Повышение уровня организации технического обслуживания производства на примере предприятия Актюбинский рельсобалочный завод . Часть 5

1 2 3 4 5

---

3.2. Оптимизация системы менеджмента качества технического обслуживания производства предприятия «Актюбинский рельсобалочный завод»

Проведенный во второй главе работы анализ показал необходимость совершенствования документационного обеспечения системы менеджмента качества «АКТЮБИНСКИЙ РЕЛЬСОБАЛОЧНЫЙ ЗАВОД» в части взаимодействия с поставщиками. Это объясняется тем, что взаимоотношения с поставщиками очень слабо прописаны в стандарте предприятия «Закупки», что является результатом двоякого прочтения п.7.4 Стандарта ISO 9001:2008. В нем требования связаны исключительно с закупленной продукцией. При этом в настоящем стандарте термин «продукция» относится к:

a) продукции, предназначенной для потребителя или затребованной им;

б) любому планируемому «выходу», являющемуся результатом процессов создания продукции [1, п. 1.1, примеч. 1].

Из этого следует, что в п. 7.4 речь идет только о такой закупленной продукции, которая входит в состав:

• «конечной» продукции, предназначенной для потребителя или затребованной им (это комплектующие изделия);
• «промежуточной» продукции, являющейся результатом процессов создания продукции (это сырье, материалы и полуфабрикаты).

В первых редакциях стандартов ISO серии 9000 указывалось, что закупки становятся частью выпускаемой организацией продукции [2, п. 9.1]. Из этого можно сделать вывод, что в понятие «закупки» здесь изначально не включалось ничто из инфраструктурных элементов и расходуемых ресурсов, поскольку они не являются частью выпускаемой продукции. В стандарте ISO 9004:2000, обсуждая процесс управления поставщиками, его разработчики говорят только о поставщиках закупаемых материалов [3, п. 7.4.2].

Специалисты, входящие в инициативную группу при ISO/TC 176 по проведению анализа практики проведения аудитов на соответствие требованиям стандарта ISO 9001, в своем руководстве по аудиту процесса закупок [4] особо обращают внимание на то, что закупочная деятельность начинается с этапа проектирования и разработки продукции, когда создается спецификация. А далее говорят именно о тех потенциальных поставщиках, которые могут поставлять продукцию, соответствующую проектной спецификации. Из этого опять же следует, что здесь речь идет о закупках того, что входит в состав только той продукции, которая разрабатывается для потребителя. А в нее не входят, например, инфраструктурные элементы.

Из этого следует, что «закупки» персонала, элементов инфраструктуры и производственной среды регламентируются как бы отдельно от закупок сырья, материалов и комплектующих. Именно на основе этих принципов был разработан стандарт организации  «Закупки».

В соответствии с Федеральным законом от 18 июля 2011 г. № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» утверждено «Положение о закупочной деятельности «АКТЮБИНСКИЙ РЕЛЬСОБАЛОЧНЫЙ ЗАВОД». Закупка товаров, необходимых для производства регулируемых услуг осуществляется в соответствии с «Положением о закупочной деятельности «АКТЮБИНСКИЙ РЕЛЬСОБАЛОЧНЫЙ ЗАВОД». на как уже отмечалось в п. 2.3 и в данном разделе, указанные Положение и соответствующий ему стандарт содержат положения, касающиеся только закупок материальных ресурсов непосредственно участвующих в производстве изделий у соответствующих поставщиков.

Следовательно, для ТОО «Актюбинский рельсобалочный завод» необходимо разработать дополнительный стандарт по регулированию отношений с поставщиками, который будет действовать до окончательного вхождения предприятия в единую систему менеджмента качества холдинга «Уральская сталь». Областью применения данного стандарта будет являться процесс взаимоотношений ТОО «Актюбинский рельсобалочный завод» с поставщиками материалов, услуг, сырья, комплектующих и оборудования всех видов и назначений в рамках обеспечения качества процессов материально-технического снабжения предприятия.

