Разработка мероприятий и рекомендаций по увеличению доли рынка компании в период кризиса на примере ООО ПК «ВентКомплекс»

1 2 3

---

Содержание

 

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы реализации антикризисных действий увеличению доли рынка компании

1.1. Доля рынка как показатель конкурентоспособности компании

1.2. Сущность и содержание антикризисных действий компании

1.3. Показатели оценки доли рынка компании

Глава 2. Анализ доли рынка компании ООО «ПК ВентКомплекс»

2.1. Краткая характеристика ООО «ПК ВентКомплекс»

2.2. Анализ доли рынка и конкурентной среды ООО ПК «Венткомплекс»

2.3. Оценка эффективности антикризисных действий ООО «ПК Венткомплекс»

Глава 3. Разработка мероприятий по увеличению доли рынка компании в период кризиса на примере ООО «ПК Венткомплекс»

3.1. Проект мероприятий по увеличению доли рынка компании в период кризиса на примере ООО «ПК Венткомплекс»

3.2. Оценка эффективности разработанного проект

3.3. Оценка рисков при внедрении разработанных мероприятий

Заключение

Список литературы

 

Введение 

Актуальность текущего исследования обусловлена тем, что экономика характеризуется невысокой степенью определенности, динамично меняющимися внутренней и внешней средой, нестабильностью рыночной конъектуры, объемом прибыли и затрат. Большая часть компании испытывает трудности, которые характеризуются снижением доходов и увеличением расходов, что приводит к невозможности совершению платежей, финансовой неустойчивости, нарушению экономической активности. В конечном итоге, такие компании могут столкнуться с банкротством или, в лучшем случае, поглощением более крупной и стабильной компанией.

В связи с вышесказанным, на первый план для компаний выходит проблема управления компанией в кризисной ситуации.

В нашем государстве антикризисное руководство возникло в 90-х годах прошлого века, и сравнительно за незначительную эпопею успело проделать путь к необычным подходам в выработке концепций, соответствующих запросам практики управления общественно-финансовыми концепциями в условиях кризиса. Своеобразная модель социального производства, сопряженная с формированием индивидуального имущества и формирование рыночной экономики на постсоветском пространстве и стали фактором общественного разорения российских компаний. Этот факт обусловил увеличение числа публикаций, приуроченных к антикризисной теме, однако, невзирая на существенную заинтересованность ученых к антикризисному управлению, его развитие вплоть до сегодняшнего дня не прекращается.

Проблема развития компании имеет значимый вес в современном мире и непосредственно в предприятиях. Для развития компании важно установить основные цели и задачи, определить шаги для осуществления плана, рассчитать бюджет на их реализацию. Для любой компании важно развитие, так как благодаря развитию она будет успешной в выполнении своей миссии.

Под развитием современных российских компаний подразумеваются последовательные и системные изменения внутри организации, имеющие общность и целостность в направлении. Это совокупность перехода управления организации с одного уровня на другой и сопутствующий ему рост конкурентоспособных предложений потребителю в совокупе с повышением значимости на существующем рынке.

У организации имеется несколько целей в развитии. Они делают возможным увеличение конкурентности и стабильности компании во внешней среде. Одни из них имеют социальный характер, другие экономический.

Изменения, происходящие в мировой экономической жизни хозяйствующих субъектов, приводят к необходимости решения различных проблем. У компаний возникают новые потребности для достижения своих определенных целей.

Разрабатывая свою стратегию развития, компания собирает, обрабатывает и интерпретирует нужную ей информацию. В настоящее время много работ рассказывают о положительных сторонах стратегического развития компании. Для достижения определенных положительных целей нужно устранить ряд проблем, мешающих их реализации.

 Изменения, происходящие в мировой экономической жизни хозяйствующих субъектов, приводят к необходимости решения различных задач. У компаний возникают новые потребности для достижения своих определенных целей. Влияние внешних и внутренних факторов оказывает существенное значение на развитие организации в целом. Социальная, экономическая и политическая обстановка в стране заставляют руководство компании постоянно искать пути наименьшего влияния этих факторов на деятельность фирмы.

