Пути повышения конкурентоспособности предприятия (организации).

Страницы: 1 2 3

---

Содержание

 

• Введение
• I.Теоретические основы разработки путей повышения конкурентоспособности
• 1.1 Конкуренция: понятие, виды и формы конкуренции
• 1.2 Сущность и определяющие факторы конкурентоспособности
• 1.3 Классификация конкурентных стратегий
• II. ООО «Атлантик Моторс» на рынке автомобильных услуг в г. Красноярске
• 2.1 Краткая характеристика ООО «Атлантик Моторс»
• 2.2 Маркетинговые исследования и SWOT – анализ в формировании маркетинговой стратегии предприятия
• 2.3 Оценка показателей конкурентоспособности
• III. Мероприятия по повышению конкурентоспособности организации ООО «Атлантик Моторс»
• Заключение
• Список использованной и изученной литературы

 

Введение

 

В современных условиях происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности. Предприятие, как система, должно быть само по себе конкурентоспособным и не зависеть от уровня конкурентоспособности ее товаров. Высокая конкурентоспособность организации должна давать ей возможность выпускать более конкурентоспособную продукцию.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что, во-первых, в условиях рыночных отношений проблема достижения конкурентных преимуществ организации становится все более актуальной. Если рассматривать конкурентоспособность как «входной билет» в отрасль, то конкурентное преимущество напрямую связано с преимуществами перед теми, кто такой «входной билет» уже имеет. Проблема в этом случае связана с поиском источников конкурентного преимущества. Во-вторых, актуальность темы обусловлена изменением концепции маркетинга в пользу маркетинга отношений, что напрямую связано с процессом формирования конкурентных преимуществ за счет развития и совершенствования коммуникаций с рынком, поиск таких конкурентных преимуществ организации, которые обеспечивали бы устойчивое ее развитие и лояльность потребителей. Именно в лояльности потребителей лежит ключ к успешной деятельности любой организации на конкурентном рынке. Интенсификация производства и сбыта уступает место интенсификации отношений между организацией и целевым рынком.

Стратегическое управление – один из важнейших признаков конкурентоспособной и стабильно работающей организации. Его цель состоит в обеспечении конкурентоспособности организации в будущем.

В условиях конкуренции стратегическое управление и основная его часть стратегическое планирование — представляют определенную сложность для практической реализации. Это связано с ограниченностью ресурсов у предприятия, зависимостью достижения целей от вклада групп заинтересованных лиц, с непредсказуемостью внешней среды и невозможностью надежного прогноза изменений на рынках. Ситуация на рынках зависит от меняющихся требований потребителей, появления новой продукции, которая может по своим потребительским свойствам частично или полностью заменить уже выпускаемую, от политики конкурентов и появления на рынке новых конкурентов.

В современных рыночных условиях просто невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия.

Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренней среды компании. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, определяющими относительную конкурентную позицию предприятия внутри отрасли. В большинстве отраслей одни предприятия могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли. Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой.

В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию.

Выбор конкурентной стратегии означает, что из всех возможных направлений деятельности предприятия, путей развития, открывавшихся перед ним, решено выбрать те направления, которые больше всего подходят для предприятия. Без разработки стратегии нет оптимального пути достижения поставленных целей.

Таким образом, разработка конкурентной стратегии является необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия. В этом и состоит актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является разработка конкурентной стратегии предприятия.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. раскрыть сущность конкуренции;
2. выявить определяющие факторы конкурентоспособности;
3. описать виды конкурентных стратегий;
4. дать общую характеристику деятельности ООО «Атлантик-Моторс»;
5. провести анализ финансового состояния;
6. провести конкурентный анализ предприятия;
7. раскрыть сильные и слабые стороны в работе предприятия;
8. разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности.

Настоящая выпускная квалификационная работа выполнена на основе сбора и анализа материалов, полученных в ходе прохождения преддипломной практики в ООО «Атлантик Моторс».

