Разработка комплекса управленческих мероприятий. Часть 3

1  2  3

---

3.4. Финансовый анализ АО «ЛОЭСК» «Восточные электросети»

 

Единственный источник формирования балансовой прибыли — прибыль от продаж; на предприятии с 2018 по 2019 г. наблюдается рост балансовой прибыли и прибыли от продаж, в 2020 году отмечено снижение этих показателей.

Наибольший удельный вес составляет прибыль от реализации, поэтому данный показатель рассматривается подробнее (табл. 7).

Таблица 7 — Формирование прибыли от продаж

 

Рисунок 4 — Изменение прибыли от продаж за 2018-2020 гг., тыс. руб.

За период с 2018 по 2019гг. на предприятии наблюдалась тенденция к росту таких показателей как выручка, прибыль от продаж продукции, а также себестоимость производимой продукции. В 2020 году наблюдается снижение всех вышеперечисленных показателей (рис. 5).

Рисунок 5 — Изменение выручки, себестоимости, прибыли от продаж за 2018-2020 гг., тыс. руб.

При помощи факторного анализа определим влияние отдельных факторов на прибыль объема реализации (табл. 8).

Таблица 8 — Факторный анализ прибыли от продаж

Прибыль от реализации на данном предприятии выросла на 2937 тыс. руб. в 2018 году, и снизилась на 2043 тыс. руб. в 2020 году. Рост в 2019 году вызван увеличением объема, изменением удельных затрат. Снижение в 2020 году вызвано снижением объёма реализации.

Проведем анализ рентабельности и деловой активности филиала АО «ЛОЭСК» «Восточные электросети» (табл. 9).

Таблица 9 — Показатели рентабельности и деловой активности

Рассмотрев результаты, полученные при расчете таблицы 9, наблюдается, что в 2019 году рентабельность продаж увеличивается до достаточного уровня и составляет 20,77 %, что говорит о повышении финансовой устойчивости предприятия, в 2020 году рентабельность продаж незначительно растет на 0,25%.

Также в 2019 г. и отмечается рост рентабельности всего капитала на 10,51%, в 2020 году рентабельность всего капитала снижается на 6,43 %.

Рентабельность собственного капитала снизилась на 0,34% в 2020 году по сравнению с 2018 годом и снизилась на 17% в 2020 году по сравнению с 2019 годом (рис. 6).

Рисунок 6 — Изменение показателей рентабельности за 2018-2020 гг., %

Деловая активность предприятия за анализируемый период оценивалась по-разному. Коэффициенты оборачиваемости всего капитала, оборотных активов, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, не высоки, но в 2019 году отмечено повышение, в 2020 году эти показатели снизились, это оценивается отрицательно. Необходимо отметить, что длительность оборота по дебиторской задолженности ежегодно росли, что оценивается отрицательно. Длительность оборота по кредиторской задолженности уменьшилась на 26 дней в 2019 году, в 2020году этот показатель снизился до 59 дней, несмотря на то, что длительность оборота велика снижение можно оценить, как положительную тенденцию. Кроме того, важно отметить, что до 2020 гг. продолжительность дебиторской задолженности была меньше, чем продолжительности кредиторской задолженности, что является положительным соотношением. В 2020 году это соотношение не выполняется.

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2020 году эффективность деятельности «ЛОЭСК» «Восточные электросети» снижается, в частности снижается выручка, показатели прибыли и рентабельности предприятия. О снижении эффективности деятельности предприятия также свидетельствует ухудшение деловой активности.

 

3.5 Оценка эффективности управленческой деятельности АО «ЛОЭСК» «Восточные электросети»

 

Система управления организацией ОАО «ЛОЭСК» представляет собой совокупность всех структурных подразделений организации и связей между ними, а также всех процессов, обеспечивающих ее бесперебойное функционирование. Управление организацией ОАО «ЛОЭСК» — это непрерывный процесс, влияющий на производительность труда сотрудников и организации в целом с целью достижения наилучших результатов ее деятельности. Элементами системы управления АО «ЛОЭСК» являются-высший уровень — общее управление, формирование принципов, основных целей, контроль этапов реализации целей устойчивого развития; средний уровень-определяет средства и методы реализации целей устойчивого развития; низший уровень-выполняет основные функциональные обязанности, влияющие на процесс устойчивого развития.

