем в три раза. При этом выросла и стоимость основных групп собственного капитала (фонды и переоценка основных средств). В результате изменений в стоимости собственного капитала произошли и изменения в структуре собственного капитала. Наибольшие изменения коснулись следующих групп: удельный вес переоценки основных средств возрос на 19%, а удельный вес уставного капитала и фондов снизился на 6,5% и 17% от общей стоимости собственного капитала соответственно. Превышение темпов роста основных групп источников собственных средств над темпами роста расходов и рисков повлекло за собой резкий рост стоимости собственного капитала, а вследствие этого, и увеличение доли собственного капитала в общей стоимости пассивов филиала Сбербанка.
В свете сделанных выводов возникает вопрос о достаточности собственного капитала. Поэтому в завершение рассчитаем показатели, характеризующие достаточность капитала филиала Сбербанка. Таким показателем является коэффициент достаточности основного капитала. Он определяется как отношение основного капитала к стоимости активов, взвешенные с учетом риска и выраженное в процентах. Для расчета данного показателя была составлена таблица 7.
Таблица 7. Анализ достаточности капитала доп. офиса №5940/0126 ПАО «Сбербанк» г. Покачи за 2017-2019гг. тыс. руб.
Таким образом, за анализируемый период коэффициент достаточности капитала вырос на 5% и в 2019 году составлял 22,3%. Однако при сравнении с рекомендуемыми нормами (4%), можно заметить, что на протяжении всего периода данный коэффициент значительно превышал 4%, что в целом положительно характеризует деятельность филиала.
2.2. Оценка производственно-хозяйственной деятельности банка
Сегодня в ПАО «Сбербанк» существует служба банковской безопасности (СББ), которая защищает от посягательств преступников не только само кредитное учреждение, но и хранящиеся в нём средства третьих лиц – клиентов. Эта службы с основания Банка участвует в выявлении и предупреждении преступлений, несмотря на то, что прямых предписаний закона на этот счёт нет. В значительной мере это объясняется отказом законодателя от принципа публичности при осуществлении уголовного преследования за совершение отдельных видов преступлений в банковской сфере (примечание к ст. 201 УК РФ). Право банка давать согласие на возбуждение уголовного дела правоохранительные органы воспринимают так, будто основная ответственность за выявление криминальных действий лежит на самом банке.
С марта 2017 года в региональном Представительстве ПАО «Сбербанк» г. Покачи функционирует система внутреннего скоринга «Adastra».
В процессе работы по этому проекту специалистами службы банковской безопасности было выявлено, что, источником мошеннической угрозы, особенно организованного мошенничества, являются не только клиенты, но и сотрудники Банка, а также сотрудники торговых организаций – партнёров Банка, осуществляющие намеренное искажение данных о клиенте в целях увеличения уровня платежеспособности потенциального заёмщика. Так, несмотря на запреты при внесении в анкету заёмщика данных, не соответствующих действительности, ряд сотрудников корректирует сведения о заёмщике после отказа Банка в предоставлении кредита с целью фиктивного увеличения уровня платёжеспособности или по иным основаниям, попадающим под санкции статей Уголовного кодекса РФ (ст. 159).
Как правило, в данных случаях клиенты пытаются взять кредит, несмотря на уже полученный отказ, и для этого при заполнении новой заявки указывают изменённые данные (обычно – более высокий уровень дохода). Другим вариантом является случай, когда уполномоченное Банком лицо (администратор, консультант) предлагает клиенту попробовать оформить новую заявку с тем, чтобы всё-таки получить кредит, заполняя заявку заведомо ложными данными.
ПАО «Сбербанк» сегодня является абсолютным лидером российской банковской системы в своей рыночной позиции по активам и капиталу, с точки зрения инфраструктуры и финансовых результатов, Банк в несколько раз больше, чем его ближайший конкурент. Масштабы и стабильность Банка особенно очевидны в периоды нестабильности на финансовых рынках. В последние годы работы банк обеспечил окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, в том числе:
— значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и малые клиенты);
— масштабные операции, как с точки зрения финансовых показателей (доступные размеры и продолжительность операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, инвестиционные возможности), так и количество, и качество физической инфраструктуры (например, уникальная сеть продаж для розничных и корпоративных клиентов);
— бренд и репутация банка, в первую очередь связанные с огромными ресурсами доверия ко всем категориям клиентов банка;
— сотрудники Банка и их значительный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов, обширный управленческий опыт в одной из крупнейших организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.
В конце 2016 года было решено ввести так называемую производственную систему Сбербанка. PSS — это система, основанная на принципах и инструментах концепции LeanManufacturing + SixSigma.
Рисунок 1. Направления Lean-преобразований в банке.
