3. ОБОСНОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ПРОЕКТУ
3.1 Концепция проекта
Практический этап исследования был посвящен обоснованию управленческих решений по проекту, реализуемому компанией Tawasal Information Technology LLC.
Цель проекта: создание Online-платформы для дистанционного обучения.
Задачи проекта:
1. Разработка цифровой платформы для дистанционного обучения;
2. Формирование позиционирования и стратегии продвижения цифровой платформы как программного продукта;
3. Обоснование экономических и организационных аспектов проекта;
4. Поиск клиентов, интеграция цифровой платформы в их информационные системы с последующей отладкой, настройкой и мониторингом стабильного функционирования.
Целевая аудитория проекта: университеты и школы в России, реализующие дистанционное обучение для российских и иностранных студентов.
Важно отметить, что в отличие от большинства LMS-платформ, распространенных в России (рассмотрены в параграфе 2.1), компания Tawasal Information Technology LLC планирует ориентироваться именно на образовательный сегмент аудитории, нежели на коммерческий. Это обусловлено тем, что сегмент платформ дистанционного обучения для коммерческих предприятий характеризуется крайне высокой конкуренцией, и поскольку компания неизвестна на данном рынке принято решение выбрать менее конкурентный сегмент.
Для разработки проекта и формирования стратегии его продвижения использовалась функциональная модель «As Is». За счет этой модели планируются и упорядочиваются бизнес-процессы в деятельности различных организаций, в том числе действующих на рынке цифровых продуктов. Модель «As – Is» описывает целостное представление о направлении развития организации или конкретного продукта с точки зрения бизнес-процессов группы «To Be» (как должно быть) и «To Do» (как этого достичь). Используя названные представления, можно описать предлагаемую автором настоящей работы концепцию развития цифровой платформы для дистанционного обучения от компании Tawasal Information Technology LLC (таблица 17).
Таблица 17 – Предлагаемая концепция развития цифровой платформы для дистанционного обучения по модели «As – Is»
| «To Be» | «To Do» |
| TB1. Платформа должна быть конкурентоспособной, а, следовательно, иметь возможность конкурировать с другими программными продуктами, используемыми образовательными организациями
| TD1. Развивать платформу, ориентируясь на состояние внешней среды, а именно — потенциал конкурентоспособности, обусловленный выбранной рыночной нишей (образовательные организации как основные клиенты), рыночными тенденциями |
| TB2. Продукт должен быть полезным для общества, а, следовательно, привлекательным для целевой аудитории | TD2. Контролировать и повышать привлекательность цифровой платформы как продукта для образовательных организаций: цифровая платформа – это удовлетворяющий ожидания и потребности, и соответствующий ценностям аудитории инструмент организации дистанционного обучения |
| TB3. Продукт должен быть уникальным и выделяться среди аналогов реальными функциональными особенностями организации дистанционного обучения | TD3. Развивать продукт, функции которого имеют не только выраженные идейные отличия (например, индивидуальные образовательные траектории учащихся), составляющие его уникальность, но и реальные (потребительские) функциональные особенности |
| TD4. Продукт должен быть коммерчески успешным и способным приносить прибыль его создателю | TD4. Развивать платформу, ориентируясь на выгодность сбытовых и иных процессов, из которых будет складываться цепочка бизнеса и его функционирование на рынке в России |
Различные предпосылки развития цифровой платформы для дистанционного обучения необходимо связать между собой, поскольку они обуславливают друг друга и находятся в тесной взаимосвязи (рисунок 8).
Отсюда целевое направление развития цифровой платформы для дистанционного обучения можно описать следующим образом: развитие уникального программного продукта, привлекательного для целевой аудитории (университеты, школы) и уникального в плане сервиса и продвижения, что позволит компании быть коммерчески успешной на российском рынке цифровых решений для образования и поддерживать достаточный уровень конкурентоспособности.
Ключевым условием развития продукта выступает его позиционирование. В научной литературе описано множество стратегий позиционирования, используемых организациями на практике. При разработке позиционирования цифровой платформы для дистанционного обучения от компании Tawasal Information Technology LLC учитывалась классификация стратегий позиционирования, описанная в работе Роджера Беста [41]. Автор приводит перечень из наиболее распространенных стратегий позиционирования, которые были соотнесены с настоящим проектом (таблица 18).
Таблица 18 – Иерархия стратегий позиционирования для цифровой платформы дистанционного обучения
| Стратегия позиционирования | Ключевые идеи стратегии | Место в позицио-нировании |
| Позиционирование по принципу «Решение проблемы» | Продукт решает конкретную проблему или проблемы целевой аудитории (в данном случае – проблему выбора и использования программного обеспечения для организации дистанционного обучения) | 75% |
| Позиционирование с опорой на дифференциацию продуктов | При разработке и продвижении продукта четко выделяются реальные отличительные особенности, на которых основываются преимущества продукта – возможность формирования на платформе индивидуальной траектории обучения | 10% |
| Позиционирование с опорой на ценности | Продукт отвечает ценностям целевой аудитории и удовлетворяет их потребности и ожидания, экономя время, деньги, и предоставляя больше возможностей для обучения без привязки к учебному заведению | 5% |
| Позиционирование с опорой на отношение | Продукт отличается особо внимательным отношением к своей аудитории, заботой о ее потребностях и искренним стремлением их воплощения | 5% |
| Позиционирование с опорой на качество | Продут преподносится целевой аудитории с позиции его превалирующего (перед конкурентами и аналогами) качества | 3% |
| Позиционирование с опорой на стремление к чему-либо | Продукт стремится к изменению потребительской модели на рынке дистанционного образования в пользу рациональности, базирующейся на возможностях прохождения обучения в любое время и в любом месте | 2% |
С одной стороны, компания Tawasal Information Technology LLC может ориентироваться на одну стратегию и полностью основывать свою идентификацию на особенностях такой стратегии. С другой стороны, одна из стратегий может превалировать, наряду с одновременным использованием и других стратегий. Для Tawasal Information Technology LLC предлагается второй вариант, где основной стратегией продвижения цифровой платформы становится стратегия «Решение проблемы», но дополнительные стратегии тоже имеют значимость.
Исходя из иерархии выделенных стратегий позиционирования, предлагается сформировать четкое уникальное торговое предложение для продвижения платформы. Расширенное описание уникального торгового предложения представлено в виде «Колеса бренда» (Brand-wheel) как стратегической модели от компании Bates Worldwide (рисунок 9).
Рисунок 9 — «Колесо бренда» для цифровой платформы дистанционного обучения от Tawasal Information Technology LLC
Для идентификации цифровой платформы как продвигаемого продукта использовалась модель Д. Аакера, включающая в себя несколько уровней идентификации. Характеристики идентификации цифровой платформы по этой модели описаны в таблице 19.