На формирование приоритетов системы управления организацией ОАО «ЛОЭСК» оказывают влияние внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относятся-цели организации, специфика ее деятельности, специализация, технология, производственная и организационная структура; количественные и качественные характеристики рабочих мест; условия, система мотивации и оплаты труда; изменения ценностных ориентаций сотрудников; стиль управления; финансовые возможности организации и другие. К внешним факторам относятся: возможные изменения спроса на товары или услуги организации, усиление позиций конкурентов; конъюнктура рынка труда, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов; требования законодательства; программы социально — экономического развития страны; задачи региональных программ социально — экономического развития и программ занятости; стабильность экономических, политических факторов и законов, формирующих условия деятельности организации. В компании ОАО «ЛОЭСК» используются экономические, административные, правовые и социально — психологические методы управления, которые отличаются способами и эффективностью воздействия. На сегодняшний день руководство предприятия в основном использует методы прямого воздействия, которые являются директивными, обязательными, основанными на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно-управленческие методы управления.

В АО «ЛОЭСК» выделяют следующие формы анализа системы управления организацией: аналитический (представляет собой процесс установления диагноза бесконтактными методами с использованием маркетинговой, статистической информации и с использованием методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных)); экспертный (основан на информации для целей диагностики, полученной контактными методами, путем специальных экспертных и социально — экономических обследований в ходе полевых исследований); диагностика на основе модели, то есть моделирования (позволяет получить информацию об объекте диагностики путем моделирования).

Анализ и диагностика особенностей системы управления организацией ОАО «ЛОЭСК» будут проводиться по следующим направлениям:

— анализ состава и структуры персонала компании;

— анализ показателей, характеризующих эффективность системы управления, рациональность организационной структуры и ее технический и организационный уровень.

Проанализируем состав работников предприятия ОАО «ЛОЭСК» по возрасту (таблица 10).

Таблица 10 — Анализ состава работников предприятия АО «ЛОЭСК» по возрасту за 2018-2020 гг., человек

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод, что за период 2018-2020 годов общая численность работников составила 84, 91, 413 человек соответственно. Наибольшее значение в общей структуре состава работников по возрасту имеют работники в возрасте от 30 до 39-37, 39, 42 человек соответственно и работники в возрасте от 20 до 29-23, 25, 26 человек соответственно. Наименьшее значение в общей структуре приходится на работников старше 60 лет — 2, 2, 3 человека соответственно, от 50 до 59-6, 7, 7 человек соответственно, а также в возрасте от 40 до 49-16, 18, 21 человек соответственно (рис. 7).На предприятии ОАО «ЛОЭСК» работают в основном люди наиболее трудоспособного возраста, имеющие в основном высшее и среднее специальное образование.

Рисунок 7 — Анализ состава работников предприятия АО «ЛОЭСК» по возрасту за 2020-2020 гг., человек

Далее мы проанализируем состав работников предприятия ОАО «ЛОЭСК» по уровню образования. Структура персонала предприятия ОАО «ЛОЭСК» по уровню образования характеризуется долей работников, имеющих соответствующий уровень образования − высшее; среднее-специальное; профессиональное; общее среднее; общее основное (в том числе общее начальное).

Таблица 11 — Анализ состава работников предприятия АО «ЛОЭСК» по образованию за 2018-2020 гг., человек

Исходя из данных, представленных в таблице 11, можно сделать вывод, что за период 2018-2020 годов наибольшее значение в общей структуре состава работников по образованию приходится на работников с высшим образованием — 46, 48, 51 человек соответственно, а также на работников с профессиональным образованием-25, 27, 29 человек соответственно.

Наименьшее значение в общей структуре приходится на работников с общим средним образованием — 2, 3, 3 человека соответственно и средним специальным образованием-11, 13, 16 человек соответственно (рисунок 8).