Все поставщики ТОО «Актюбинский рельсобалочный завод»» подразделяются на следующие группы:

• поставщики первого уровня– производство готовых систем и модулей для финальной сборки;
• поставщики второго уровня– поставка компонентов поставщикам первого уровня;
• поставщики третьего уровня– производство простых деталей и заготовок для поставщиков второго уровня.

Также существуют и поставщики так называемой нулевой группы, то есть поставка комплектующих от внутренних подразделений предприятия и холдинга в целом.

Положительными сторонами взаимодействия с поставщиками нулевого уровня является точное исполнение необходимых комплектующих, соответствующих собираемым моделям, возможность проведения взаимозачетов и трансфертного ценообразования, что в итоге позволяет снижать налогооблагаемую прибыль.

Недостатками работы с поставщиками такого уровня является не всегда обеспеченная возможность полностью удовлетворить потребности выпуска предприятия только силами данных поставщиков, а также отсутствие производственных мощностей в непосредственной близости от завода, что вынуждает организовывать сложные логистические цепочки по поставке комплектующих «точно в срок» и увеличивает транспортные затраты, одновременно повышающие цены реализации. Поэтому необходимо сокращать затраты и обеспечивать полный объем работ по выпуску продукции предприятием. Это может быть достигнуто путем изменения взаимоотношений с поставщиками первого уровня до уровня внутренних поставок, т.е. используя принципы бережливого производства и функционально-стоимостного анализа [31]:

• Выполнение процесса клиентом;
• Обращение с поставщиками как с частью организации;
• Сокращение численности персонала, выполняющего процесс;
• Создание множества версий сложных процессов;
• Уменьшение количества входов в процессы;
• Сохранение децентрализованных подразделений при централизации обмена информацией.

Реализация данного предложения потребует проведения систематизированного обучения/переобучения персонала предприятия работе по новым бизнес-процессам и по выполнению дополнительных функций. На основе разработанных бизнес-процессов и следует разрабатывать новый стандарт организации.

Согласно СТО ИКМС.4.2.04-2011, проекты стандартов ТОО «Актюбинский рельсобалочный завод» разрабатываются ведущими специалистами соответствующих подразделений, назначенных генеральным директором завода. В данной работе на основе указанного стандарта предприятия автором предлагается новый стандарт для СМК «АКТЮБИНСКИЙ РЕЛЬСОБАЛОЧНЫЙ ЗАВОД», регламентирующий процессы взаимодействия с поставщиками. Процесс разработки стандарта проходил по схеме, соответствующей требованиям СМК предприятия и показанном на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Блок-схема работы автора над стандартом

Далее по принятому на предприятии порядку выходит Приказ о внедрении, подготовленный на этапе 8. Затем разработанный документ передается в отдел 255 на учет, архивирование, размножение и рассылку СТО по всем задействованным отделам. И дальше идет функционирования стандарта и его сопровождение отделом качества, а при возникновении необходимости – изменение стандарта по установленной процедуре.В итоге проделанной работы Стандарт, разработанный автором, был обозначен как СТО ИКМС. 7.4.03-2017.

При разработке проекта СТО «Правовые основы Взаимоотношений с поставщиками» (далее – разработка стандарта) в первую очередь учитывались требования СТО ИКМС.4.2.04-2011, поэтому он содержит следующие элементы:

— титульный лист установленного образца;

— содержание, в котором обозначены все пункты и подпункты СТО, а также приложения к нему, с указанием страниц, на которых они расположены;

— область применения. Уточнено, что настоящий стандарт устанавливает процесс взаимоотношений «АКТЮБИНСКИЙ РЕЛЬСОБАЛОЧНЫЙ ЗАВОД» с поставщиками материалов, услуг, сырья, оборудования, комплектующих изделий по обеспечению качества в процессе материально — технического снабжения. Поэтому в нем решаются задачи обеспечения качества в процессе разработки. производства, ремонта и технического обслуживания продукции, выпускаемой организацией.

