1 2
3. Разработка мероприятий по повышению производительности труда
3.1. Методы повышения производительности труда на предприятии
К обобщающим показателям уровня производительности труда относятся: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.
Выработка продукции в стоимостном выражении на одного среднесписочного работника как показатель производительности труда состоит из выработки продукции, вызванной повышением технического уровня производства вследствие уменьшения затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции (собственно производительность труда), и определяется факторами, изменяющими объем продукции в стоимостном выражении.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рис. 7).
Таким образом, факторная модель для анализа производительности труда на предприятии будет иметь вид:
ГВППП = УД х Д х П х ЧВ, (3)
где УД – удельный вес рабочих в общей численности персонала;
Д – количество отработанных дней одним рабочим за год;
П – средняя продолжительность рабочего дня в часах;
ЧВ – среднечасовая выработка одного рабочего.
Рис. 7. Структурно-логическая факторная модель производительности труда
Далее в ходе анализа можно изучить влияние на среднечасовую выработку одного рабочего следующих факторов:
• интенсификация производства;
• внедрение на предприятии достижений НТП;
• уровень непроизводительных затрат рабочего времени;
• изменение структуры выпускаемой продукции.
Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на промышленном предприятии.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (Таблица 24).
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
ФРВ = ЧР х Д х П (4)
Таблица 25. — Использование трудовых ресурсов Группы «АЛРОСА»
Фонд рабочего времени в 2014 году больше, чем фонд рабочего времени в 2013 году на 11872 чел.-ч, в том числе за счет изменения:
а) Численности рабочих:
∆ФРВЧР = (ЧРОТЧ – ЧРПРЕД) х ДПРЕД х ППРЕД (5)
∆ФРВЧР = (20390 – 20440) х 248 х 8 = -99 200 чел/час,
т. е. в результате снижения среднегодовой численности рабочих в отчетном году по сравнению с предыдущим на 50 человек фонд рабочего времени в отчетном году уменьшился на 99 200 чел.-ч.
б) Количества отработанных дней одним рабочим:
∆ФРВД = ЧРОТЧ х (ДОТЧ – ДПРЕД) х ППРЕД (6)
∆ФРВД = 20390 х (260-248) х 8 = +1957440 чел/час,
т. е. в результате увеличения количества отработанных дней одним рабочим за год в отчетном году на 12 дней фонд рабочего времени увеличился на 1 957 440 чел.-ч.
в) Продолжительности рабочего дня:
∆ФРВП = ЧРОТЧ х ДОТЧ х (ПОТЧ – ППРЕД) (7)
∆ФРВП = 20390 х 260 х (9 – 8) = +5301400 чел/час
Таким образом, на увеличение фонда рабочего времени оказали влияние два фактора – изменение количества отработанных дней одним рабочим за год и изменение продолжительности рабочего дня, но в большей степени оказало влияние увеличение продолжительности рабочего дня.
Теперь необходимо проанализировать использование фонда рабочего времени на основе баланса рабочего времени приведенного в таблице ниже (Таблица 26).
Из данных таблицы 26 видно, что в отчетном 2014 году по сравнению с предыдущим 2013 годом произошел ряд снижений затрат рабочего времени. В среднем одним рабочим отработано в 2014 году 260 дней, а в предыдущем 2013 году эта цифра составляла 248 дней. Следовательно, одним рабочим отработано на 12 дней больше, а всеми рабочими на 244688 дня или на 2202120 часов (244688 х 9).
Внутрисменные потери рабочего времени в 2014 году снизились на 12 часов на одного рабочего и на 244688 дней на всех рабочих, или 2202120 часов (244688 х 9).
Общее увеличение рабочего времени в компании составляет 4404240 часов (2202120 + 2202120).
Таблица 26. — Анализ использования фонда рабочего времени Группы «АЛРОСА»
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляем данные фактического и планового баланса рабочего времени.
Потери рабочего времени могут быть вызваны различными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, болезнью работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. каждый вид потерь должен анализироваться более подробно, особенно те, которые произошли по вине предприятия.
Наибольшее уменьшение рабочего времени ((3744 + 936 + 936) х 9 = 50544 часов) вызвано субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои.
В ходе анализа причин потерь рабочего времени необходимо отдельно выявить потери, которые зависят от коллектива организации, так как снижение потерь рабочего времени, произошедших по вине трудового коллектива организации – это прямой резерв увеличения производства продукции, и он не требует обычно дополнительных капитальных вложений.
Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на среднечасовую выработку продукции предыдущего года:
∆ТП = ПРВ х СВПРЕД (8)
3744 х 191,76 = 717,95 тыс. руб.
Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда.
Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников одного из структурных подразделений (отдел по работе с внешними рынками), результаты его следующие:
• больше всего работников мотивирует: заработная плата и профессиональное развитие
• большинство работников считают уровень оплаты соответствующим объему выполняемой ими работы.
• наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение и карьеростроительство.
• Большинство работников не согласились с тем, что они имеют возможности для развития личных профессиональных навыков.
Таким образом, отвечая ожиданиям сотрудников для усиления мотивации организации необходимо :
1) разработать программу профессионального развития
2) предоставить возможность для развития карьеры.
3.2. Методы роста производительности труда на предприятии
Успех проведения политики по стратегическим вопросам деятельности компании в значительной степени определяется кадровым потенциалом в каждого предприятия в отдельности.
Понятие «развитие персонала» означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации.[38] Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и освоения навыков.[39] С другой стороны, необходимо, чтобы люди, работающие в «АЛРОСА», разделяли присущие ему ценности и связывали свое будущее именно с этой, а не какой-либо другой организацией.
Программа обучения персонала ООО»АЛРОСА» должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:
Формирование целей и определение приоритетов.
Определение потребности в обучении.
Разработка плана развития персонала.
Формирование бюджета.
Реализация плана развития персонала.
Оценка эффективности.
Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в организации определены следующие цели обучения:[40]
• Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.
• Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.
• Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
• Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.
• Подготовка перспективного резерва.
Исходя из задачи развития персонала, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.
Организационная сторона планирования заключается в сборе заявок, на основе которых разрабатывается план мероприятий по развитию персонала. Для этого не позднее, чем 1 октября каждого года по всем структурным подразделениям ОАО «АЛРОСА» собираются пожелания на тематику обучения, и желаемый график обучения.
Формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.
Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный руководством и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам [41]. Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу.
Из-за достаточно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и перспективных сотрудников в резерв руководителям. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне
Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе¬реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при¬оритетными в стратегических планах предприятия.
Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов [42]. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «Cатурн» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.
На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.
План профессионального обучения и развития персонала утверждается Правлением ОАО «АЛРОСА».
В ОАО «АЛРОСА» предлагается следующая приоритетность обучения:
1 очередь: пред аттестационная подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;
2 очередь: обучение, обусловленное процессом обновления технологий отрасли и обучение лиц, зачисленных в кадровый резерв;
3 очередь: обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора Общества;
4 очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.
В ООО предлагается ввести следующие виды профессионального развития персонала:
В ОАО «АЛРОСА»,предлагаются следующие типы программ обучения:
— краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);
— долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).
При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала:
Таблица 27. — Виды обучения кадров по категориям управления
Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.
Бизнес-план утверждается учредителем Общества.
Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии, оплачивается в 100% размере в том случае, если на это мероприятие работник был направлен Обществом, в связи с производственной необходимостью или в соответствии со стратегическими целями Общества.
Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение программы профессиональной переподготовки могут финансироваться в случае, если потребность в таком обучении вызвана необходимостью развития бизнеса и в рамках утвержденного бюджета.
В остальных случаях решение о финансировании обучения сотрудников по программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки, принимается генеральным директором
В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».
Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник Общества.
При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:
— наличие средств в бюджете Общества;
— целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач стоящих перед сотрудником;
— качество учебной программы.
Направление работников на обучение предлагается проводить с помощью отбора. Отбор должен проводится на основе критериев приверженности работника компании.
При отборе должны учитываться:
— стаж работы на предприятии
— отсутствие прогулов и нарушений трудового распорядка дня
— отношения к труду
— отношение в коллективе
— перспективность работника
— возможность к обучению
— возраст
— творческое мышление.
Оценку приверженности организации каждого из работников, направляемых на обучение будет производить непосредственный руководитель с работником службы кадров.
С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств Общества заключаются ученические договоры, который является дополнительным к трудовому.
Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение (бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной деятельности является прерогативой генерального директора Общества.
В организации предлагается установить следующий порядок направления на обучение производственных рабочих. Работники направляются на обучение в профессионально-технические училища или другие организации, оказывающие образовательные услуги в том случае, если в лицензии на образовательную деятельность центра развития персонала нет необходимой специальности или не была сформирована учебная группа.
Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом производственной необходимости и действующих законодательных нормативно-правовых актов.
В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала, необходимой для эффективного и безопасного функционирования ОАО «АЛРОСА» с учетом действующих нормативных документов, предлагается установить периодичность обучения не реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть уменьшена при возникновении производственной необходимости.