Рисунок 8 — Анализ состава работников предприятия АО «ЛОЭСК» по образованию за 2018-2020 гг., человек

Далее мы проанализируем состав сотрудников ОАО «ЛОЭСК» в разрезе категорий. В зависимости от функций, выполняемых сотрудниками, весь персонал ОАО «ЛОЭСК» подразделяется на следующие категории: руководители; специалисты; рабочие; прочие сотрудники (таблица 12).

Таблица 12 — Анализ состава работников АО «ЛОЭСК» в разрезе категорий за 2018-2020 гг., человек

Рисунок 9 — Анализ состава работников АО «ЛОЭСК» в разрезе категорий за 2018-2020 гг., человек

Исходя из данных, представленных в таблице 2.4, можно сделать вывод, что за период 2018-2020 гг. наибольшее значение в общей структуре состава работников в разрезе категорий приходится на специалистов — 44, 49, 52 человека соответственно и на руководителей — 21 , 23, 25 человек соответственно. Наименьшее значение в общей структуре приходится на работников -4, 5, 7 человек соответственно, и на других работников-12, 14, 17 человек соответственно.

Анализ системы управления организацией ОАО «ЛОЭСК» будет проводиться в следующей последовательности:

— этап 1-анализ организационно-нормативного обеспечения системы управления.

Целью анализа является оценка уровня организационно-нормативного обеспечения, степени его соответствия теории и практике управления, степени влияния на формулировку регулярного менеджмента. Расчет КСС приведен в таблице 13.

Таблица 13 — Показатели эффективности состава организационной структуры АО «ЛОЭСК»

В качестве частных показателей взяты средние значения по структурным подразделениям, приведенные в таблице. Таким образом, коэффициент структурного состава составляет 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтального и вертикального структурирования целостной системы на элементы в АО «ЛОЭСК» несколько ниже нормального уровня, при котором организационная структура управления характеризуется высокой степенью надежности (эффективности).

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и обязанностей между различными структурными подразделениями АО «ЛОЭСК» выявил следующие недостатки данной системы: наличие определенного несоответствия между функциями управления, обусловленными целями предприятия, и фактически выполняемыми функциями; имеются нереализованные функции; дублирование функций двумя-тремя службами; решения принимаются на неоправданно высоком уровне, что снижает их эффективность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Таблица 14 — Расчет коэффициента состава структуры АО «ЛОЭСК»

— этап 2-выявление дефектов в структуре соединений (отсутствие соединений, обрыв, нерациональность соединения) и способов их реализации. Целью анализа является оценка степени надежности (эффективности) организационной структуры управления, характеризуемой степенью рациональности структуры связей между элементами, которая определяет способность организационных структур управления импортировать, обрабатывать и экспортировать информацию.

В таблице приведен расчет показателя эффективности структуры звеньев в АО «ЛОЭСК».

Таблица 15 — Расчет  коэффициента структуры  связей в АО «ЛОЭСК»

Таким образом, показатель эффективности структуры отношений в рассматриваемой организации (коэффициент структуры отношений) составляет 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что эффективность организационной структуры управления ОАО «ЛОЭСК» достаточна в современных условиях, характеризующихся средней стабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

— этап 3-оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей.

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления достигать поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствие фактического использования внутренних возможностей организацией блоку «механизм управления» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Шкала оценки данного показателя по десятибалльной шкале выглядит следующим образом: [0-3]-организационная структура не соответствует целям и задачам предприятия;  [3-6] — организационная структура неэффективна, механизм управления не регулирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] — организационная структура способствует эффективному функционированию предприятия, но механизм управления эффективно не обеспечивает реализацию целевых показателей и разработку решений для достижения максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] — организационная структура и механизм управления эффективны.

Для характеристики эффективности механизма управления в АО «ЛОЭСК» мы используем показатели оценки организации управленческих процессов, такие как: продолжительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритм управления, эффективность принимаемых решений, эффективность системы управления, уровень эффективности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки мы используем экспертный метод. На основе полученных средних оценок показателей организации процессов управления в ОАО «ЛОЭСК» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му. (таблица 16).