В разделе «Вход, выход, критерии результативности» уточняются условия возникновения необходимости применения данного стандарта, возможные результаты его применения и оценка получаемых результатов.

Обязательным также является раздел «Ответственность и полномочия», в котором прописываются уровни ответственности должностных лиц в размах процессов выбора поставщика, работы с ним, договорных и поставочных процессов.

Основным разделом стандарта является раздел «Описание процесса и установление ответственности». Здесь были приведены разработанные процедуры по всем этапам взаимодействия с поставщиками, а именно:

— процессы подбора/выбора поставщика (преддоговорной период);

— содержание договора/контракта (формы основных договоров необходимо привести в приложениях к стандарту);

— общие требования к поставляемой продукции;

— обязанности «АКТЮБИНСКИЙ РЕЛЬСОБАЛОЧНЫЙ ЗАВОД» в рамках заключения договора;

— действия предприятия при поставке продукции ненадлежащего качества (порядок рекламаций и решений по ним).

Отдельно были выделены порядок документирования процесса поставки, а также возможность и порядок внесения изменений в разрабатываемый стандарт. Изменения в настоящий стандарт вносятся по мере необходимости и по результатам проверки

Как уже говорилось, в приложениях к стандарту следует привести несколько типовых форм договоров поставки с учетом группировки поставляемой продукции:

— для производства продукции с приемкой ОТК;

— для производства продукции с приемкой — для использования в производстве импортных покупных комплектующих изделий.

По тому же алгоритму в процессе разработки строится стандарт организации, который будет определять порядок формирования базы данных поставщиков.

Формирование и утверждение базы данных (БД) поставщиков для работы в соответствии с настоящим Порядком осуществляется с учетом требований, установленных законодательством, в том числе, при необходимости, требований законодательства о государственной тайне.

Вся подготовленная (созданная) и полученная документация, материалы и машинные носители информации, содержащие государственную тайну, подлежат регистрации и хранению заказчиком в соответствии с требованиями законодательства о государственной тайне. Такая документация оформляется на бумажных носителях, а ее пересылка осуществляется в соответствии с требованиями законодательства о государственной тайне (например, почтой с использованием подразделений ГФС или курьерами, имеющими соответствующий допуск к государственной тайне).

Предоставление потенциальным поставщикам сведений, составляющих государственную тайну, осуществляется на основании разрешения органов государственной власти, наделенных полномочиями по распоряжению этими сведениями.

В случае, если законодательством установлены специальные требования, касающиеся исполнения обязательств по предмету договора, заключаемого по результатам закупки, в БД поставщиков включаются поставщики, которые соответствуют таким требованиям.

На основе БД формируется перечень поставщиков для каждой конкретной закупки. В дальнейшем следует разработать методику оценки поставщиков для внесения их в разрабатываемую БД. Общий алгоритм такой оценки предлагается в приложении Д. В процессе разработки также создаются формы представления анализа по критериям оценки поставщиков, в которые обязательно должны входить: сведения о качестве и стабильности показателей качества закупленной в предшествующие периоды продукции по каждому поставщику; о выполнении поставщиком договорных обязательств; о перспективности продукции производимой поставщиком; сведения о ритмичности поставок.

Проводится ежемесячная балльная оценка каждого поставщика по разрабатываемым критериям. По результатам оценки баллы суммируются, и поставщику присваивается категория от А (отличный поставщик) до D (неудовлетворительный поставщик). По поставщикам категории С (удовлетворительный поставщик) должно приниматься решение о продолжении работы с ним, поставщик, в течение двух месяцев получивший категорию D, исключается из базы данных.

Такая система приведет к оптимизации процессов закупок и поставок, снижению потерь от брака и экономии времени на процесс закупки.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

— коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т.е. степень достижения целей.

— социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, создания новых рабочих мест.

Степень достижения целей от внедрения разработанного комплекта документации СМК отражается в виде сокращения количества несоответствий, представленных в таблице 2.5. По результатам работы предприятия по разработанному стандарту  проведем сравнение количества несоответствий с аналогичным периодом прошлого года (таблица 3.2)

Таблица 3.2 — Сравнение количества основных несоответствий по работе с поставщиками до и после внедрения дополнительной документации

Таким образом, количество несоответствий в работе с поставщиками после внедрения стандарта уменьшилось в 2,3 раза. Плановая экономия за счет минимизации потерь (согласно таблице 2.5. сумма потерь 1700 тыс. руб.), таким образом,  составит не менее 1000 тыс. руб. в год.

Затраты по мероприятиям и их эффективность в виде финансового результата рассчитаны в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Расчет эффективности внедрения стандарта

Таким образом, затраты по разработке и внедрению данного стандарта принесут предприятию дополнительную прибыль в размере не менее 500 тыс. руб.

Что касается кадровых мероприятий, то известно, что потери рабочего времени от неэффективной расстановки персонала, неграмотного управления подбором персонала, мотивацией к обучению и повышению квалификации составляет около 20 %, а производительность труда снижается на 25 %.

Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Расчет экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 3.4. Из расчета видно, что внедрение мероприятий по повышению эффективности подбора и расстановки кадров, повышению квалификации и соответствию требованиям профстандартов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (10 %), и сократить падение производительности труда на 12,5 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 21,1 %.

Таблица 3.4 —  Расчет экономической эффективности мероприятий по обеспечению соответствия вновь принимаемого и обученного персонала требованиям СМК (%) (составлено автором по результатам анализа)

Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 21,1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.

Рассмотрим возможность применения принципа «Обращение с поставщиками как с частью организации» в работе с поставщиками «АКТЮБИНСКИЙ РЕЛЬСОБАЛОЧНЫЙ ЗАВОД» по новому стандарту предприятия. Его можно считать развитием одного из основных элементов стратегии TQM – взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Для данного процесса закупки оборудования или комплектующих, можно предложить следующие функциональные изменения:

• функции отдела закупок и часть функций технического отдела (разработка спецификации на оборудование на основании ТЗ) можно возложить на фирму-производителя оборудования или на стороннего поставщика оборудования (если известен функционал, технологии и т.д., но не производитель). В первом случае производитель оборудования, как правило, может более квалифицированно подобрать возможные варианты оборудования для закупки и точнее сообщить сроки поставки. Во втором случае разумно задействовать лишь проверенных сторонних поставщиков, которые наилучшим образом могут установить потребности предприятия и определить, какое именно оборудование ему требуется.

Функции отдела логистики можно возложить на надежную транспортную компанию, с которой заключен договор и которая по запросу менеджера отдела дистрибуции самостоятельно рассчитает стоимость транспортных расходов и сроки поставки оборудования.

Рассмотрим результаты применения данного принципа TQM (табл. 3.4):

Таблица 3.4 — Показатели изменения процесса закупки комплектующих до и после применения принципа TQM «Обращение с поставщиками как с частью организации»

• Если до TQM на обработку одной заявки уходило примерно 6,5 рабочих дней, то после применения принципа – около 3,5 рабочих дней.
• Высвобождение в данном процессе сотрудников технического отдела позволяет им сосредоточиться на более сложных задачах утверждения ТЗ и формирования решений. Таким образом, сокращается первоначальное, достаточно продолжительное время (10 рабочих дней) выполнения этих этапов процесса реализации комплексных проектов.
• Устраняется процесс обработки ТЗ и выяснения дополнительных вопросов, поскольку этим занимается сторонний поставщик (производитель) оборудования. Также устраняются процессы по поиску поставщиков и перевозчика.
• Следует рассмотреть целесообразность сохранения отделов закупок и логистики. Требуется разработать политику сокращения числа рабочих мест, возможно, трудоустройство сотрудников в других отделах.