Среди особо специфических проблем в эпоху рыночных отношений являются:

– недейственность системы управления компании (отсутствие стратегии на продолжительную перспективу);

– неактуальные сведения о состоянии рынка;

– низкий уровень знаний и навыков у аппарата управления среднего и высшего звена;

– дефицит трудовой мотивации у рабочего персонала, падение престижа рабочих специальностей;

– слабое руководство денежными потоками компании;

– повышение производственных затрат;

– низкий уровень сохранности имущества;

Приведенные проблемы отмечаются у большинства российских организаций. Несвоевременное и неполное решение данных вопросов не позволяет компании выполнять необходимые функции, ведущие к долгосрочному благосостоянию фирмы. Кроме этого многие отечественные компании существуют в условиях несовершенной конкуренции. Изменения экономических условий скоротечны.

Присутствие в политике фирмы отчетливой концепции развития является гарантией успеха. Разработка комплекса мер является основным вопросом на стадии переломных моментов внутри компании, так же как и в государстве в целом. Так как ошибкой многих нынешних отечественных компаний является отсутствие, так же как и недоработка стратегии формирования в управлении их деятельностью.

В числе главенствующих целей развития организации можно выделить: рост производительности; повышение капитализации; занятие и укрепление лидерских позиций на рынке; сплоченность людей, участвующих в едином трудовом процессе; отношение работника и коллектива к труду.

Объектом исследования в работе выступает ООО ПК «Венткомплекс».

Предметом исследования в работе является антикризисное управление предприятия.

Целью данной работы является разработка мероприятий и рекомендаций по увеличению доли рынка компании в период кризиса на примере ООО «ПК ВентКомплекс».

Задачи:

— рассмотреть долю рынка как показатель конкурентоспособности компании;

— изучить сущность и содержание антикризисных действий компании;

— выделить показатели оценки доли рынка компании;

— проанализировать долю рынка и конкурентной среды ООО «ПК ВентКомплекс»;

— оценить эффективность антикризисных действий ООО «ПК ВентКомплекс»;

— разработать проект мероприятий по увеличению доли рынка компании в период кризиса на примере ООО «ПК ВентКомплекс»;

— оценить эффективность разработанного проекта.

Многие отечественные экономисты занимались исследованием проблем, связанных с разработкой мероприятий, способствующих увеличению доли рынка компании. Примером могут стать научные работы Бунтовского С. Ю., Веснина В.Р., Гапоненко А.Л., Гришина В.В., Гришиной В.Г., Ершова Д.М., Капитонова С.В., Купцова М.М., Лясникова Н.В., Максименко Л.С., Налчаджи Т.А., Поделинской И.А., Савельевой Н.А., Хорина А.Н., Шептиевой О.Е., Шифрина М.Б. и др.

В рамках данного исследования применялись такие методы, как анализ и синтез, построение гипотезы, графический, метод сбора и обработки инфориации, логической оценки событий. Также использовалась общенаучная методология, включающая в себя институциональный и системный подходы.

В качестве информационной базы исследования выступила научная литература, в которой рассматривались вопросы, связанные со стратегическим развитием компании, а также отчетность ООО ПК «Венткомплекс».

Практическая значимость работы заключается в том, что разработан проект мероприятий по увеличению доли рынка компании в период кризиса на примере ООО «ПК ВентКомплекс».

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы.

 Глава 1. Теоретические и методологические основы реализации антикризисных действий увеличению доли рынка компании

1.1. Доля рынка как показатель конкурентоспособности компании

 

Процент, который был получен определенной компанией по отношению ко всему количественному объему продаж в той или иной отрасли или на рынке за конкретный временной промежуток, называется долей рынка. Если рассматривать данное определение в рамках какой-либо компании, то это ее некая доля в общем объеме продаж по отношению к отрасли, где компания осуществляет свою деятельность, или к рынку.

Расширить собственное производство и повысить прибыльность компания может с помощью увеличения доли рынка. В свою очередь, этому может способствовать снижение цен посредством активной рекламной компании или предложение новой продуктовой линейки или услуг. Также эффективным инструментом в данном случае может стать работа с новой клиентской группой.

Результаты деятельности любой компании в циклических или зрелых отраслях с низким ростом связаны с изменениями доли рынка, в большей степени способными оказывать на эти результаты влияние. Существует и обратная зависимость, выраженная в том, что на компании, осуществляющие свою деятельность в развивающихся отраслях, изменения доли рынка влияют в наименьшей степени. Компании имеют возможность увеличивать объем продаж, не смотря на потери доли рынка, поскольку данным отраслям свойственен рост общего порога. В данной ситуации увеличение объемов продаж и маржа в большей степени оказывают влияние на динамику запасов, чем на ряд других существующих факторов.