Таблица 19 – Позиционирование цифровой платформы для дистанционного обучения от Tawasal Information Technology LLC (модель А. Аакера)
| Уровень идентификации | Параметры идентификации | Идентифицирующие характеристики | |
| Расширенная идентификация | Бренд как продукт | Продукт | Цифровая платформа для дистанционного обучения |
| Пользователи продукции | Образовательные организации (университеты и школы), преподаватели, учащиеся | ||
| Соотношение цены и качества продукции | Имеет значение для пользователей и соблюдается (продукт должен быть оптимальный по цене, чем создание собственной платформы образовательной организацией) | ||
| Режим использования | Повседневный и специальный | ||
| Страна происхождения | Россия и ОАЭ
| ||
| Бренд как организация | Атрибуты организации | Цифровая платформа разработана современной IT-компанией, представленной русскими специалистами с большим опытом создания аналогичных продуктов | |
| Локальность (глобальность) | Цифровая платформа будет действовать на территории России, тогда как компания находится в ОАЭ | ||
| Бренд как личность | Характер личности бренда | Рациональный, вдумчивый, динамичный, открытый к новому, практичный, современный, инновационный | |
| Связь бренда с личностью покупателя | Концепция повторяет характер потребительского поведения целевой аудитории – стремление к цифровизации обучения | ||
| Бренд как символ | Визуальное представление и метафоры бренда | Должны быть заложены в айдентике бренда цифровой платформы на уровне названия («CampusLMSе) и фирменного стиля | |
| Наследие бренда | Компания создает цифровую платформу для дистанционного обучения, а вместе с ней – образ жизни (легче учиться), бюджет (экономичней) и дела (остается больше времени и средств за счет дистанционного формата обучения) | ||
| Стержневая идентификация | Преимущества в функциональности | Возможность создавать индивидуальную образовательную траекторию для студентов | |
| Эмоциональные выгоды | Высокая эмоциональная удовлетворенность от процесса обучения с интерактивными элементами | ||
| Преимущества в самовыражении | Аудитория получает гораздо больше возможностей для самовыражения благодаря широкой функциональности цифровой платформы | ||
Также для успешного продвижения цифровой платформы необходимо на уровне предложенной стратегии учитывать три следующие аспекта:
1. Клиенты платформы относятся к сегменту B2B. Поскольку целевая аудитория — университеты и школы как организации, продвижение будет фокусироваться на формировании долгосрочных партнерских отношений. Это означает, что необходимо стремиться создать стабильные и долгосрочные связи с клиентами, которые будут продлевать подписку на платформу;
2. Продукт предназначен для образовательной сферы и будет использоваться годами, в связи с чем успех зависит от долгосрочного сотрудничества с учебными учреждениями. Отсюда важно не только продвигать платформу в образовательной среде, но и обеспечить ее поддержку, выпускать обновления и исправлять ошибки в функционировании платформы, повышать ее гибкость для адаптации под потребности конкретных образовательных организаций;
3. Мониторинг репутации. Поскольку хорошая репутация критически важна для долгосрочного сотрудничества с образовательными организациями, необходимо активно отслеживать и управлять репутацией платформы и самого разработчика. Следует отслеживать отзывов клиентов, быстро реагировать на их потребности и проблемы в работе платформы, предусмотреть формы для обратной связи.
Также отметим наиболее предпочтительные каналы для продвижения платформы (таблица 20).
Во-первых, это прямые продажи. Активное общение с представителями образовательных организаций как потенциальными клиентами, предоставление персонализированных коммерческих предложений и проведение переговоров. Важно установить непосредственные контакты с руководителями образовательных организаций и в формате презентации продемонстрировать преимущества платформы.
Таблица 20 – Каналы продвижения цифровой платформы
| Название канала | Краткое описание | Приоритетность | Требования к использованию |
| Прямые продажи | Активное общение с потенциальными клиентами, персонализация предложений, переговоры на высоком уровне. | Высокая | Обученные продажи, команда менеджеров по работе с клиентами. |
| Direct-marketing (рассылки) | Рассылка коммерческих предложений, подчеркивающих преимущества платформы. | Средняя | Качественный контент, база данных клиентов. |
| Кейс-стади | Публикация успешных кейс-стади, демонстрирующих результаты и выгоды от использования платформы. | Средняя | Портфель кейсов, согласие клиентов на размещение. |
| Участие в госзакупках цифровых систем | Сотрудничество с государственными программами и закупками. | Высокая | Соответствие требованиям государственных закупок, подготовка документации. |
Во-вторых, предлагается использовать Direct-marketing (рассылки с коммерческими предложениями для вузов и школ). Рассылки с коммерческими предложениями должны быть емкими, яркими, содержащими резюме ключевых преимуществ и возможностей цифровой платформы для конкретного образовательного учреждения;
В-третьих, можно использовать кейс-стади, то есть публикация успешных кейсов внедрения цифровой платформы с уточнением реальных результатов и выгод от ее использования (этот инструмент можно использовать уже после первых контрактов на интеграцию платформы в информационные системы образовательных организаций);
В-четвертых, компании рекомендуется рассмотреть возможность участия в государственных закупках цифровых систем – многие государственные образовательные организации заказывают разработку подобных информационных продуктов через государственные закупки.
Таким образом, была описана концепция проекта и рекомендации по продвижению цифровой платформы для дистанционного обучения среди образовательных организаций – университетов и школ. Поскольку речь идет о создании и продвижении нового продукта, выходящего на высококонкурентный рынок, крайне важно уделить должное внимание проработке позиционирования и идентификации преимуществ цифровой платформы, использовать наиболее подходящие каналы коммуникации для продвижения платформы.
3.2 Организационная структура проекта
Организационные характеристики проекта по созданию Online-платформы для обучения в деятельность Tawasal Information Technology LLC включают в себя:
− декомпозицию процессов проекта – выделение мероприятий, осуществление которых необходимо для достижения цели проекта;
− определение команды проекта – человеческих ресурсов, ответственных за реализацию проекта;
− формирование комплекса ресурсов проекта – всех видов ресурсов, которые будут задействованы в проекте;
− уточнение сроков реализации проекта и формирование его графика.
Содержательно проект по Online-платформы для дистанционного обучения представлен рядом процессов, которые можно объединить в мероприятия. В форме мероприятий процессы проекта удобно контролировать и отслеживать их промежуточные результаты. Следовательно, для проекта предприятия предпочтительным является процессный подход к его планированию, выступающий одним из классических в методологии проектного управления (согласно выводам первой главы настоящего исследования).