Объектом исследования являются конкурентные преимущества компании ООО «Атлантик-Моторс» занимающейся розничной продажей автомобилей марки Geely, Chevrolet и оказанием сервисных услуг. Предметом исследования является конкурентоспособность рассматриваемого предприятия.

В настоящее время ООО «Атлантик-Моторс» чувствует давление со стороны конкурентов. Это связано с активным развитием рынка автомобильных услуг в городе Красноярске. Появляется все больше компаний, предлагающих подобные услуги, причем, по более низким ценам. Это ведет к оттоку клиентов, а значит, к сокращению объемов продаж и, как следствие, к снижению прибыли. В таких условиях предприятию, чтобы выжить, ничего не остается, как изменять свою стратегию, вносить в нее коррективы.

Отдельные аспекты исследования апробированы посредством написания научных статей «Методы оценки уровня конкурентоспособности предприятий или организаций» и «Стимулирование и мотивация персонала в сфере сервиса», а так же участие в научно-практических конференциях – «Студенческая наука – взгляд в будущее» и «Закон и общество: история, проблемы, перспективы».

Структура ВКР включает в себя введение, 3 главы, 6 параграфов, заключение, список использованной и изученной литературы (51)

Первая часть является теоретической, в ней раскрыты основные понятия, сущность и виды конкурентных стратегий. Во второй главе рассматривается непосредственно сама компания ООО «Атлантик-Моторс», на базе которого проведена исследовательская работа: его организационно-экономическая характеристика, анализ финансового состояния и конкурентный анализ. Заключительная, третья часть, включает в себя рекомендации по повышению конкурентоспособности исследуемого предприятия. На основе проведенных исследований и полученных данных в конце работы приведены конкретные предложения по повышению конкурентоспособности организации.

В качестве источников использована литература как отечественных, так и зарубежных авторов. Так, раскрывая понятия «конкуренция», «конкурентоспособность», «конкурентная стратегия», анализируя виды конкурентных стратегий, большей частью руководствовались работами М.Портера «Конкуренция», Р.А.Фатхудинова «Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление», Ф.Котлера «Маркетинг менеджмент». Также были использованы статьи из журнала «Маркетинг в России и за рубежом».

Научная новизна результатов ВКР заключается в следующем: обобщены теоретические подходы к определению сущности понятия «конкурентоспособность предприятия», уточнены признаки конкурентоспособного предприятия, определена система частных показателей конкурентоспособности; исследовано современное состояние и определены перспективы развития конкурентоспособности предприятия; разработаны и обоснованы мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Атлантик-Моторс».

I.Теоретические основы разработки путей повышения конкурентоспособности

 

1.1 Конкуренция: понятие, виды и формы конкуренции

Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции (лат. concurrentia – сталкиваться, состязаться).

Конкуренция – соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка.

Конкуренция — это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями.

Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба — это динамический (ускоряющий движение) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.

В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, информацию через рекламу.

Федько В.П. определяет конкуренцию как жесткое соперничество людей (фирм), прежде всего в экономической, а также и в других сферах жизни общества. С позиции экономики, конкуренция — это борьба продавцов (производителей) за лучшее удовлетворение требований- потребителей, а также соперничество покупателей за приобретение максимально полезных им товаров на наиболее выгодных условиях. Конкуренция, с одной стороны, является залогом непрерывного прогресса общества, препятствует застою в экономике, с другой – неотъемлемыми спутниками конкуренции являются конфликтность, нестабильность, банкротство, увольнение работников.

Под конкуренцией понимается соперничество между отдельными фирмами, заинтересованными в достижении одной и той же цели на каком-либо рынке. Конкуренция характеризуется наличием нескольких участников с совпадающими целями в одной и той же сфере деятельности. В настоящее время практически любой рынок является конкурентным, т. е. характеризуется наличием нескольких участников, предлагающих аналогичные товары. Конкуренция выгодна прежде всего потребителю, так как заставляет фирмы постоянно совершенствовать производство, снижать цены, разрабатывать новые товары. Такое понятие конкуренции дает Годин А.М..