Таблица 16 — Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления ОАО «ЛОЭСК» равен 7,56. Это значение попадает в интервал, что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность соответствующих взаимосвязей между элементами структуры, но ее механизм управления не эффективно регулирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию определенных целевых показателей, а также имеет неоправданно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Анализ особенностей системы управления организацией ОАО «ЛОЭСК» показал, что система управления анализируемой организации сформирована и имеет потенциал для развития, но эти возможности слабо реализуются — существующая система распределения полномочий в основном направлена на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению, в то время как потенциал среднего и нижнего уровней управления явно слабо используется.

Основными недостатками являются: недостаточная эффективность системы управления процессами организации; недостаточная эффективность методов и инструментов управления предприятием; недостаточная эффективность системы управления персоналом; недостаточная эффективность системы отбора и отбора персонала и последующей адаптации.

 

3.6 Разработка управленческих мероприятий по повышению эффективности деятельности филиала АО «ЛОЭСК» «Восточные электросети» и их экономическое обоснование

 

Исходя из описанных проблем (табл. 17), мы предложим направления их решения и повышения эффективности деятельности предприятия.

Таблица 17 — Систематизация проблем, выявленных при анализе системы управления в организации АО «ЛОЭСК»

Повышение эффективности управления является главным условием улучшения конечных результатов. Обеспечение высокой эффективности системы управления во многом зависит от объективности и достоверности ее оценки. Разумная оценка приносит определенность, выявляет реальные тенденции, позволяет выявить, измерить и оценить основные факторы, влияющие на эффективность управления, а через него — на результаты деятельности предприятия.

Основные направления совершенствования системы управления в организации ОАО «ЛОЭСК» представлены с использованием таблицы 18.

Таблица 18 — Предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование системы управления в организации АО «ЛОЭСК»

Исходя из данных, представленных в таблице 18, основными мерами, направленными на совершенствование системы управления в организации АО «ЛОЭСК», должны стать: совершенствование системы управления процессами организации; повышение эффективности методов и инструментов управления предприятием; совершенствование системы управления персоналом; совершенствование системы отбора и отбора персонала и последующей адаптации.

Разработанные рекомендации направлены на:

— повышение эффективности подпроцессов управления и системы поддержки, развитие потенциала деятельности предприятия;

-переход от традиционного оперативно-тактического к преимущественно стратегическому управлению предприятием;

-обеспечение высокой гибкости системы управления, позволяющей отслеживать быстрые изменения внешней среды и создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий;

-обеспечение эффективного функционирования финансового менеджмента, который должен стать ключом к стабилизации предприятия, поскольку без рационально организованных финансовых потоков невозможно обеспечить нормальное функционирование экономической и производственной структуры предприятия;

-радикальное совершенствование сферы работы с персоналом.

Прогноз экономической эффективности разработанных мероприятий будет осуществляться на период 2022-2026 годов.

Результаты количественной оценки эффекта от совершенствования системы управления процессами организации обобщены в таблице 19.

Таблица 19 — Прогноз эффекта от совершенствования системы управления процессами организации

Таким образом, совершенствование системы управления процессами организации является эффективным, так как чистый дисконтированный доход по итогам 2026 года составит 6577,91 тыс. рублей, при этом инвестиционные затраты на реализацию мероприятия составят 80 тыс. рублей, а планируемое увеличение выручки составит 3,0 %.

Результаты количественной оценки эффекта от повышения эффективности методов и инструментов управления предприятием обобщены в таблице 20.

Таблица 20 — Прогноз эффекта от повышения эффективности методов и инструментов управления предприятием

Таким образом, повышение эффективности методов и инструментов управления предприятием является эффективным, так как чистый дисконтированный доход по итогам 2026 года составит 5488,25 тыс. рублей, при этом инвестиционные затраты на реализацию мероприятия составят 60 тыс. рублей, а планируемое увеличение выручки составит 2,5 %.

Результаты количественной оценки эффекта от совершенствования системы управления персоналом обобщены в таблице 21.

Таблица 21 — Прогноз эффекта от совершенствования системы управления персоналом

Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является эффективным, так как чистый дисконтированный доход по итогам 2026 года составит 4398,60 тыс. рублей, при этом инвестиционные затраты на реализацию мероприятия составят 40 тыс. рублей, а планируемое увеличение выручки составит 2,0%.