Комплекс мероприятий проекта по созданию Online-платформы для дистанционного обучения показан в таблице 21.
Таблица 21 – Комплекс мероприятий проекта по созданию Online-платформы для дистанционного обучения
| Мероприятие | Цель |
| Разработка технического задания проекта | Обобщить технические и технологические требования к платформе. |
| Планирование команды проекта | Уточнить потребность проекта в тех или иных специалистах и разграничить зоны их ответственности. |
| Ресурсное планирование проекта | С опорой на техническое задание формируется комплекс ресурсов проекта с уточнением предназначения каждого ресурса. |
| Формирование плана закупок проекта | На основе выявленных потребностей проекта в ресурсах, следует сформировать план закупок с уточнением поставщиков. |
| Финансовое планирование проекта | Наличие представления о ресурсном обеспечении проекта и плана закупок позволяет определить затраты проекта и выбрать источники покрытия финансовых затрат, а также сформировать прогноз экономической эффективности проекта. |
| Исполнение экономической части проекта | Привлечение финансовых ресурсов или их выделение из бюджета предприятия, последующая реализация закупок (приобретение необходимого материально-технического обеспечения). |
| Исполнение технико-технологической части проекта | Установка, настройка платформы для последующей интеграции в информационные системы учебных заведений. |
| Промежуточный контроль проекта | Оценка соответствия исполнения экономической части и технико-технологической части проекта его целям и задачам, требованиям технического задания. |
| Завершение технико-технологических работ | Завершение тестовых работ и формирование готового программного продукта, который можно продвигать в отношении респондентов целевой аудитории. |
| Итоговый контроль результатов проекта | Подведение итогов проекта, оценка достигнутых результатов и формирование дальнейшего плана мониторинга эффектов проекта и совершенствования разработанной платформы. |
Представленная таблица показывает, что процессы проекта объединены в 10 мероприятий, каждое из которых имеет собственную цель, содействующую достижению общей цели проекта — созданию Online-платформы для дистанционного обучения.
Далее необходимо формирование команды проекта – человеческих ресурсов, которые будут заниматься его реализацией. При формировании команды проекта учитывалось, что сотрудники должны быть разграничены по ролям, таким, как:
− руководители, отвечающие за достижение целей проекта и управление всеми процессами;
− кураторы проекта, работа которых связана с промежуточным контролем результатов проекта и мониторингом его исполнения в соответствии с техническим заданием;
− исполнители проекта – специалисты, которые будут непосредственно осуществлять мероприятия проекта. Требуются специалисты отдельно для экономической и отдельно для технико-технологической части проекта, поскольку сферы их деятельности принципиально отличаются;
− заинтересованные стороны – все субъекты деятельности компании, которые заинтересованы в реализации проекта – их мнение может учитываться при исполнении мероприятий проекта, а их интересы должны быть основой идей при формировании технического задания проекта (специфики будущей Online-платформы для дистанционного обучения, функционал которой должен соответствовать ожиданиям образовательных организаций).
Формирование организационной структуры проекта производилось на основе действующей структуры управления Tawasal Information Technology LLC. Предполагается, что компания будет продолжать свою деятельность из ОАЭ, поскольку головной офис и руководящие кадры находятся в этой стране (при этом многие разработчики в составе штата компании работают удаленно и проживают в других странах). Специфика разрабатываемого продукта позволяет поддерживать удаленный формат трудовой деятельности, в том числе для взаимодействия с российскими образовательными организациями.
Организационная структура проекта показана в виде схемы на рисунке 10.
Рисунок 10 – Организационная структура проекта по Online-платформы для дистанционного обучения
Наряду с иерархией членов команды проекта необходимо соотнести их и с мероприятиями проекта. В таблице 22 уточнено, кто из членов команды проекта отвечает за осуществление тех или иных мероприятий проекта.
Таблица 22 – Ответственность команды проекта по Online-платформы для дистанционного обучения
| №п | Мероприятие | Ответственные лица |
| 1 | Разработка технического задания проекта | Главный руководитель проекта – Директор по продукту (СРО) |
| 2 | Планирование команды проекта | Главный руководитель проекта – Директор по продукту (СРО) |
| Куратор проекта – Менеджер по проекту (Product—manager) | ||
| Технический директор (СТО) | ||
| 3 | Ресурсное планирование проекта | Главный руководитель проекта – Директор по продукту (СРО) |
| Специалист планово-экономического отдела | ||
| Менеджер по проекту (Project—manager) | ||
| 4 | Формирование плана закупок проекта | Специалист планово-экономического отдела |
| Менеджер по проекту (Project—manager) | ||
| 5 | Финансовое планирование проекта | Главный руководитель проекта – Директор по продукту (СРО) |
| Специалист планово-экономического отдела | ||
| 6 | Исполнение экономической части проекта | Специалист планово-экономического отдела |
| Менеджер по проекту (Project—manager) | ||
| 7 | Исполнение технико-технологической части проекта | Технический директор (СТО) |
| Дизайнер, разработчики, QA-тестировщик | ||
| 8 | Промежуточный контроль проекта | Куратор проекта – Менеджер по проекту (Product—manager) |
| 9 | Завершение технико-технологических работ | Технический директор (СТО) |
| Дизайнер, разработчики, QA-тестировщик | ||
| 10 | Итоговый контроль результатов проекта | Главный руководитель проекта – Директор по продукту (СРО) |
| Куратор проекта – Менеджер по проекту (Product—manager) |
Директор по продукту (CPO) ответственен за стратегическое направление развития продукта, выявление потребностей пользователей и обеспечение соответствия продукта этим потребностям. Менеджер по продукту (Product-manager) занимается планированием и управлением разработкой продукта, формулировкой требований к функциональности и приоритизацией задач. Менеджер по проекту (Project-manager) отвечает за организацию и управление процессами разработки, включая распределение ресурсов и контроль сроков. Технический директор (СТО) занимается выработкой технической стратегии и архитектуры продукта, обеспечивает техническую сторону разработки и безопасность системы. Дизайнер ответственен за создание привлекательного и удобного пользовательского интерфейса (UI) и пользовательского опыта (UX). Разработчики Backend-developer занимаются созданием серверной части приложения, обеспечивают его работоспособность и производительность. Разработчики Mobile developer занимаются разработкой мобильных приложений для разных платформ, с учетом дизайна и функциональности. QA-тестировщик проводит тестирование продукта, выявляет и отслеживает ошибки в функционировании платформы. Специалист планово-экономического отдела управляет бюджетом проекта, анализирует финансовые показатели и оптимизирует затраты.