Внедрение CAP приступило к планированию основных мер необходимых ресурсов для расширения PSS в конкретном подразделении. Важную роль играет обучение базовых инструментов бережливого производства. Исследования проводились квалифицированными тренерами. После обучения в подразделениях были сформированы команды сотрудников, которые выбирают один или два процесса для оптимизации. С помощью скудных инструментов команда описывает, как процессы обнаруживают узкие места (потери) в этом процессе, а затем анализирует причины проблем, разрабатывает решения и внедряет разработанные решения.
Данная система включает в себя 3 компонента (рисунок 2)
Рисунок 2. Составляющие Производственной Системы Сбербанка.
Описание и оптимизация существующих бизнес-процессов являются неотъемлемой частью стратегии банка. Таким образом, была создана система управления процессами (EMS).
Задачей EMS является повышение эффективности работы банка путем формализации всех основных банковских процессов, их описания, создания механизма мониторинга и постоянного совершенствования.
Процессы Банка подразделяются на бизнес-процессы, управление и обеспечение процессов, взаимосвязанных между собой, охватывающих всю деятельность Банка.
Сквозные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов Банка, идентифицируются в EMS.
EMS содержит механизм для постоянного улучшения и улучшения процессов DMAIC. Каждый сотрудник Банка несет ответственность за выявление и своевременную подачу предложений по устранению недостатков и предотвращению сбоев в реализации процессов.
EMS подразумевает стандартизацию и унификацию всех процессов Банка, используя единые стандарты для процессов моделирования, измеряя и анализируя основные показатели процессов Банка (количественные и качественные).
Основными элементами EMS являются:
— банковские процессы;
— участники СЭМ;
— внутренние нормативные документы;
— организационная структура.
Участники EMS:
— Президент, Председатель Правления Банка;
— Правление Банка;
— комитет по технологиям и технологиям Сбербанка России;
— кураторы функциональных блоков Центральной Азии и туберкулеза;
— ТБ председатели;
— владельцы процессов в ЦС;
— организаторы процессов в ТБ;
— руководители этапов процессов в ЦА и ТБ;
— отдел банковских процессов в Центральной Азии;
— отдел процессов и технологий.
К документам, регулирующим функционирование EMS, относятся:
— политика управления процессом Сбербанка;
— основные понятия и принципы EMS;
— список, полномочия и ответственность участников EMS;
— взаимосвязь EMS с внутренней регламентирующей документацией, организационной структурой и численностью персонала Банка.
Положение о Наблюдательном совете Сбербанка определяет:
— этапы внедрения EMS в Банке;
— участников EMS.
— реестр банковских процессов.
Иерархия этих документов показана на рисунок 3.
Рисунок 3. Иерархия документов, регламентирующих функционирование Системы управления процессами ПАО «Сбербанк России».
Этап 1 — формирование Регистра процесса Банка.
В рамках этапа осуществляется:
— определение перечня процессов банка и владельцев процессов банка (разработка реестра процессов банка);
— мониторинг и обновление перечня процессов банка и владельцев процессов банка (обновление регистра процесса банка);
— назначение организаторов процессов в ТБ и менеджеров этапов ТБ.
Регистр процесса необходим для систематизации областей деятельности банка и выравнивания их иерархии. Реестр процессов Сбербанка выполнен в контексте функциональных блоков. Таких блоков двенадцать:
— розничная торговля;
— корпоративный бизнес;
— финансовые рынки;
— финансы и риски;
— подразделения, подчиненные Председателю;
— административный блок;
— стратегия, развитие, маркетинг;
— блок управления;
— информационные технологии;
— подразделения, подчиненные Председателю (Служба безопасности);
— территориальное развитие;
— международные операции и финансовые институты.
Этап 2 — моделирование процессов Банка.
На основе утвержденного Реестра процессов Банка разработаны стандартные модели процессов и этапов процессов Банка. Модель процесса отображает основные элементы процесса, их взаимодействие и список ключевых показателей процесса.
В рамках этапа:
— разработка стандартных моделей процессов банка;
— изменение стандартных моделей процессов банка;
— модификация моделей этапов процессов в ТБ.
Модели процессов разрабатываются в соответствии с едиными требованиями в соответствии со стандартами моделирования, принятыми банком и одобренными комитетом по технологиям и технологиям Сбербанка России.
Модели процессов банка формируются в Центральной Азии, являются стандартными для всего банка и не подлежат изменению на уровне филиалов Банка.
Модель процесса содержит:
— владелец процесса и организатор процессов в ТБ;
— входы и выходы процесса;
— требования к входам и выходам процесса;
— этапы процесса;
— руководители этапов процесса банка и ТБ;
— входы и выходы этапов;
— требования к входам и выходам этапов.