Предмет конкуренции – товар, посредством которого соперники стремятся завоевать потребителя и его деньги.

Объект конкуренции – это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.

Колз Ричард Л. и Ул Джозеф Н. считают, что конкуренция в рыночной экономике выполняет несколько важных задач. Она помогает организовать экономическую деятельность и ответить на основополагающие вопросы: что, сколько и как производить, как распределять товары и услуги. В процессе конкуренции вырабатываются цены, которые влияют на поведение покупателей и продавцов и распределение ресурсов.

Таким образом, конкуренция — это механизм, с помощью которого возможно направлять в интересах общества деятельность фирм, стремящихся к прибыли. А конкурентная активность является важным фактором, вызывающим изменения на рынках, поскольку она стимулирует экономичную организацию производства и разработку новых технологий, продуктов и стратегий маркетинга.

Различают следующие виды конкуренции:

• функциональная
• видовая
• предметная
• ценовая
• скрытая
• незаконная

Функциональная. Имеет место в случае, когда одна и та же потребность может быть удовлетворена разными способами. Например, потребность в отдыхе может быть удовлетворена путем посещения театра, концерта, ресторана.

Видовая. Вызвана тем обстоятельством, что существуют товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность, но отличающиеся по своим характеристикам. Например, различные марки легковых автомобилей.

Предметная (межфирменная). Характеризуется тем, что разные фирмы выпускают одинаковые товары.

Ценовая — наиболее простой вид. Снижая цену, можно осуществить захват рынка. Если раньше ценовая конкуренция была направлена преимущественно на устранение небольших компаний, то теперь она обострилась и между крупнейшими корпорациями. Ценовые войны стали характерными на рынках автомобилей, химических товаров, электроники, техники, всех видов транспорта и связи.

Скрытая конкуренция бывает двух видов: продажа личного товара по цене конкурента и снижение цены потребления товара.

Незаконная конкуренция может быть в виде антирекламы товаров конкурентов или производства товаров имитаторов (подделка).

Искусство конкуренции сегодня в большей мере, чем раньше, состоит в умелом уходе от нее. Выигрывает не тот, кто без оглядки бросается в острую конкурентную борьбу, а тот, кто, выбрав верную позицию, умеет избежать жестокой и бессмысленной конкуренции.

Есть и другие формы конкуренции. Горизонтальная конкуренция существует между фирмами на одном уровне – переработки, оптовой торговли или розничной торговли. Вертикальная конкуренция возникает при договорных отношениях в рамках сделок между покупателями и продавцами продовольствия при разделении выручки, поступающей от потребителей продуктов питания. Такую классификацию предлагают Колз Ричард Л. И Ул Джозеф Н.

Конкуренция бывает ценовая и неценовая.

Ценовая характеризуется тем, что однородные товары различаются ценой. Конкуренция заключается в снижении цены с целью захвата большей доли рынка и вытеснения конкурентов.

Федько определяет ценовой метод конкурентной борьбы как малоэффективный, так как конкуренты практически сразу могут предпринять аналогичные ответные шаги. Кроме того, манипулирование ценой исключает возможность какой-либо финансовой стабильности, осложняет планирование и управление предприятием.

Однако снижение цен предполагает точный и основательный анализ будущих прибылей и уровня рентабельности (необходимо точно просчитать; приведёт ли понижение цены к росту доходов).

Неценовая конкуренция заключается в переносе центра тяжести на качество товаров (в том числе надежность, упаковку, дизайн и т. д.).