Следующим этапом организационного планирования проекта является определение комплекса ресурсов. Для создания Online-платформы дистанционного обучения потребуются следующие виды ресурсов (рисунок 11).
Рисунок 11 – Ресурсы проекта по Online-платформы для дистанционного обучения
Человеческие ресурсы – команда проекта, состав и структура которой рассмотрены выше.
Для создания online-платформы для дистанционного обучения необходимы различные технологические ресурсы. Необходимы серверы или облачные вычислительные ресурсы, которые обеспечат хранение и доступность данных, обеспечат стабильную работу платформы. Кроме того, потребуются сетевая инфраструктура, устройства и оборудование для тестирования платформы в разных операционных системах. К материально-техническим ресурсам проекта будут относиться компьютеры и ноутбуки. Мобильные устройства потребуются для тестирования мобильных приложений на разных устройствах. Наконец, программные ресурсы играют важную роль в проекте создания online-платформы для дистанционного обучения. Предполагается использование интегрированной среды разработки (IDE), программ для создания пользовательского интерфейса (UI). Потребуются системы управления версиями для кода, инструменты для автоматизации тестирования и управления задачами проекта.
На заключительном этапе планирования организационных аспектов проекта уточним сроки его реализации. В таблице 23 представлены сроки осуществления составных мероприятий проекта.
Таблица 23 – Сроки реализации мероприятий проекта по созданию Online-платформы для дистанционного обучения
| №п | Мероприятие | Сроки, недель |
| 1 | Разработка технического задания проекта | 2 |
| 2 | Планирование команды проекта | 1 |
| 3 | Ресурсное планирование проекта | 1 |
| 4 | Формирование плана закупок проекта | 1 |
| 5 | Финансовое планирование проекта | 2 |
| 6 | Исполнение экономической части проекта | 3 |
| 7 | Исполнение технико-технологической части проекта | 8 |
| 8 | Промежуточный контроль проекта | 1 |
| 9 | Завершение технико-технологических работ | 2 |
| 10 | Итоговый контроль результатов проекта | 1 |
Уточненные сроки позволяют сформировать график реализации проекта в виде диаграммы Ганта (рисунок 12).
Рисунок 12 – Диаграмма Ганта проекта по созданию Online-платформы для дистанционного обучения
Таким образом, было представлено описание организации проекта по созданию Online-платформы для дистанционного обучения, разрабатываемой Tawasal Information Technology LLC. В следующем параграфе аттестационной работы оценены затраты проекта.
3.3 Затраты на реализацию проекта
Далее был проведен анализ целесообразности вложения инвестиционных средств в проект, реализуемый Tawasal Information Technology LLC.
В первую очередь необходимо рассчитать денежные потоки – исходящие (затраты) и входящие (доходы). В качестве исходящих денежных потоков проекта рассматриваются затраты Tawasal Information Technology LLC на создание Online-платформы для дистанционного обучения. Входящие денежные потоки будут отражать потенциальную выручку от продажи готового продукта – платформы, которая может быть интегрирована в информационные системы образовательных организаций (рис. 13).
Рисунок 13 – Типы денежных потоков проекта по созданию Online-платформы для дистанционного обучения от Tawasal Information Technology LLC
Горизонт планирования денежных потоков составляет 5 лет. Этапы экономического обоснования проекта:
− оценка исходящего денежного потока;
− оценка входящего денежного потока;
− оценка чистого денежного потока;
− оценка показателей экономической эффективности проекта.
Оценка исходящего потока (Related Expenses, RE)
Согласно описанной концепции проекта, компании потребуются различные ресурсы для его реализации. По видам ресурсов предлагается дифференцировать исходящий денежный поток проекта на следующие виды затрат:
− затраты, связанные с оплатой труда человеческих ресурсов (RE1);
− затраты, связанные с технико-технологическими и программными продуктами (RE2).
RE1. Затраты на оплату труда человеческих ресурсов проекта
Первый вид затрат связан с оплатой труда человеческих ресурсов проекта. Команда проекта будет сохраняться и по итогу выпуска готового продукта, т.к. образовательные организации, которые будут внедрять Online-платформу в свою деятельность, будут нуждаться в постоянной поддержке со стороны разработчиков. Более того, ожидается, что платформа будет непрерывно совершенствоваться за счет расширения функций. Отсюда команда проекта будет меняться лишь с точки зрения численности задействованных человеческих ресурсов. С учетом ранее сформированного графика проекта полный состав команды, описанной в параграфе 3.1, будет действовать в течение 6 месяцев. В последующий период численность человеческих ресурсов сократится (таблица 24).
Таблица 24 – Оценка затрат на человеческие ресурсы проекта по созданию Online-платформы для обучения, тыс. руб.
| Сотрудники | Кол-во | 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год | Итого | |
| 6 месяцев | 6 месяцев | |||||||
| Директор по продукту (CPO) | 1 | 510 х 6 = 3060 | 510 х 6 = 3060 | 510 х 12 = 6120 | 510 х 12 = 6120 | 510 х 12 = 6120 | 510 х 12 = 6120 | 30600 |
| Технический директор (СТО) | 1 | 510 х 6 = 3060 | 510 х 6 = 3060 | 510 х 12 = 6120 | 510 х 12 = 6120 | 510 х 12 = 6120 | 510 х 12 = 6120 | 30600 |
| Менеджер по продукту (Product-manager) | 1 | 408 х 6 = 2448 | 408 х 6 = 2448 | 408 х 12 = 4896 | 408 х 12 = 4896 | 408 х 12 = 4896 | 408 х 12 = 4896 | 24480 |
| Менеджер по проекту (Project-manager) | 1 | 408 х 6 = 2448 | — | — | — | — | — | 2448 |
| Дизайнер | 1 | 306 х 6 = 1836 | 306 х 6 = 1836 | 306 х 12 = 3672 | 306 х 12 = 3672 | 306 х 12 = 3672 | 306 х 12 = 3672 | 18360 |
| Разработчики Backend-developer | 3 | 408 х 6 = 2448 2448 х 3 = 7344 | 408 х 6 = 2448 2448 х 2 = 4896 | 408 х 12 = 4896 х 2 = 9792 | 408 х 12 = 4896 | 408 х 12 = 4896 | 408 х 12 = 4896 | 36720 |
| Разработчики Mobile developer | 2 | 357 х 6 = 2142 2142 х 2 = 4284 | 357 х 6 = 2142 | 357 х 12 = 4284 | 357 х 12 = 4284 | 357 х 12 = 4284 | 357 х 12 = 4284 | 23562 |
| QA-тестировщик | 1 | 204 х 6 = 1224 | 204 х 6 = 1224 | 204 х 12 = 2448 | 204 х 12 = 2448 | 204 х 12 = 2448 | 204 х 12 = 2448 | 12240 |
| Специалист планово-экономического отдела | 1 | 180 х 6 = 1080 | — | — | — | — | — | 1080 |
| Итого | 45450 | 37332 | 32426 | 32426 | 32426 | 180090 | ||
Заработная плата членов команды проекта определялась исходя из среднерыночных ставок в ОАЭ и курса евро к рублю на сентябрь 2023 года, равного 101 руб.: дизайнер 3000 евро (306 тыс. руб.); backend—developer 4000 евро (408 тыс. руб.); mobile developer 3500 евро (357 тыс. руб.); project/product manager 4000 евро (408 тыс. руб.); QA тестировщики 2000 евро (204 тыс. руб.); СTO\CPO 5000 евро (510 тыс. руб.). Расчеты показывают, что общая сумма затрат на оплату труда человеческих ресурсов за 5 лет ориентировочно составит 180090 тыс. руб. (180 млн. руб.). Динамика этих затрат по годам отражена на рисунке 14.