В денежной форме при сокращении выполнения работ на 30 % экономится ФОТ предприятия, а также сумма отчислений. Порядок суммы экономии, даже с учетом дополнительных премий сотрудникам, составит не менее 1,5 млн руб. в год.

Таким образом, при сметной стоимости проекта создания и внедрения нового стандарта, экономия от его использования в год перекроет сумму затрат в 1,5 раза, что говорит о высокой экономической эффективности разработанного предложения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики перед каждой организацией открывается множество возможностей, реализуемых посредством использования собственной стратегии развития. При этом каждая компания стремится избрать стратегию лучше, чем у конкурентов.

С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

В современных условиях одном из наиболее важных критериев успешности и надежности предприятия является подтверждение правильности выполнения производственных процессов — наличие сертификата ISO. Во всем мире именно стандарты ISO регламентируют требования, определяют основные положения и понятия в области системы менеджмента качества (СМК), для чего предприятию необходимо создать и саму систему, и соответствующую структуру службы качества.

ремонт и обслуживание оборудования на отечественных предприятиях поставлены еще неудовлетворительно.

Низкий уровень специализации ремонтных работ приводит к тому, что на ряде крупных машиностроительных заводов 50-60 % общего объема капитального ремонта производится децентрализованно в цеховых ремонтных базах с изготовлением большей части запасных деталей на низком техническом уровне. Децентрализация ремонтного хозяйства приводит к тому, что ремонт одномодельного оборудования осуществляется параллельно в нескольких цеховых мастерских одного и того же завода. При этом цеховые механики вынуждены выполнять техническую подготовку одних и тех же работ в различных вариантах. В результате стоимость изготовления запасных частей намного дороже, чем в станкостроении, а ремонт оборудования в ряде случаев оказывается экономически невыгодным.

Проведенный в работе анализ деятельности «Актюбинский рельсобалочный завод» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке. Проведенный анализ основных характеристик деятельности фирмы, конкурентный потенциал, климат, возможности корпорации, был сделан вывод, что изменения внутри предприятия оптимально проводить путем эволюционного развития. На основе проведенного анализа была выбрана стратегия интенсивного роста путем утверждения предприятия на освоенных рынках, удержание позиций, роста  рыночной доли за счет старых рынков сбыта.

Стратегические вопросы деятельности компании решаются Советом директоров «Актюбинский рельсобалочный завод». Данный орган управления является следующим по значимости после общего собрания акционеров. Состав Совета директоров «Актюбинский рельсобалочный завод», согласно проведенному исследованию, является оптимальным для принятия адекватных стратегических управленческих решений.

Проанализирована текущая деятельность предприятия, в том числе с точки зрения политики качества. Проанализирована структура и документационное обеспечение СМК предприятия, сделан вывод о достаточной ее эффективности и постоянном совершенствовании.

Проведенный аудит СМК предприятия выявил проблемы в части организации закупок и взаимодействия с поставщиками предприятия. Следовательно, был сделан вывод о необходимости приведения СМК в части закупок и работы с поставщиками в соответствие с требованиями стандартов и эффективности деятельности предприятия.

В проектной части работы предложен проект по применению нового диагностического оборудования в организации технического обслуживания производства на предприятии, а также разработка стандарта предприятия «Правовые основы взаимодействия с поставщиками». Предложенный стандарт создан в соответствии с требованиями СМК «Актюбинский рельсобалочный завод». По результатам работ предприятия с учетом его внедрения в августе 2017 года был проведен расчет изменения числа несоответствий в работе с поставщиками, показавший, что за аналогичный период 2016 года несоответствий было более чем в два раза больше, что подтверждает эффективность внедрения данного стандарта.