Цели развития предприятия разделяются на социальные, которые направленные на улучшение качества жизни сотрудников и экономические, направленные на положительный рост конкурентоспособности и постоянстве организации во внешней среде.

Одними из главенствующих будут являться:

— наращивание мощности производства;

— рост прибыли;

— выход на доминирующие позиций на рынке;

— расширение географии присутствия.

Определить цели можно такими задачами, как введение организационных модернизаций, достижение социально-экономических показателей.

Технология развития заключается в перестроении процессов в соответствии с требованиями клиента, что значит — стремится соответствовать его ожиданию и потребности, это и служит одним из факторов инициирования процесса изменений в предприятии и определения пула задач по управлению развитием организации.

При этом следует отметить, что модернизации в организациях процесс постоянный и цикличный. Изменения являются результатом принятых решений, необходимых для сохранения конкурентноспособности предприятия, чтобы сохранить или улучшить положение на рынке. В подобных случаях предпочтительно разрабатывать и искать новые концепций, отложив использование проверенных и использованных ранее решений.

Увеличению доли рынка компании может способствовать укрепление лояльности клиентов, предложение им современных технологий, прием на работу сотрудников, имеющих необходимые компетенции и опыт работы.

Изменения, вызванные демографическими причинами, могут вызвать потребность внедрения инновационных инструментов и методов для сокращения потерь, связанных с утратой опытных и квалифицированных сотрудников; изыскания новых способов обучения и передачи опыта; автоматизации и оптимизации работы для адаптации к любому уровню квалификации персонала; новых способов коммуникации при открытии иностранных филиалов или найма иностранцев.

Технологический прогресс призывает использовать современные коммуникационные инструменты, которые способствуют избегать от сложных процедур в производстве. Благодаря автоматизации возможно привлекать к производству сотрудников, которые выполняли анализы и расчеты.

Кроме машинных или инструментарных изменений, технический прогресс влияет в значительной степени на саму структуру предприятия, ее функционал и культуру в целом.

Фактор рыночный включает не только адаптацию продукта под предпочтения клиента, так же необходимо разрабатывать новые, формируя потребность у своих заказчиков, для сохранения и роста конкурентности своей позиции. Сроки разработки и выпуска новых продуктов тесно связана с изменениями в организации производства, контроля, способах его логистики и реализации.

Внедрения вызванные рыночными изменениями, имеют определенное значение во влиянии на социально-политическую ситуацию. Это заставляет руководителей организации вносить изменения в системы мотивации персонала, которые все больше и больше начинают ценить свое личное время.

При отсутствии изменений в кадровой политике, методах управления для адаптации к изменениям в окружающей среде, специфике организации процессов, также необходимости внедрять новые решения которые приводят к росту удовлетворённости от выполняемой работы у персонала, что позволит избежать изменений в кадровом составе, уменьшить количество конфликтных ситуаций между руководством и командой, улучшить общий настрой предприятия на выполнение поставленных задач.

Необходимо пересматривать методы разделения труда, адаптировать регламенты в соответствии с изменениями. Так, в настоящее время вопросы, связанные с развитием компании за счет обучения штата сотрудников компании, повышения их квалификации являются наиболее значимыми.

Внедрение в компанию новшеств, изменение привычных процессов обычно вызывает объяснимое сопротивление со стороны персонала и руководства. Обоснованно оно возникновением страха перед неизвестным, возможными неудачами. Возникновение климата недоверия на фоне рисков потери устоявшегося статуса среди работников. Так же возможная смена руководителей, затрагивание личных интересов одного или группы работников. Сопутствующая дезинтеграция коммуникаций и взаимоотношений у персонала. Возникновение конфликтных ситуаций в предприятии, несоответствующая скорость изменений.

Существует прямая зависимость между радикальностью изменений, непрогнозируемостью их последствий и силой сопротивления их принятия. Сопротивление необходимо ослабить с помощью своевременной и действенной системы адаптации. Преодолевая начальные этапы развития и продвигаясь пути жизненного цикла, организации предоставляют потребителю все более широкий спектр услуг и продуктов что влечет за собой значительное усложнение производственного процесса.