Рисунок 14 – Динамика затрат на оплату труда человеческих ресурсов проекта
RE2. Затраты на технико-технологические и программные продукты
Следующая группа затрат относится к ресурсам технического, технологического, программного обеспечения, которое будет использоваться при создании Оnline-платформы для дистанционного обучения. Следует отметить, что многие из необходимых ресурсов данных групп уже имеются в собственности Tawasal Information Technology LLC, поскольку задействуются и в других проектах. В частности, отсутствует потребность в закупке таких ресурсов, как:
− серверы и сетевая инфраструктура;
− компьютеры и ноутбуки;
− мобильные устройства;
− офисное оборудование.
Остальное ресурсное обеспечение потребуется для эффективной работы команды проекта. Его описание представлено в таблице 25.
Таблица 25 – Необходимые для проекта технико-технологические и программные продукты
| Название продукта | Описание | Этап применения | Цена |
| Microsoft Azure | Облачная платформа для хостинга и управления серверами | Развертывание и хостинг | От нескольких сотен до нескольких тысяч долларов в месяц, зависит от используемых ресурсов и услуг. |
| JetBrains IntelliJ IDEA | Интегрированная среда разработки для программистов | Разработка приложения | Бесплатная версия Community Edition, а лицензия для профессиональной версии стоит около 499 USD в год. |
| Adobe Creative Cloud | Набор приложений для дизайна и мультимедиа | Дизайн пользовательского интерфейса | Цена начинается от 20.99 USD в месяц для одного приложения или от 52.99 USD в месяц для всего набора приложений. |
| Figma | Онлайн-программа для дизайна пользовательского интерфейса | Дизайн пользовательского интерфейса | Бесплатный доступ для ограниченного числа проектов, коммерческие планы начинаются от 12 USD в месяц на пользователя. |
| PostgreSQL | Система управления реляционными базами данных | Хранение данных | Бесплатная и с открытым исходным кодом. Различные хостинг-поставщики могут предоставлять услуги хостинга баз данных PostgreSQL по разным ценам в зависимости от требований проекта. |
| Appium | Инструмент для автоматизации тестирования мобильных приложений | Тестирование приложения | Бесплатный и с открытым исходным кодом. |
| Trello | Инструмент для управления проектами и задачами | Управление проектом | Бесплатная версия, платные тарифы начинаются от 9.99 USD на пользователя в месяц. |
Некоторые из необходимых для проекта ресурсов имеют как бесплатные, так и платные версии. Поскольку разрабатываемая платформа будет иметь многопользовательский характер и сложную структуру, следует ориентироваться на расширенные версии программных продуктов с платным доступом. Итоговая стоимость ресурсного обеспечения проекта уточнена в таблице 26 (при определении цены учитывался курс доллара к рублю на сентябрь 2023 года, равный 96 руб.).
Таблица 26 – Оценка затрат на технико-технологические и программные продукты для проекта, тыс. руб.
| Название продукта | Цена | Стоимость (х 5 лет) |
| Microsoft Azure | 30 тыс. руб. в мес. или 360 тыс. руб. в год | 360 х 5 = 1800 |
| JetBrains IntelliJ IDEA | 48 тыс. руб. в год | 48 х 5 = 240 |
| Adobe Creative Cloud | 3 тыс. руб. в месяц или 36 тыс. руб. в год | 36 х 5 = 180 |
| Figma | 1,2 тыс. руб. в месяц или 14,4 тыс. руб. в год | 14,4 х 5 = 72 |
| PostgreSQL | Бесплатно | — |
| Appium | Бесплатно | — |
| Trello | 7 тыс. руб. в месяц или 84 тыс. руб. в год | 84 х 5 = 420 |
| Итого | 2712 | |
Так, затраты на 5 лет по ресурсному обеспечению составляют 2712 тыс. руб. (в год по 542,4 тыс. руб.).
С учетом результатов расчетов систематизируем показатели исходящего денежного потока на 5 лет деятельности Tawasal Information Technology LLC (таблица 27).
Таблица 27 – Оценка исходящего денежного потока, тыс. руб.
| Раздел затрат | Год 1 | Год 2 | Год 3 | Год 4 | Год 5 |
| RE1. Оплата труда человеческих ресурсов | 45450 | 37332 | 32426 | 32426 | 32426 |
| RE2. Технико-технологическое и программное обеспечение | 542,4 | 542,4 | 542,4 | 542,4 | 542,4 |
| Итого | 45992,4 | 37874,4 | 32968,4 | 32968,4 | 32968,4 |
Таким образом, в первый год затраты проекта составят 45992,4 тыс. руб., во второй год 37874,4 тыс. руб., в каждый последующий 32968,4 тыс. руб. Затраты по проекту представлены оплатой труда человеческих ресурсов и технико-технологическим и программным обеспечением.
3.4 Показатели экономической эффективности проекта
Оценка экономической эффективности проекта по созданию Online-платформы для дистанционного обучения требует предварительного анализа входящего денежного потока.
Оценка входящего потока (Resource Conservation, RC)
Входящий денежный поток в рамках настоящего проекта будет выражен выручкой от продажи готового продукта – LMS-платформы, интегрируемой в информационные системы образовательных организаций.
Проведенный во второй главе исследования анализ рынка LMS-платформ показал, что предложения для многопользовательских систем (от 500 пользователей), которые относятся к аудитории настоящего проекта (в образовательных организациях обучаются тысячи студентов) имеют среднюю цену около 120 тыс. руб. в месяц. Ориентируясь на среднерыночную цену в 120 тыс. руб. в месяц можем учитывать, что потенциальная выручка от одной образовательной организации в год составит:
120 х 12 = 1440 тыс. руб. в год.