Модель шага процесса представляет собой графическую схему, которая отображает:
— операции на этапе процесса и порядок их реализации;
— участники процесса и их взаимодействие;
— решения, принятые в рамках фазы;
— данные, полученные в результате операций;
— автоматизированные системы, информационные системы и программное обеспечение, используемые для выполнения операций;
— результат работы: фактические и утвержденные модели процессов и этапов процессов Банка (включая список процессов и шагов процесса), введенных в базу данных ИТ процессов банка.
Этап 3 — планирование ключевых показателей процессов (КПП) банка.
В рамках этапа:
— определение запланированных значений СПС банка, включая этапы процесса Банка;
— определение плановых значений КПП в ТБ, включая этапы процессов ТБ.
Для мониторинга реализации процессов, а также эффективности участников процессов устанавливаются ключевые показатели: показатели результата (результатов) процесса, затраты, понесенные при его выполнении, и качество его выполнения.
Результат работы: утвержденные значения являются ключевыми показателями процессов и этапов процесса для каждого процесса Банка, стадии процесса Банка, процесса в ТБ и стадии процесса ТБ на период планирования.
Этап 4 — контроль за достижением контрольно-пропускного пункта банка.
В рамках этапа:
— мониторинг достижения КПП в ТБ, включая координацию и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процесса от одобренных (запланированных);
— контроль за достижением контрольно-пропускного пункта в Центральной Азии, включая координацию и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процесса от одобренных (запланированных).
— результат работы: отчеты о достижении заданных (плановых) значений процессов КП и этапов процесса в процессах банка.
— мониторинг значений ключевых показателей осуществляется собственниками процессов в соответствии с периодичностью, утвержденной Комитетом по технологиям и технологиям Сбербанка. Основываясь на результатах ежеквартального мониторинга ключевых показателей, обязательных и при необходимости основанных на результатах ежемесячного мониторинга ключевых показателей, владелец процесса разрабатывает и организует реализацию корректирующих мер, направленных на устранение проблемных областей.
Этап 5 — оптимизация процессов в банке.
Этап состоит из пяти этапов:
— выбор процесса оптимизации.
Основой для начала работы по оптимизации процесса является инструкция руководства банка, инициатива владельца процесса, результаты анализа жалоб и предложений клиентов, отклонение фактических значений PPC от запланированных и высокий уровень операционных рисков.
В качестве основы для подходов, определяющих выбор процессов для оптимизации, используется понятие «идеального» банковского процесса, который:
— способствует общему развитию бизнеса банка и реализации его стратегии;
— является экономически эффективным и качественным с точки зрения обслуживания клиентов банка;
— характеризуется приемлемым уровнем (или недостатком) операционного риска;
— наличие проблем в бизнес-процессах и вспомогательных процессах (высокие операционные риски, регулярные жалобы клиентов и т. д.) Является основой для анализа соответствующих процессов управления (если таковые имеются) и включения их в список процессов для приоритетной оптимизации.
Критерии выбора процессов для оптимизации:
— приоритет процесса — вид процесса (бизнес-процесс, управление или поддержка процесса) и влияние на деятельность банка;
— качество и эффективность процесса — статистика жалоб, претензий, запросов клиентов;
— процессные риски — количество случаев реализации операционного риска процесса, величина ущерба от их реализации, а также уровень рисков ИТ-процессов.
Этап 6 — создание инфраструктуры.
На этом этапе владелец процесса изучает методологию и технологию для моделирования и оптимизации процессов, заполняя опросник процесса. Он отражает цель оптимизации, входные и выходные данные процесса, предварительный список этапов процесса, перечисление единиц — основных участников процесса, организацию работы рабочей группы (РГ) по моделированию и оптимизации процесса, обучение членов РГ, формирование рабочего плана РГ.
Этап 7 — Моделирование процесса и разработка оптимизационных решений.
Модель процесса и модель этапов процесса формируются «как есть», определяются ключевые индикаторы и алгоритмы их расчета, поиск оптимизационных решений, модели целевого процесса и этапы процесса, разрабатывается план внедрения оптимизационных решений.
На этом этапе утверждается список ключевых показателей процесса, целевая модель процесса и этапы процесса и план реализации оптимизационных решений, назначаются организаторы процессов в ТБ, менеджеры технологических этапов (если они не были назначены ранее). Результатом этого этапа является реализация плана по внедрению оптимизационных решений на 100%, регулярный (каждые шесть месяцев) мониторинг реализации процесса в соответствии с внедренными решениями.
Результат работы: оптимизированные процессы и отчеты о работе по оптимизации банковских процессов.