Результаты количественной оценки эффекта от совершенствования системы отбора и подбора персонала и последующей адаптации обобщены в таблице 22.

Таблица 22 — Прогноз эффекта от совершенствования системы отбора и подбора персонала и последующей адаптации

Таким образом, совершенствование системы отбора и подбора персонала и последующая адаптация эффективны, так как чистый дисконтированный доход по итогам 2026 года составит 7667,56 тыс. рублей, при этом инвестиционные затраты на реализацию мероприятия составят 100 тыс. рублей, а планируемый рост выручки составит 3,5%.

Далее мы рассчитаем влияние принятых решений по совершенствованию системы управления в организации ОАО «ЛОЭСК» на показатели деятельности предприятия.

Таблица 23 — Суммарная экономическая эффективность проектных решений

Исходя из данных, представленных в таблице 23, можно сделать вывод, что для реализации всех проектных решений по совершенствованию системы управления инновациями на предприятии ОАО «ЛОЭСК» затраты составят 280 тыс. рублей, при этом планируемый прирост выручки составит 11%, а прирост выручки от реализации мероприятия-7868,85 тыс. рублей, в результате общий чистый дисконтированный доход составит 24132,32 тыс. рублей.

 

4 ВЫВОДЫ ПО РАБОТЕ

 

В современных экономических условиях залогом благополучия предприятия, а также его развития и процветания является стабильное финансовое положение. Для того чтобы организация была эффективной, руководство должно периодически проводить финансовый анализ. При анализе следует учитывать результаты деятельности в динамике нескольких лет, так как именно такой подход позволит увидеть сильные и слабые стороны компании, выявить недостатки и выявить допущенные ошибки. Тогда на основе полученных результатов можно будет сделать правильные выводы и принять необходимые меры для устранения и предотвращения появления этих недостатков и ошибок в будущем.

Управление компанией — важнейший фактор, определяющий ее развитие. Успешное развитие предприятия в современных условиях во многом зависит от конкурентоспособности персонала. И достигается это за счет непрерывного обучения персонала, повышения его квалификации и стратегического определения его численности и профориентации. Сейчас самое время уделять больше внимания систематическому обучению и, в частности, переподготовке квалифицированных специалистов, ведь в кризисной ситуации выживут компании, способные быстро и своевременно реагировать на изменения окружающей среды, а также принимать правильные решения, что во многом зависит от уровня одной из основных целей управленческой деятельности, так это использование методов, которые создают приверженность сотрудников целям компании и желание достичь намеченных результатов.

Основная задача предприятия-удовлетворить потребительские запросы, а это предполагает предоставление потребителю продукции исключительного качества, обновление ассортимента, поддержание стабильной цены. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его сотрудников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и услуг, необходимую рентабельность и рентабельность продукции.

Управленческое решение-это выбор способа действий, гарантирующего достижение управленческой цели. Это продуманный выбор одного из возможных вариантов поведения, то есть действие в критериях наличия нескольких альтернатив. В целом и анализируя информацию о процессе принятия решений, можно выявить следующие индивидуальности: принятие решений-это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов. На разных стадиях принятия решений планируется собирать, обрабатывать и критиковать информацию; на всех этапах процесса принятия решений основными являются: понимание сложности, сбор информации, обнаружение замены, определение ограничений, критериев и принятия решений; процесс принятия решений рассматривается как система деятельности лиц, принимающих решения.; процесс принятия решений рассматривается как система деятельности лиц, принимающих решения, он подчиняется законам управления, прагматической организации людей.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал: за период 2018-2020 наблюдается снижение доходов, прибыли и прибыльности; снижение деловой активности.