 1.2. Сущность и содержание антикризисных действий компании

 

Антикризисное управление – функциональное направление менеджмента, имеющее целью предотвращения кризисов в организации, снижение негативных последствий кризисных ситуаций, оздоровление финансовой системы и разработку антикризисных мероприятий по обеспечению устойчивого развития организации.

Классификация кризисов множественна. Один из подходов, который мы рассмотрели в данной работе, предлагают С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум.

Данные авторы классифицируют кризисы исходя из длительности их продолжения, а именно:

1) Неожиданные кризисы – характеризуются внезапностью и неожиданностью, отсутствие возможности прогнозирования. Например, пандемия, стихийные бедствия и др.

2) Назревающие кризисы – в отличии от неожиданных, не настолько молниеносны, а позволяют изучить и спланировать план по выходу из кризиса. Но такие кризисы могут превратиться в неожиданный при определенном «толчке», например, некое социально – политическое событие. Убеждение руководящего состава определенной компании в том, что важно принять некие меры до момента, пока кризис не досиг фазы разрушения, является главной задачей, которая стоит перед PR – специалистом.

3) Непрерывные кризисы – длительные. Классификация кризисов помогает специалистам распознать их, а также успешно управлять ими. Отдельные признаки каждого кризиса могут быть использованы в качестве подсказки, что поможет дать оценку ситуации, выбрать или разработать шаги по его преодолению.

Тем не менее кризис может наступить в любой день и в любой время, поэтому компаниям важно быть готовыми его предвидеть, а именно:

a) Определить список возможных кризисов, с которыми может столкнуться компания;

b) Определить «слабые места» организации, которые требуют наиболее пристального внимания во время угрозы кризиса;

c) Создать антикризисную команду;

d) Разработать антикризисную программу по выходу из кризиса и минимизации последствий;

e) Выявить приоритетные задачи, которые необходимо будет решать в первые часы кризиса.

Кризис для любой компании носит двойственный характер: с одной стороны, причиняет репутационный ущерб, которые влечет за собой снижение активности и экономических показателей компании, с другой стороны – позволяет вырабатывать и реализовывать новые идеи, а также усовершенствовать департамент маркетинга.

Стандартную схему последовательных этапов преодоления кризиса можно увидеть на рисунке 1.

Последовательность вывода компаний из кризиса включает следующие элементы:

1) управление денежными потоками;

2) управление доходностью;

3) анализ и реинжиниринг бизнес-процессов;

4) управление человеческим капиталом, в том числе через формирование системы мотивации на основе KPI;

5) автоматизация бизнеса;

6) система управления рисками.

В основе антикризисного управления лежат некие правила эффективной коммуникации, следуя которым компания может сохранить репутацию на рынке, а именно:

a) установить партнерские отношения с организациями и группами, которые важны для той или иной компании;

b) рассматривать участников событий, включая СМИ, в качестве партнеров, а также развивать прочные позитивные отношения с работниками, кредиторами, СМИ, окружением и т.д.;

c) уметь выслушивать участников событий;

d) начинать коммуникацию сразу после того, как наступил кризис;

e) не использовать однотипных ответов на вопросы СМИ до того момента, пока в достаточном объеме не будет необходимой информации;

f) быть аккуратным в момент, когда нужно успокоить участников событий, говорить им о степени воздействия на них кризиса и убеждать их в этом не стоит;

g) выдвинуть практические и полезные рекомендации по само эффективности.

Задача PR – специалистов в части антикризисного управления заключается в том, чтобы стараться предотвратить кризисы и избежать самых серьезных общественных последствий.

В рамках подготовки к появлению потенциального кризиса можно рассмотреть ряд направлений работы. Так, прогнозирование кризиса будет выступать первым и включать в себя, как считают специалисты, регулярный анализ ситуации и прогноз наиболее опасных для компании событий, а также последствий, которые они могут повлечь за собой. Иными словами, для того, чтобы разработать эффективные антикризисные меры, в рамках существующей действительности необходимо моделировать ситуацию, максимально соответствующую потенциальной кризисной ситуации.

Второе – выстраивание стратегии Public Relаtions в направлении формирования позитивной репутации бренда. Положительное мнение общественности является неким запасом прочности на время кризисной ситуации. Так, А.С. Ольшевский использует такое понятие как «антикризисный иммунитет», в смысл которого вкладывает описание имиджа компании, на создание которого оказало влияние преодоление совокупности кризисов или имитация такого процесса. А.С. Ольшевский писал о том, что в последнем случае реальный кризис, который не влияет на интересы компании, применяется для так называемого повода информационного.