Для покрытия затрат на проект и получения рентабельности не менее 12% (что соответствует уровню инфляции в 2022 году и тем самым отражает безубыточную точку) компания должна иметь следующую численность клиентов:
(46000 тыс. руб. (затраты в год) + 5520 тыс. руб. (инфляция)) / 1440 = 35,7 ед.
То есть потребуется привлечение не менее 36 образовательных организаций к сотрудничеству, чтобы покрыть затраты проекта в первый год его реализации. Однако очевидно, что в начале запуска проекта компания может столкнуться со сложностями в привлечении образовательных организаций к сотрудничеству. Методом экспертной оценки (в качестве экспертов выступили СТО / СРО проекта) было определено, что в первый год работы компания сможет привлечь около 30 образовательных организаций, во второй год около 60 организаций (на фоне роста известности проекта) и в каждый последующий год еще по 30 организаций:
1 год – 30 клиентов: 30 х 1440 = 43200 тыс. руб.
2 год – 50 клиентов: 60 х 1440 = 86400 тыс. руб.
3 год – 20 клиентов: 30 х 1440 = 43200 тыс. руб.
4 год – 20 клиентов: 30 х 1440 = 43200 тыс. руб.
5 год – 20 клиентов: 30 х 1440 = 43200 тыс. руб.
Таким образом, прогнозируемый входящий денежный поток будет иметь следующую динамику (рисунок 15).
Рисунок 15 – Входящий денежный поток проекта, тыс. руб.
Оценка денежного потока (Cash Flow, DF)
Выявив сумму затрат на проект и сумму доходов от проекта, определим общее значение денежных потоков проекта (табл. 28).
Таблица 28 – Расчет денежных потоков проекта, тыс. руб.
| Шаг (T) | Приток денежных средств по проекту | Инвестиции по проекту | Чистый поток денежных средств |
| Т1 | 43200 | 45992,4 | -2792,4 |
| Т2 | 86400 | 37874,4 | 48525,6 |
| Т3 | 43200 | 32968,4 | 10231,6 |
| Т4 | 43200 | 32968,4 | 10231,6 |
| Т5 | 43200 | 32968,4 | 10231,6 |
| Итого | 259200 | 182772 | 76428 |
Оценка экономической эффективности проекта
Для оценки экономической эффективности проектов существует множество способов. В рамках настоящего исследования использовалась модель дисконтированных денежных потоков (Discounted Cash Flow, DCF). Основой модели является показатель чистой приведенной прибыли (NPV), характеризующий количество денежных средств, которые будет зарабатывать компания в результате реализации платформы для обучения. Данный признак принимает в расчет периодические затраты, которые взаимосвязаны с осуществлением проекта.
Ранее были установлены входящие и исходящие денежные потоки по проекту. Для дальнейшего расчета NPV в качестве ставки дисконтирования учитывается показатель инфляции за 2022 год, составивший по официальным данным 11,94%.
Таким образом, определены все переменные, составляющие показатель NPV. Расчет NPV показан в таблице 29.
Таблица 29 – Расчет показателя NPV для инвестиционного проекта
| T | Входящий поток | Исходящий поток | ЧДП | Дисконт | Дисконтированный ЧДП | NPV |
| T1 | 43200 | 45992,4 | -2792,4 | 0,8933 | -2494,6 | -2494,6 |
| T2 | 86400 | 37874,4 | 48525,6 | 0,7980 | 38725,8 | 36231,2 |
| T3 | 43200 | 32968,4 | 10231,6 | 0,7129 | 7294,4 | 43525,6 |
| T4 | 43200 | 32968,4 | 10231,6 | 0,6369 | 6516,3 | 50041,9 |
| T5 | 43200 | 32968,4 | 10231,6 | 0,5689 | 5821,3 | 55863,2 |
| Итого | 259200 | 182772 | 76428 |
| — | 183167,4 |
Полученный показатель (183167,4 тыс. руб.) является положительным, что означает наличие экономической эффективности от реализации проекта. На второй год реализации проекта NPV пример положительное значение в размере 36231,2 тыс. руб. Соответственно, окупаемость проекта будет достигнута на второй год.
Внутренняя норма доходности:
IRR
Внутренняя норма доходности проекта также характеризуется высокой экономической эффективностью.
Индекс рентабельности инвестиций:Полученное значение индекса рентабельности инвестиций также свидетельствует о целесообразности осуществления проекта, поскольку индекс рентабельности инвестиций является положительным.
Резюмируем в таблице 30 результаты оценки экономической эффективности проекта в деятельности Tawasal Information Technology LLC.
Таблица 30 – Сводные показатели экономической эффективности проекта
| №п | Показатели | Значения показателей
|
| 1 | RC (Входящий денежный поток) | 259200 тыс. руб. |
| 2 | RE (Исходящий денежный поток) | 182772 тыс. руб. |
| 3 | Ставка дисконтирования | 11,94% |
| 4 | NPV (Чистая приведенная стоимость) | 183167,4 тыс. руб. |
| 5 | РР (Срок окупаемости) | 2 года |
| 6 | IRR (Внутренняя доходность инвестиций) | 27,32% |
| 7 | PI (Индекс рентабельности инвестиций) | 2,1 |
Экономическое обоснование проекта позволило сделать следующие выводы: входящий денежный поток за 5 лет составит 259200 тыс. руб.; исходящий денежный поток проекта составит 182772 тыс. руб. годы; ставка дисконтирования по проекту – 11,94%, принятая по показателю инфляции за 2022 год; чистая приведенная стоимость проекта (NPV) — 183167,4 тыс. руб.; срок окупаемости проекта – 2 года; внутренняя доходность инвестиций – 27,32%.
Таким образом, проект по созданию Online-платформы для дистанционного обучения можно признать экономически эффективным. Однако расчеты требуют уточнения в рамках возможных сценариев реализации программного продукта (таблица 31).