Необходимым условием обучения является обязанности работников. Сотрудник, направленный на обучение в сторонние образовательные учреждения обязан:
1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;
2) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;
3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;
4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;
5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;
6) отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.
Таблица 28. — Установленные периоды отработки после обучения
В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в ОАО «АЛРОСА» ранее истечения периода отработки, он возмещает ОАО «АЛРОСА» сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.
Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться службой кадров организации.
В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.
Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятиясконцентрируется в единой базе данных службы кадров, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и органи¬зует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.
На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные:[43;с287]
фамилия, имя, отчество;
возраст;
уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);
специальность по образованию;
работа и обучение до поступления в организацию;
должность и характер работы в организации;
характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в организации;
нахождение в резерве на выдвижение;
личные пожелания в области профессионального роста;
рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя спе¬циалиста.
Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе-циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче-ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под-разделений.
Программа должна охватить все категории работников и создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу.
3.2.1. Внедрение системы управления развитием индивидуальной карьеры
Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.
Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей [44;с136].
Первое, что необходимо сделать в «АЛРОСА» для начала карьерного индивидуального строительства, это – внести в служебную инструкцию менеджера службы кадров обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.
Вторым этапом в разработке и становлении карьеро-строительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц ОАО «АЛРОСА».
Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.
Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.
Тем не менее можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы — препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.
Таблица 29. — Постановка личных конечных целей карьеры [45]
Далее надо определить сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая не нравится.
Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.
Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей организации, схема влияния управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 8
Рис. 8 — Схема влияния системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации[46]
Консультация со стороны руководителя обычно является ча¬стью оценки исполнения обязанностей работником. Характер¬ной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только по¬нять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планиро¬ванию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможно¬стях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно име¬ют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.
Что касается информированности работников о вакансиях в компании. то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:
1. сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;
2. информация должна даваться не менее чем за 5 – 6 недель до объявления набора извне;
3. правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;
4. стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;
5. каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;
6. работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.
Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.
Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему — и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может.
Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры — но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное — о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.
3.3. Оценка эффективности мероприятий по росту производительности труда
В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навы¬ков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успе¬ха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадро.[47]. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.
В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления совре¬менной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее зна¬чение профессионального обучения для организации и значитель¬ное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотруд¬ников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессиональ¬ного обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей статьей расходов многих компаний.
Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества» способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.
Движущая сила всей деятельности организации — ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший — уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.
Эффективность мероприятий в сфере управления персоналом подсчитать очень сложно.
Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учеб¬ных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять¬ся от таких учебных программ и форм обучения, которые зареко¬мендовали себя как неэффективные [48].
Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых приоценке эффективности обучения [49].
Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учеб¬ная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информа¬ция собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
Изменения поведения. В соответствии с этим критерием опреде¬ляется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Глав¬ным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, по¬лученные в ходе обучения.
Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.
Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.
Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения
Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определена по следующей формуле:
E=P*N*V*K-N*Z, (5)
Где P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности
N – количество обученных работников
V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)
Z — затраты на обучение одного работника.
Для «АЛРОСА» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 2- 3сотрудника. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 25 сотрудникам (т.е. N= 25). В данном случае речь идет о специалистах отдела продаж, внешних связей, и специалистов по внешним рынкам.
Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 5000 руб (Z=5000).
В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 100 000 (V= 100 000).
А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ¾ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).
Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)
Итак, E=2*25*100 000*3/4 – 3*5000 =3 735 000
Таким образом, экономическая эффективность программы обучения составит 3 735 тыс. руб
Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения мотивации следует через конечный результат деятельности.
Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.
Цель внедряемых мероприятий – повышение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала.
Определить затраты на обучение до тех пор, пока не будет определен круг обучаемых и выбраны программы обучения сложно, поэтому предлагается определить бюджет обучения на год и определять количество обученных и программы в зависимости от бюджета обучения. Предполагаем, что в год на обучение 25 сотрудников необходимо : 25 х 8 000 р = 200 т р.
Денежные средства на внедрение мотивационного механизма — помощь в карьерном развитии определены в Таблице 29.
Таблица 29. — Затраты на внедрение проектных мероприятий
Рассмотрим как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда, вследствие чего выручка от реализации товаров увеличится на 5%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости продукции.
Расчетный прирост выручки по сравнению с 2014 годом (168 505 млн руб.) составит 5%, что составляет 8425,25 млн. руб.
Иными словами – предложенные мероприятия эффективны и могут быть рекомендованы к практическому применению.