Третье направление работы PR-специалистов – это налаживание дружественных отношений с пердставителями средств массовой информации. По мнению самих специалистов, проблемы превращается в кризис в тот момент, когда новости сосредоточены в руках СМИ и попадает под внимание другой внешней целевой аудитории, которая, по разным причинам, заинтересована в данной организации и ее деятельности.

Формирование имиджа компании как некой структуры, которая заботится об обратной связи аудитории компании и способна корректировать свои действия в соответствии с этой реакцией – одна из важных мер по укреплению деловой репутации. Имя, которое уже зарекомендовало себя как доброе, намного труднее разрушить, а вот на создание такого имени уходит большое количество времени. Умение не только признавать свои ошибки, но и говорить о них покупателям и мгновенно их устранять значительно укрепляет имидж компании. В данном случае доверие усиливается, а не теряется, как и имя бренда. Также происходит рост продаж, а не их падение.

К четвертому направлению можно отнести работу по созданию внутренней готовности сотрудников компании предотвращать кризисные ситуации. Работе с топ-менеджером организации (как минимум, проработке интервью) должно уделяться особое внимание в рамках прогнозирования и подготовки к кризису. Так, в ряде организаций существует определенный лидер, который является представителем компании и выступает от ее лица. Как правило, лидеры делятся на два типа: авторитарный – самостоятельно принимают решения; делегируют полномочиями; демократический – действуют сообща.

Таким образом, успешность управления кризисной ситуацией бренда напрямую влияет не только на экономические показатели предприятия, но и на имидж и репутацию компании. Особенности деятельности PR – специалистов в антикризисном управлении брендом во многом определены скоростью реакции, ее качеством, эффективностью проведенной кампании.

1.3. Показатели оценки доли рынка компании

 

К признаку относительной конкурентоспособности продуктов или услуг компании может относиться увеличение и уменьшение доли рынка, поэтому за данными процессами активно следят аналитики и инвесторы.

По мере роста общего рынка продукта компания, которая сохраняет свою долю на рынке, будет увеличивать выручку с той же скоростью, что и рынок в целом.

Компания, увеличивающая свою долю на рынке, будет увеличивать выручкубыстрее, чем ее конкуренты.

Увеличение доли рынка может позволить компании достичь большего масштаба своей еятельности и повысить прибыльность.

Компания может попытаться увеличить свою долю на рынке либо за счет снижения цен, за счет рекламы, либо за счет внедрения новых или других продуктов. Кроме того, компания может увеличить размер своего рынка за счет привлечения других аудиторий.

Существует несколько типов доли рынка: по стоимости или по объему. Доля рынка в стоимостном выражении основана на общей доле компании в общем объеме продаж сегмента.

Объем относится к фактическому количеству единиц, которые компания продает, по отношению к общему количеству единиц, проданных на рынке.

Уравнение доли рынка в стоимости или объеме обычно не является полностью линейным. Еиница может иметь высокую денежную ценность и низкие количества, что означает, что рыночная доля по стоимости может быть высокой, но доля по объему может быть низкой.

В таких отраслях, как производство потребительских товаров, где товары имеют низкую стоимость, большие объемы и большие объемы подарков, сравнение доли рынка по стоимости является нормой.

Доля рынка в единицах (ДРед) – это единицы, проданные определенной компанией, как процент от общего объема продаж на рынке, измеренный в тех же единицах.

Формула нахождения доли рынка в единицах следующая:

  ДРед (%) = 100 * П / ОП (1)

где:

П– продажи компании вединицах;

ОП –общий объем продаж на рынке в единицах.

Эту формулу можно изменить, чтобы генерировать продажи в единицах или общий объем продаж на рынке в единицах двух других переменных, как показано ниже (2):

  П = ДРед * ОП / 100 (2)

 

  ОП = 100 * П / ДРед (3)

 

Доля рынка в выручке (ДРв) отличается от доли рынка в единицах, поскольку она отражаетцены, по которым продаются товары.

Самый простой способ рассчитать относительную цену представлен ниже (4):

  ДРв (%) = 100 * ДП / ОД (4)

где:

ДП – величина дохода от продаж (выручка);

ОД –величина общего рыночного дохода от продаж.