В дополнение к нему разработан порядок формирования базы данных поставщиков, предложена к рассмотрению методика оценки поставщиков. Расчет эффективности предложенного варианта проведен на основе расчета экономии затрат предприятия от ненадлежащих поставок и потерь рабочего времени, а также упущенной выгоды. Сумма экономии по расчетам составляет более 2 млн руб. за год. Таким образом, предложенный комплекс мероприятий расширения СМК предприятия является экономически выгодным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. ГОСТ ISO 9001 – 2011. Системы менеджмента качества. Требования
2. ISO 9001:2008(Е). Quality management systems. Requirements (Системы менеджмента качества. Требования).
3. ISO 9004-1:1994(Е). Quality management and quality system elements. Part 1: Guidelines (Менеджмент качества и элементы системы качества. Ч. 1. Руководящие указания).
4. ISO 9004:2000(Е). Quality management systems. Guidelines for performance improvements (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности).
5. Группа по практике проведения аудитов на соответствие ISO 9001 (ISO9001 AuditingPracticeGroup). Руководство от 5 июня 2009 г. «Аудитирование процессов закупок и цепочки поставщиков».
6. Группа по практике проведения аудитов на соответствие ISO 9001 (ISO9001 AuditingPracticeGroup). Руководство от 12 декабря 2005 г. «Аудитирование менеджмента ресурсов».
7. Руководство по «аутсорсинговым процессам» (документ ISO/TC 176/SC 2/N 630R3, 15 октября 2008 г.).
8. ISO/TS 16949:2009(Е). Quality management system. Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations (Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001:2011 для организаций-производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности).
9. ISO/TS 29001:2010(Е). Petroleum, petrochemical and natural gas industries. Sector-specific quality management systems. Requirements for product and service supply organizations (Нефтяная, нефтехимическая и газовая отрасли промышленности. Отраслевые системы менеджмента качества. Требования к организациям, поставляющим продукцию и услуги).
10. ISO 9004:2009(Е). Managing for the sustained success of an organization. A quality management approach (Менеджмент в целях достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества).
11. Федеральный закон «О стандартизации в Российской Федерации» №162-ФЗ от 29 июня 2015 года // http://www.consultant.ru
12. ГОСТ ISO 9000–2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
13. ГОСТ ISO 9001–2011. Системы менеджмента качества. Требования.
14. ГОСТ Р ИСО 9004–2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.
15. Государственный национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ISO 9001:2015. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: Стандартинформ, 2015. – 87 с.
16. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2011. – С. 34-39
17. Аристархов П.А. Развитие концепции экономического потенциала предприятия в разрезе целевого подхода // режим доступа: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/624-2012-01-17-14-09-52
18. Беломестнов В.Г., Егоров М.М.Управление потенциалом промышленного предприятия // Российское предпринимательство. — 2011. — № 4 Вып. 2 (182). — c. 74-78. — http://www.creativeconomy.ru/articles/11790/
19. Бизнес-словарь [электронный ресурс] // http://www.businessvoc.ru/bv/Term.asp?word_id=26924.
20. Боргардт Е. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия // Актуальные проблемы экономики и права. – 2013. — № 1. – С. 55 – 61.
21. Бородин А. И. Технологии разработки стратегии развития производственного потенциала // Вестник Самарского государственного университета. Серия Экономика и управление. — 2012. — № 7 (98). — С. 20—26.
22. Версан В.Г., Чайка И.И. Системы управления качеством продукции. — М.: Издательство стандартов, 2015. – С.56
23. Внедрение сбалансированной системы показателей Horvath & Partners: Пер. с немецкого – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 201 – 378 с. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций).
24. Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю., Герасимова Е.Б. Управление качеством: проектирование: Учеб. пособие. – М.: ФОРУМ; ИНФРА-М, 2015.
25. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2013, №2.
26. Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.- http://www.aup.ru/books/m67/
27. Документирование системы качества [электронный ресурс] // http://www.cci.su/iso-52.htm