В современных условиях развитого рынка предпочтение отдается методу неценовой конкуренции – выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов, приданию ему уникальных для покупателя свойств, повышению уровня технического обслуживания, развитию прогрессивных форм сбыта, совершенствованию структуры и функциональных сторон деятельности фирмы, учёту специфики спроса покупателей, вплоть до индивидуальных запросов. При неценовой конкуренции обеспечивается относительная финансовая стабильность, что позволяет эффективно управлять предприятием. Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом; предпринять ответные шаги.

Конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности. Конкурентоспособность присуща всем элемент там экономической системы и является многоплановой экономической категорией, которую можно рассматривать на нескольких уровнях: конкурентоспособность товаров, фирм, отраслей.

Под конкурентоспособностью товара понимается комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик, определяющих его успех на внутреннем и внешнем рынках.

Конкурентоспособность организации-производителя можно определить как относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного производителя от производителя-конкурента. Она характеризует возможность и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

Таким образом, конкуренцию можно определить как процесс управления организацией своими конкурентными преимуществами или принадлежащим имуществом ради достижения поставленной цели.

Ни одна организация не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. Более подробно основы конкурентных преимуществ рассмотрим в следующем пункте данной главы.

 

1.2 Сущность и определяющие факторы конкурентоспособности

 

Конкурентоспособность организаций – это способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своим соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары. В такой конкурентной борьбе, за овладением рынками, организации для привлечение покупателей используют рекламу, снижение цен, повышение качества продукции, оказание допродажных и послепродажных услуг.

Конкурентоспособность означает степень преимущества продукта на рынке по сравнению с другими, конкурирующими продуктами, аналогичного назначения.

Конкурентное преимущество – это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Т. Питере и Б. Уотермен сформулировали общие принципы которые дают конкурентные преимущества производителям

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.
2. Близость предприятия к клиенту. .
3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.
4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.
5. Демонстрация важности общих для предприятия
6. Умение твердо стоять на своем,
7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.
8. Умение, быть одновременно мягким и жестким. Держать под жестким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчиненным менее важные.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятий.

Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества организации являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы над конкурентами.

Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различных методов конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа организации. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, организация приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же организация удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и соответственно размер занимаемой фирмой рыночной доли.

Так методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, которая является источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Рассмотрим основные факторы конкурентного преимущества организаций.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние и внутренние. Ниже будут приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации, конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.

В табл. 1.1. приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации, а в табл. 1.2. — перечень внутренних факторов конкурентного преимущества.

Таблица 1.1. Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

 

Далее в табл. 1.2 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.2. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

 

Проявление внешних факторов в малой степени зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними.

Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.

Перечисленные в табл. 1.1. и 1.2. внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Таким образом, можно сделать вывод, что чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

 

1.3 Классификация конкурентных стратегий

 

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М. Портера (рис. 1.1.).

 

 

1. Концентрация на издержках – происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).
2. Лидерство в издержках — происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.
3. Стратегия дифференциации – происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легко переналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.
4. Концентрация на дифференциации – происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы..

1. Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.
2. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.
3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.
4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.

Распределение данных стратегий по соотношению «издержки – качество» можно представить в виде следующей матрицы (рис.1.3.).

 

 

Из рис. 1.3. видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты – богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

• Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);
• Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);
• Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);
• Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»:

1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).
2. Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» — наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» — выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» — предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» — ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» — расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).
3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»:

1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).
2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).
3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).
4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).
5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).
2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).
3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).
4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая идея ниши – специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом – матрица «товары-рынки». Она используется в условиях растущего рынка. Она построена по двум факторам: на каком из рынков представлен товар – на старом, ранее существовавшем, или новом, формирующемся, и какой товар выведен на одном из них: старый, ранее выпускавшийся фирмой, или новый, вновь разработанный фирмой (табл. 1.3.).

Таблица 1.3. Матрица «товары-рынки» Ансоффа

 

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа — БКГ) разработала матрицу «рост – доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (рис. 1.4). На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

Матрица «рост – доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны.

 

 

---

Страницы: 1 2 3