Как и в случае доли рынка в единицах, уравнение доли рынка в выручке можно изменнить, чтобы рассчитать выручку от продаж или общую рыночную выручку от продаж на основе двух другихпеременных.

Доля рынка — ключевой показатель конкурентоспособности рынка. То есть показывает, насколько хорошо компания справляется со своими конкурентами на рынке.

Рост продаж в результате общего роста рынка менее затратен и более прибылен, чем рост, полученный за счет участия конкурентов.

Напротив, потеря доли рынка может указывать на серьезные проблемы, которые потребуют стратегических корректировок.

Компании стремятся иметь высокую долю рынка, поскольку обычно это связано с высокой прибылью. Однако очень высокая доля рынка также подразумевает более высокий риск. Это порождает агрессивную конкуренцию, даже ведущую к антимонопольным мерам. Следовательно, компании стремяться удерживать свою долю на рынке ниже желаемой, чтобы избежать атак со стороны конкуренции и строгих правил.

Для ведения рациональной политики на занимаемом рынке с целью контроля своей доли рынка необходимо грамотное планирование.

На рисунке 3 можно увидеть наиболее полную технику планирования, включающую в себя такие этапы, как:

1. Выявление и четкое формулирование цели проекта, поскольку часто бывает такое, что проект не имеет конкретной целевой установки.

2. Согласование последовательных действий. Для каждого проекта должны быть определена технология выполнения, в которой будут четко прописаны этапы его выполнения. Расхождение между планом и технологическим циклом проекта является одной из частых ошибок планирования.

3. Стоимостному расчету должно уделяться особое внимание, поскольку он включает в себя ряд шагов. Необходимые материалы, оборудование и рабочая сила должны выделяться для проекта централизованно. Совместно с этим необходимо определить перечень работ для выполнения поставленных задач. Обозначить последовательность выполнения и распределить людей, оборудование и материалы.

4. Необходимость спрогнозировать длительность определенных задач, в основном зависит от распределенных ресурсов. Довольно часто сроки выполнения задач не укладываются в план, в связи с тем, что необходимые ресурсы эксплуатируют сразу в нескольких проектах которые имеют разные цели. Для предупреждения подобной проблемы, необходимо ставить в приоритет одновременно все проекты компании.

5. График работ возможно составить автоматически, с помощью систем Moygrafik, Planimum, Shifton, Microsoft Project, необходимо лишь внести задачи и ресурсы.

6. Для начала работы проекта необходимо получить утверждение формального документа «План проекта», состоящий из законспектированного задания, бюджета, графика работ по проекту. На разработку регламентов документооборота, контроль качества продукции и услуг, а также работу сотрудников влияет объем работ.

Рисунок 2 — Процесс планирования

 

Процесс планирования является цикличным, так как размер бюджета, перечень задач, сроки их исполнения и длительность самого проекта необходимо корректировать в соответствии с изменениями среды проекта и его результатами, как на этапе планирования, так и во время выполнения задач проекта.

Долю рынка можно разбить на три показателя — основные индикаторы используются для определения возможностей роста доли рынка:

1 — Доля проникновения (Дп) — проникновение указывает на количество людей, купивших продукт у компании, относительно продуктов в измеряемой категории.

  Дп (%) = Ппб / Ппр (5)

где:

Ппб – процент (доля) проникновения бренда;

Ппр – процент (доля) проникновения на рынок.

2 — Доля портфеля (Дпр) — показывает, сколько клиенты тратят на компанию по сравнению с другими в той же категории.

  Дпр (%) = Рк / З (6)

где:

Рк – объем расходов клиентов на компанию;

З – объем расходов клиентов на все компании данного сектора, представленные на рынке.

3 — Индикатор интенсивного использования (Иии) – показатель того, с какой интенсивностью клиентские группы пользуются продуктами в сравнении с другими компаниями, осуществляющими свою деятельность в этой же отрасли. Данный индикатор может быть выражен в единицах или в денежном выражении.

  Иии = КПКср / КПРср (7)

где:

КПКср — среднее количество покупок в категории нашими клиентами;

КПРср — среднее количество покупок в категории по всему рынку³.

Формула индикатора доли рынка будет выглядеть следующим образом:

Доля рынка (%) = Доля проникновения * Доля портфеля * Индикатор интенсивного использования.