Одно из первоочередных преимуществ, которые получает компания, используя для воздействия на мотивацию сотрудниковпрограммы обучения и развития, – это более высокая готовность работников к поддержке и проведению организационных изменений. В условиях нарастающего темпа изменений во внешней средени одна организация не может эффективно работать и сохранятьвысокую конкурентоспособность, если будет лишь старательноиз года в год воспроизводить свои подходы к делу, которые былиуспешными ранее.
Быстрое и успешное проведение изменений вразличных сферах деятельности компании, позволяющие ей наилучшим образом ответить на вызовы времени, обеспечиваетсяодновременным решением задач обучения персонала и повышенияуровня его мотивации. Обучение дает возможность работникамувидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудованиеи технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые вкомпании используются для проведения изменений.
Заключение
В ходе подготовки выпускной квалификационной работы быди реализованы следующие задачи:
1. определена сущность производительности труда;
2. рассмотрены факторы и методы повышения производительности на предприятии;
3. измерен уровень производительности труда на конкретном предприятии;
4. изучена динамика производительности труда;
5. выявлены резервы дальнейшего повышения производительности.
Объектом исследования работы является ОАО «АЛРОСА». Анализ внешней и внутренней среды организации выявил ряд проблем. Среди которых отрицательная динамика производительности.
Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников одного из структурных подразделений (отдел по работе с внешними рынками), результаты его следующие:
• больше всего работников мотивирует: заработная плата и профессиональное развитие
• большинство работников считают уровень оплаты соответствующим объему выполняемой ими работы.
• наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение и карьеростроительство.
• Большинство работников не согласились с тем, что они имеют возможности для развития личных профессиональных навыков.
Таким образом, отвечая ожиданиям сотрудников для усиления мотивации организации было предложено:
1) разработать программу профессионального развития
2) предоставить возможность для развития карьеры.
Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения мотивации следует через конечный результат деятельности.
Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.
Цель внедряемых мероприятий – повышение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала.
В работе рассматривается как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда, вследствие чего выручка от реализации товаров увеличится на 5%. Произведен расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости продукции.
Расчетный прирост выручки по сравнению с 2014 годом (168 505 млн руб.) составит 5%, что составляет 8425,25 млн. руб.
Таким образом, предложенные мероприятия эффективны и могут быть рекомендованы к практическому применению.
Список литературы
1. Годовой отчет за 2014 ОАО «АЛРОСА».
2. Социально-экономический отчет за 2014 ОАО «АЛРОСА».
3. IR-релиз: обзор производственной деятельности за 4 кв. и 12 месяцев 2014 года.
4. Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации.
5. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 18.10.2007) «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» (принят ГД ФС РФ 06.07.2007). // «Собрание законодательства РФ», 30.07.2007, № 31, ст. 4006.
6. Федеральный закон РФ от 08.02.1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изменениями и дополнениями).
7. Полный сборник кодексов Российской Федерации. М.: ЭКСМО-Пресс,- 2010. — 1424 с.
8. Трудовое законодательство. Сборник нормативных актов.
9. Трудовой кодекс Российской Федерации.
10. Аистова, М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления, стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям /М.Д. Аистова. М.: Альпина Паблишер, 2012. — 287 с.
11. Алехина, О. Управление преобразованиями: помощь организациям в приобретении новых способностей /О.Алехина//Менеджмент сегодня,- 2014.-№5.- С. 43-46.
12. Бычин, В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями/В .Б. Бычин.-М.: ИНФОРМ-ЗНАНИЕ.-2009.- 400 с.
13. Вэттен, Д.А. Развитие навыков менеджмента/Д.А. Вэттен, К.С. Камерон. СПб.: Нева, 2012. — 299 с.
14. Гончаренко, В.И. Основы менеджмента/В. И. Гончаренко, С.И. Кондратьева, Д.П. Копейкин. М.: Дашков и К, 2009. — 225 с.
15. Грачев, A.A. Организационная среда и реализация жизненных ориентаций работника/А.А. Грачев//Психологический журнал. 2009. — Т.30. -№3. — С. 23-28.
16. Дак, Дж.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований/Дж.Д. Дак. М.: Альпина Паблишер, 2012. -320 с.
17. Данько, Т.П. Управление маркетингом/Т.П. Данько. М.: ИНФРА-М, 2009.-280 с.
18. Касимовский, Е.В. Трудовые ресурсы: формирование и использование /Е.В. Касимовский. М.: Экономика, 2011. — 210 с.
19. Кацва, A.M. Социально-трудовые конфликты в современной России. Истоки, проблемы и особенности /A.M. Кацва. СПб.: Летний сад, 2012 — 198 с.
20. Кашепов, A.A. Рынок труда: проблемы и решения/А.А. Кашепов, С.С. Сулашкин, A.C. Молчинов. М.: Научный эксперт, 2009. — 232 с.
21. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента/Э.М. Коротков. М.: Дека, 1997. — 268 с.
22. Коттер, Джон П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации/Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн. М.: Олимп-Бизнес, 2014.-256 с.
23. Крюкова, Е. Подъем или ремиссия?/Е. Крюкова//Служба кадров и персонал.-2011.-№6.
24. Кубра, М. Управленческое консультирование. Введение в профессию/М. Кубра.- М.: Планум, 2014. 459 с.
25. Ладанов, И. Д. Обучение персонала /И.Д Ладанов//Управление персоналом.- 2010. №8. — С. 44-51.
26. Лейманн, Я.А. Управление по результатам /Я.А. Лейманн. М.: Прогресс, 2011.-356 с.
27. Лейхифф, Дж. М. Бизнес-коммуникации: стратегии и навыки/Дж. М. Лейхифф, Дж. М. Пенроуз. СПб.: Питер, 2011. — 403 с.
28. Лисин, Б.К. Инновационный шанс России /Б.К. Лисин//Инновации. -2009. №9.
29. Лонская, Д.В. Как сделать поощрение персонала ресурсом развития компании/Д.В. Лонская//Вестник отдела кадров.- 2012.- №6.
30. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала/М.И. Магура. М.: изд. ЗАО Бизнес-школа Ингел-Синтез, 2013. — 160 с.
31. Потуданская, В.Ф. Качество жизни и качество трудовой жизни как среда формирования трудового потенциала/ В.Ф. Потуданская, Д.Н. Шайкин //Экономический анализ: теория и практика. 2012. — №25(190). — С. 33-42.
32. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов/М. Портер. М.: Альфа Бизнес Брукс, 2011. — 454 с.
33. Портер, М. Международная конкуренция/ М. Портер. М.: Вильяме, 2009.- 605 с.
34. Поршнев, А.Г. Управление организацией: энциклопедический словарь /А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. М.: изд. дом ИНФРА-М, 2011.- 822 с.
35. Прошкин, Б.Г. Мотивация труда: управленческий аспект /Б.Г. Прошкин. Новосибирск: изд-во СОР АН, 2009. — 380 с.
36. Пул, М. Управление человеческими ресурсами /М. Пул, М. Уорнер. -СПб.: Питер, 2012.-339 с.
37. Рогов, С. Традиционные и современные функции государства/С. РоговЮКО. -2011. №8. — С.35.
38. Семенов, А.К. Основы менеджмента /А.К. Семенов, В.И. Набоков. -М.: Дашков и К, 2009. 576 с.
39. Сербиновский Б.Ю. Экономика и социология труда/Б.Ю. Сербинский, В.А. Чуланова.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 512 с.
40. Соболева, И.В. Человеческий потенциал российской экономики: проблемы сохранения и развития/ И.В. Соболева. М.: Наука, 2009. — 202 с.
41. Спивак, В.А. Современные бизнес коммуникации/ В.А. Спивак. -СПб.: Питер, 2012. — 448 с.
42. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом/Э.Е. Старобинский. -М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2011. 368 с.
43. Степанов, A.A. О формировании эффективной системы мотивации труда на предприятии/А. А. Степанов//Фундаментальные и прикладные исследования. -2009. №5. — С. 55-61.
44. Супрун, Т.П. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом/Т.П. Супрун//Менеджмент в России и за рубежом. 2013. — №5. — С. 103-112.
45. Тичи, Н. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций)/Н. Тичи, М.А. Деванна. М.: Экономика, 2010. — 295 с.
46. Форсиф, П. Развитие и обучение персонала/П. Форсиф. СПб.: Нева, 2013.-340 с.
47. Чемеков, В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом/В.П. Чемеков. М.: Вершина, 2011. — 369 с.
48. Шекшня, С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра/С.В. Шекшня//Управление персоналом. 2012. — №6. — С. 18-24.
49. Ли Якокка. Карьера менеджера, Москва.: , Попурри, 2012. – 310 с.
50. Янов, И.Е. Развитие теории и практики менеджмента/И.Е. Янов//Фундаментальные и прикладные исследования. — 2011. №5. — С. 48-50.
51. http://kdelo.ru Кадровое дело — практический журнал по работе с персоналом
52. http://www.hrm.ra Человеческие ресурсы России
53. http://www.rhr.ru HRMagazine — журнал об управлении персоналом
54. http://assessment.ru Все о том, как оценивают персонал в мире
55. http://www.staff-lab.ru Эффективная оценка персонала
56. http://corpculture.ru Институт корпоративной культуры»
1 2