28. Есаян А.Ю., Михайленко Т.В.Экономический потенциал торгового предприятия // режим доступа: http://www.rusnauka.com/15_APSN_2011/Economics/10_87916.doc.htm
29. Заказнов А.В. Реализация стратегии – путь к успеху // Стратегический менеджмент. — 2013. — № 1. – С. 7-14.
30. Заносиенко О.А. Оценка результативности системы менеджмента, качества предприятия жизнеобеспечения // Вестник ТГТУ. – 2016. — №1. – С.201-205
31. Зачем нужен анализ финансового состояния // статья опубликована на сайте http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm
32. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа — http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/
33. Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении. Режим доступа — http://www.strategplann.ru/kljuchevye-faktory-au/innovatsionnyj-potentsial-predprijatij-ego-rol-v-antikrizisnom-upravlenii.html
34. Камышев А.И. Повышение роли службы качества в обеспечении результативности, эффективности и успеха организации // Методы менеджмента качества. – 2016. – № 7. – С. 4–10.
35. Камышев А.И. Процессно-модульный подход к обеспечению качества выпускаемой продукции // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 7. – С. 16–23.
36. Камышев А.И. Эффективность СМК. Часть 1: Целевое формирование сети процессов // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 10. – С. 10–17.
37. Камышев А.И. Эффективность СМК. Часть 2: Процессно-ориентированное управление затратами // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 11. – С. 14–19.
38. Камышев А.И. Эффективность СМК. Часть 3: Методы улучшения процессов // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 12. – С. 10–16.
39. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 5-е изд., исп. и доп.: Пер. с англ. М. Павловой. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. – 320 с.
40. Качалов В.А. Можно ли исключать из применения в СМК требования п. 7.4 «закупки» стандарта ISO 9001:2008?// Журнал «Методы менеджмента качества», 2015, № 7-8
41. Ковалёв В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалёв, О.Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2011.
42. Контроллинг / Под ред. Карминского А.М. и Фалько С.М. – М.: Финансы и статистика, 201
43. Кохтина М.В. Сравнительный анализ международных и российских стандартов, устанавливающих требования к системе менеджмента качества предприятий, высокотехнологичных отраслей промышленности // Материалы Международной научно-технической конференции. – 2015. – С.54-58
44. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – С.-Пб.: Наука, 2011. – 379 с.
45. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент. — 2014. — № 5. – С. 3-7.
46. Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент. – СПб.: Экономическая школа, 2010. – 517с.
47. Потенциал предприятия // режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/potencial-predpriyatiya.html
48. Пряничников С.Б. Финансовый менеджмент. – Н. Новгород: НОВО, 2012. – 285 с.
49. Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- изд-во «Академия», 7-е издание, доп.и перераб., 2010.- 336с.
50. Разуваев В.В.Проблемы оценки научно-технического потенциала регионов России // Российское предпринимательство. — 2012. — № 22 (220). — c. 174-180.
51. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь» http://slovari.yandex.ru/
52. Ресурсы компании [Электронный   ресурс]. – Режим доступа — http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/
53. Савицкая Г.В. Финансовый анализ: Учебник.- М.: ИНФРА – М, 2011.651с.
54. Соловьева А.Г. Экономика предприятия в схемах – Н. Новгород: Изд. ВГОУ ВПО ВГАВТ, 2010.
55. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный   ресурс]. – Режим доступа — http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decisionshtm.
56. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи, 2011. – 618 с.
57. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. – М.: Приор, 2013. – 374 с.
58. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для вузов. Финансовая академия при правительстве РФ. – М.: Зерцало, 2014. – 372 с.
59. Ханов А.Р. Экономический потенциал предприятия как объект исследования // статья опубликована http://www.creativeconomy.ru/articles/7730/
60. Чуева Л. Н. Экономика фирмы. — М. : Дашков и К°, 2011. — 415 с.
61. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 380 с.

---

1 2 3 4 5