В заключительной части работы был предложен комплекс мер по повышению эффективности системы управления АО «ЛОЭСК», который позволит улучшить финансовое положение предприятия; повысить эффективность управленческих решений; создать условия для повышения инвестиционной привлекательности организации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Абчук, В.А. Менеджмент. — СПб.: Союз, 2018. — 463 с.
2. Балахонов, А.П. Менеджмент. — М.: ИНФРА, 2016. -389 с.
3. Баранников, А.А. Контроль и управление затратами в системе управленческого анализа на предприятии // Вестник магистратуры. — 2017. — № 4 (19). — С. 134-135.
4. Бондаренко, И.В. Эффективность управления предприятием — ключевая задача менеджмента. — М.: ИПО «МП». 2017. — 643 с.
5. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие. — М.: КноРус, 2017. — 304 c.
6. Веснин, В.Р. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 451 с.
7. Гаврилов, Л.П. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2018. — 184 c.
8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. — Сб: Питер Пресс, 2017. — 600 с
9. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента. — Таганрог: ТРТУ, 2017. — 636 с.
10. Давыдова, Е.Ю. Теоретические подходы к трансформации понятия «управление предприятием» // Территория науки. — 2018. — № 1. — С. 48-54.
11. Заздравных А. В., Казаков С. П., Коро Н. Р. Маркетинг-менеджмент. Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2018. — 380 с.
12. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 455 c.
13. Зуб, А. Т. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика: учебник. — М.: Генезис, 2016. — 142 с.
14. Кабашува П.И. Выявление сущности менеджмента в отечественной науке управления организациями // Научный альманах. — 2020. — № 1. — С. 141-143.
15. Киселев, А.А. Менеджмент и управление: диалектическая взаимосвязь понятий в науке управления // Наука и Мир. — 2016. — № 4 (32). — С. 33-35.
16. Коротков Э. М. Теория менеджмента. Учебник. — М.: Юрайт. 2017. — 92 с.
17. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. — 314 с.
18. Ланкина, В.Е. Менеджмент организации. — Таганрог: ТРТУ, 2017. — 546 с.
19. Линг, В.В. Основные подходы к рассмотрению функций управления // Экономика и предпринимательство. — 2019. — № 8. — С. 597-600.
20. Лузина, Л.А. Управление предприятием и понятие эффективности управления // Академия педагогических идей Новация. — 2017. — № 8. — С. 4-9.
21. Мардас А. Н. Теория менеджмента. — М.: Юрайт. 2019. — 288 с.
22. Маслова Е. Л. Теория менеджмента. Практикум. — М.: Наука. 2019. — 158 с.
23. Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2018. — 796 с.
24. Общий менеджмент : учебное пособие / Под ред. Л.С. Ружанской.- Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.- 116 с.
25. Овчаренко Н. А. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебник для бакалавров. — М.: Кнорус, 2020. — 162 с.
26. Орехов, С.А. Корпоративный менеджмент — М.: Наука, 2015. — 439 с.
27. Переверзев, М.П. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 288 с.
28. Резник С. Д., Игошина И. А. Карьерный менеджмент. Учебное пособие. — М.: Инфра-М. 2016. — 240 с.
29. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие /. — М.: Академцентр, 2017. — 240 c.
30. Родионова, В.Н. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие. — М.: ИЦ РИОР, 2018. — 128 c.
31. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений: учебник. — М.: Юрайт, 2019. — 526 с.
32. Рудычев, А.А. Теоретические аспекты понятия «система управления предприятием» // Социально-гуманитарные знания. — 2018. — № 8. — С. 65-71.
33. Семенов, А.К. Основы менеджмента. — М.: Наука, 2015. — 556 с.
34. Сысоева Е. Ф. Финансовый менеджмент. — М.: КноРус. 2020. — 498 с.
35. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений: учебник. — М.: Глобол, 2017 — 247 с.
36. Тележников, В.И. Менеджмент: учебник. — М.: Глобол, 2016. — 507 с.
37. Шарапова, Т. В.  Основы теории управления: учебное пособие для вузов. — М.: Юрайт, 2020. — 210 с.
38. Шеховцева, Л.С. Стратегический менеджмент. — Калининград: Изд-во КГУ, 2016. — 534 с.
39. Чувакова, С.Г. Стратегический маркетинг. — М.: Издательско-торговая корпорация, 2016. — 271 с.
40. Экономика и современный менеджмент: теория, методология, практика: сборник статей IX Международной научно-практической конференции. — Пенза: МЦНС «Наука и Просвещение». — 2020. — 154 с.
41. Эффективное управление организационными и производственными структурами: монография / Под ред. О. В. Логиновского. — М.: ИНФРА-М, 2020. — 450 с.

---

1  2  3