Таблица 31 – Сценарии изменения NPV при колебании спроса и затрат на создание Online-платформы, тыс. руб.
| С1.1 Доходы на 10% | NPV | С1.2 Доходы на 15% | NPV | С1.3 Доходы на 15% | NPV | |||
| Вход | Исход | 119090,8 | Вход | Исход | 55014,1 | Вход | Исход | -9062,5 |
| 38880 | 45992,4 | 34560 | 45992,4 | 30240 | 45992,4 | |||
| 77760 | 37874,4 | 69120 | 37874,4 | 60480 | 37874,4 | |||
| 38880 | 32968,4 | 34560 | 32968,4 | 30240 | 32968,4 | |||
| 38880 | 32968,4 | 34560 | 32968,4 | 30240 | 32968,4 | |||
| 38880 | 32968,4 | 34560 | 32968,4 | 30240 | 32968,4 | |||
| С2.1 Расходы на 5% | NPV | С2.2 Расходы на 10% | NPV | С2.3 Расходы на 15% | NPV | |||
| Вход | Исход | 160287,5 | Вход | Исход | 137407,5 | Вход | Исход | 114527,6 |
| 43200 | 48292,02 | 43200 | 50591,64 | 43200 | 52891,26 | |||
| 86400 | 39768,12 | 86400 | 41661,84 | 86400 | 43555,56 | |||
| 43200 | 34616,82 | 43200 | 36265,24 | 43200 | 37913,66 | |||
| 43200 | 34616,82 | 43200 | 36265,24 | 43200 | 37913,66 | |||
| 43200 | 34616,82 | 43200 | 36265,24 | 43200 | 37913,66 | |||
| С3.1 Доходы на 10% Расходы на 5% | NPV | С3.2 Доходы на 10% Расходы на 10% | NPV | С3.3 Доходы на 15% Расходы на 15% | NPV | |||
| Вход | Исход | 96210,8 | Вход | Исход | 9254,2 | Вход | Исход | -77702,4 |
| 38880 | 48292,02 | 34560 | 50591,64 | 30240 | 52891,26 | |||
| 77760 | 39768,12 | 69120 | 41661,84 | 60480 | 43555,56 | |||
| 38880 | 34616,82 | 34560 | 36265,24 | 30240 | 37913,66 | |||
| 38880 | 34616,82 | 34560 | 36265,24 | 30240 | 37913,66 | |||
| 38880 | 34616,82 | 34560 | 36265,24 | 30240 | 37913,66 | |||
| С4.1 Доходы на 10% | NPV | С3.2 Доходы на 15% | NPV | С4.3 Доходы на 20% | NPV | |||
| 47520 | 45992,4 | 247244,1 | 49680 | 45992,4 | 279282,4 | 51840 | 45992,4 |
311320,7 |
| 95040 | 37874,4 | 99360 | 37874,4 | 103680 | 37874,4 | |||
| 47520 | 32968,4 | 49680 | 32968,4 | 51840 | 32968,4 | |||
| 47520 | 32968,4 | 49680 | 32968,4 | 51840 | 32968,4 | |||
| 47520 | 32968,4 | 49680 | 32968,4 | 51840 | 32968,4 | |||
В частности, было оценено изменение показателя NPV для четырех возможных сценариев:
С1 – доходы от реализации продукта окажутся ниже ожидаемых;
С2 – расходы на создание платформы окажутся выше ожидаемых;
С3 – одновременно снижение доходов и рост расходов;
С4 – доходы от реализации продукта окажутся выше ожидаемых.
Для каждого сценария оценены его варианты с шагом в 5-10% от исходных значений входящего и исходящего денежного потоков, рассчитанных ранее. В результате было сформировано 12 различных сценариев состояния экономических показателей проекта. Условно все сценарии опираются на три возможных фактора: снижение доходов как результат малого спроса, повышение расходов как результат недостаточно объективного планирования проекта, и повышение доходов при высоком спросе на платформы дистанционного обучения. Можно заметить, что NPV проекта наиболее чувствителен к изменению входящего денежного потока, нежели исходящего. Так, в рамках сценария 1.3 (при снижении доходов на 15% от ожидаемого показателя) будет достигнут отрицательный результат. Аналогично отрицательный результат наблюдается при снижении доходов на 10-15% и повышении доходов на 10-15% (сценарий 3.3).
Таким образом, в практической части исследования был описан проект создания Online-платформы для дистанционного обучения. Целевой аудиторией проекта являются университеты и школы в России, реализующие дистанционное обучение для российских и иностранных студентов. По отношению к проекту сформирована декомпозиция его процессов, определена структура и состав команды проекта, уточнены ресурсы проекта (человеческие, технические, технологические, программные), сроки реализации проекта и экономические показатели. Расчеты подтверждают экономическую эффективность проекта и целесообразность его осуществления в деятельности Tawasal Information Technology LLC
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подведем итоги аттестационной работы и сформируем ряд основных выводов исследования.
На теоретическом этапе исследования было установлено, что проекты, ориентированные на дистанционное обучение, играют важную роль в современной образовательной среде. Они выступают в качестве ключевого механизма обеспечения доступности образования и адаптивности учебного процесса. Важной характеристикой таких проектов является способность обеспечивать гибкость учебных процессов, а также индивидуализацию обучения, учитывая уникальные потребности и уровень знаний каждого обучающегося. Управление проектами в сфере дистанционного обучения требует не только стратегического планирования, но и адаптации к быстро меняющимся технологическим требованиям и ожиданиям аудитории, что актуализирует создание именно проектов в области дистанционного обучения, в частности LMS-платформ.
Системы управления обучением (LMS) представляют собой платформенные решения для дистанционного обучения. Они служат основой для создания, организации и управления образовательными программами и курсами в учреждениях образования и корпоративных структурах. LMS-платформы обеспечивают эффективное взаимодействие между преподавателями и учащимися, предоставляют инструменты для оценки успеваемости и анализа данных. Они делают возможной персонализацию обучения и повышают доступность образования вне зависимости от местоположения учащихся.
Диагностика и оценка управленческих решений в рамках проектов дистанционного обучения представляет собой сложную задачу, которая требует специфических навыков и научно обоснованной методологии. Успешное управление проектами создания дистанционных платформ обучения включает в себя планирование, координацию и контроль прогресса обучения, а также учет потребностей и предпочтений учащихся. При разработке и управлении проектами в образовании необходимо тщательно анализировать бюджет, расходы и ожидаемую прибыльность проекта. Образовательные проекты также подвержены рискам, связанным с технологическими, организационными, финансовыми и другими аспектами. Управление рисками, идентификация потенциальных проблем и разработка стратегий их минимизации являются неотъемлемой частью процесса принятия решений.
Аналитический этап исследования был посвящен возможностям реализации проекта создания Online-платформы для дистанционного обучения в деятельности компании Tawasal Information Technology LLC, зарегистрированной в ОАЭ, но намеренной выпустить продукт для российского рынка Ed-Tech. Этот рынок отличается высокими темпами роста – за последние три года рынок увеличился вдвое и по итогам 2022 года достиг 87 млрд. руб. В плане структуры рынка превалируют сегменты дополнительного образования (36%) и детского образования (33%). Основным проектом компании является SuperApp – многофункциональное мобильное приложение, предоставляющее возможности для коммуникации, создания и потребления контента, финансовых операций, электронной коммерции. Организационная структура компании относится к линейному типу. С помощью PEST-анализа и анализа микроэкономической среды по модели пяти рыночных сил М. Портера было установлено, что на макро- и микроэкономическом уровне наблюдается множество рисков и угроз, которые должны учитываться в процессе реализации проекта.
Компания Tawasal Information Technology LLC имеет опыт реализации одного проекта в области дистанционного обучения – Campus-Learning management system. Именно этот проект планируется перезапустить для российского рынка. В целях оценки эффективности проектного управления в компании был проведен анализ ее проектной деятельности по пяти критериям. Первый критерий предполагал оценку документационного обеспечения, регулирующего проектную деятельность Tawasal Information Technology LLC. Второй критерий был направлен на изучение состояния ресурсов, которые влияют на проектную деятельность. В рамках третьего критерия предполагалось оценить содержательность и научность методов принятия решений в управлении проектами. Четвертый критерий связан с охватом бизнес-процессов предприятия инновационными решениями, с которыми преимущественно связаны планируемыми инвестициями в новые проекты. Пятый критерий позволил оценить, насколько персонал предприятия готов к работе с различными технологиями проектной деятельности. По результатам анализа сделан вывод о достаточно высоком уровне эффективности проектной деятельности Tawasal Information Technology LLC (12 баллов из 15, что составляет 80%). В то же время имеют место и проблемы управления, связанные с недостаточно содержательным документационным обеспечением, низким охватом бизнес-процессов инновационными решениями и недостаточной компетентностью персонала в работе с проектной деятельностью.
Среди основных факторов, обуславливающих целесообразность проекта по созданию LMS-платформы, выделены следующие: компания имеет опыт разработки аналогичного проекта для клиентов из ОАЭ и Индии, в частности уже проработаны MVP и бетта-версия продукта; компания имеет организованную команду разработчиков, дизайнеров, тестировщиков, прочих специалистов в области управления проектами и продуктами, которые сохраняют связь между собой и готовы к дальнейшей совместной работе; несмотря на то, что компания зарегистрирована в ОАЭ, она имеет российское происхождение: руководящий персонал компании хорошо знаком с российским Ed-Tech-рынком и понимает его специфику; в условиях санкций и ухода зарубежных проектов с российского Ed-Tech-рынка актуализируется спрос на отечественные разработки.
Практический этап исследования был посвящен обоснованию управленческих решений по проекту, реализуемому компанией Tawasal Information Technology LLC. По отношению к проекту сформирована декомпозиция его процессов, определена структура и состав команды проекта, уточнены ресурсы проекта (человеческие, технические, технологические, программные), сроки реализации проекта и экономические показатели.
Экономические расчеты по проекту показали, что входящий денежный поток за 5 лет составит 259200 тыс. руб.; исходящий денежный поток проекта составит 182772 тыс. руб. годы; ставка дисконтирования по проекту – 11,94%, принятая по показателю инфляции за 2022 год; чистая приведенная стоимость проекта (NPV) — 183167,4 тыс. руб.; срок окупаемости проекта – 2 года; внутренняя доходность инвестиций – 27,32%.
Таким образом, цель исследования была достигнута ввиду решения всех поставленных задач.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Федеральный закон от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/?ysclid=ln391pq64k448695098 (Дата обращения: 01.09.2023)
2. ГОСТ Р ИСО 31000–2019 Менеджмент рисков [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://docs.cntd.ru/document/1200170125 (Дата обращения: 01.09.2023)
3. Абильдинова Г.М., Рыбальченко А.С. Процесс создания индивидуальных образовательных траекторий в информационной среде // Вопросы педагогики. 2021. № 12-2. С. 14-18.
4. Агатова О.А. Управление образованием на основании данных. Учебно-методическое пособие. – Москва : Издательство Московского университета, 2022. — 234 с.
5. Алешковский И.А. Высшая школа России в эпоху пандемии COVID-19 : монография / И. А. Алешковский, А. Т. Гаспаришвили, О. В. Крухмалева. — Москва : Изд-во Московского ун-та, 2021. — 223 с.
6. Амиров Н.А., Рева Ю.В. Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений в условиях чрезвычайных ситуаций // E-Scio. 2022. № 5 (68). С. 145-152.
7. Афендикова Е.Ю., Пожиткова В.А. Стратегическое управление рисками и методы их оценки // Сборник научных работ серии «Финансы, учет, аудит». 2021. №2. С. 25-38.
8. Бебчук Е.М., Тулупов В.В. Индивидуальная образовательная траектория // Акценты. Новое в массовой коммуникации. 2022. № 1-2 (184-185). С. 25-26.
9. Белевитин В.А. Цифровизация образования: от становления и развития до цифровой трансформации : учебно-методическое пособие / В. А. Белевитин. — Челябинск : Издательство Южно-Уральского государственного гуманитарно-педагогического университета, 2022. — 130 с.
10. Буракова И.С. Вопросы кибербезопасности обучающихся в условиях цифровизации образования : монография / Буракова И. С., Концевич Г. Е., Бочаров С. С. — Ставрополь ; [Б. м.], 2022. — 75 с.
11. Востриков К.В. Система принятия управленческих решений: монография / К. В. Востриков. — Кемерово : КузГТУ, 2022. — 154 с.
12. Вьюшкина Е.Г., Щербакова О.В. Индивидуальная образовательная траектория: готовим будущее сегодня // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Проблемы языкознания и педагогики. 2021. № 4. С. 101-111.
13. Вяткина С.В. Оценка инвестиционных проектов с применением статистической модели // В сборнике: Наука XXI века: проблемы, поиски, решения. материалы XLVI научно-практической конференции. Челябинск, 2022. С. 139-146.
14. Голубова Н.Л., Никифорова Н.В., Негробова Л.Ю. Особенности организации проектной деятельности в образовательных организациях // Региональное образование: современные тенденции. 2022. № 1 (47). С. 37-41.
15. Горовая В.И. Научные основы обучения студентов в электронной информационно-образовательной среде: монография / В.И. Горовая, Г.И. Шевченко. – М.: Илекса, 2020. – 256 с.
16. Гришина И.В. Управленческая рациональность в контексте принятия решений в условиях неопределенности // Вестник Донецкого национального университета. Серия В. Экономика и право. 2022. № 4. С. 47-56.
17. Ершова Н.А. Теория и практика принятия управленческих решений в условиях неопределенности : учебник / Н.А. Ершова. — Москва : Научная артель, 2021. — 118 с.
18. Зимина М.Д., Жесткова Е.А., Гусев Д.А. Электронные образовательные ресурсы – средство реализации индивидуальной образовательной траектории обучающихся // Начальная школа. 2021. № 7. С. 51-55.