Доля рынка — это доля продаж на всем рынке, приходящаяся на конкретную организацию, он представлен в процентах от рынка.

Для расчета доли рынка продажи компании (ДР) за период времени делятся на продажи всего рынка за тот же указанный период по формуле:

  ДР = ПК / ОПР (8)

где:

ПК –объем продаж компании;

ОПР — общий объем продаж на рынке.

Этот индикатор используется, чтобы дать общее представление о размере компании по отношению к ее рынку и ее конкурентам.

Инвесторы могут получать данные о доле рынка из различных независимых источников, таких как торговые группы, регулирующие органы, в том числе и от самой компании. Однако некоторые отрасли труднее точно измерить, чем другие.

Глава 2. Анализ доли рынка компании ООО «ПК ВентКомплекс»

2.1. Краткая характеристика ООО «ПК ВентКомплекс»

 

ООО «ПК ВентКомплекс» — официальный лицензированный представитель крупнейших производственных предприятий Удмуртской Республики, Пермского края и Свердловской области.

В линейку товаров данной компании входят:

— емкостное оборудование;

— КИПиА;

— вентиляторы;

— теплообменное и отопительное оборудование.

ООО «ПК ВентКомплекс» имеет классический, линейно-функциональный тип организационной структуры (рис. 3).

Рисунок 3 — Организационная структура управления ООО «ПК ВентКомплекс»

Компанию ООО «ПК ВентКомплекс» возглавляет директор. Директор наделен полномочиями, в соответствии с действующим законодательством, выбора стратегии развития организации, управляет производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, определяет направление финансовых потоков и несет единоличную ответственность за результаты издаваемых им распоряжений, эффективное использование материальных ценностей предприятия и их сохранность, а также финансово-хозяйственные итоги его деятельности.

В непосредственном подчинении директора находятся: главный инженер, главный экономист, руководитель по АХЧ. Директор организует работу и эффективное взаимодействие всех перечисленных функциональных руководителей. В свою очередь, у руководителей среднего звена в подчинении находятся работники обособленных подразделенний совместно с руководителями отделов.

Отдел снабжения непосредственно подчиняется руководителю отдела. В обязанности отдела снабжения входит осуществление закупок, хранения и своевременную отгрузку материалов; заблаговременное составление заявок на необходимые материалы, оборудование и средства индивидуальной защиты; ведение учета естественного износа различного оборудования; планирование графиков ремонта оборудования; составление отчетности по использованию материальных ценностей компании; своевременное предоставление сотрудникам ресурсов для выполнения своих прямых обязанностей.

Производственно- технологический отдел имеет широкий круг обязанностей и отвечает за беспрепятственное и безостановочное исполнение договорных обязанностей перед клиентами компании. Сотрудники отдела занимаются оформлением документации от начала до окончания выполняемых работ. Так же обязанностями сотрудников отдела является осуществление контроля за соблюдением нормативов расхода материалов на производственных участках и их целесообразность; согласование плана работ с заказчиком и его корректировка; обеспечение своевременную передачу объектов в эксплуатацию для оплаты заказчиком.

К функциям отдела продаж ООО «ПК ВентКомплекс» относятся следующие:

— Привлечение и поиск новых клиентов;

— Изучение рынка сбыта и спроса на предоставляемые услуги;

— Формирование партнерских отношений и лояльности у клиентов к компании;

— Участие в образовании конкурентноспособной ценовой политики;

— Сбор и анализ обратной связи от клиентов;

— Организация рекламных компаний в средствах массовой информации, социальных сетях, на уличных баннерах.

Кроме управления и организации работоспособности отдела, руководитель отдела продаж производит анализ, прогнозирование, планирование и целеполагание, оценку, учет и контроль за выполнением плана продаж, а так же учувствует в переговорах с ключевыми клиентами и партнерами компании.

Строительно-монтажное подразделение состоит нескольких рабочих групп осуществляющих выполнение работ по возведению, ремонту зданий, и прочих строительно-монтажных работ, согласно заключенных договоров с заказчиками.

В состав групп входят квалифицированные специалисты рабочих специальностей, обладающие опытом выполнения работ в условиях действующих специфических производств, имеющие допуски к деятельности на особо опасных объектах промышленности. Которые находятся в подчинении руководителя подразделения.

Далее для характеристики предприятия ООО «ПК ВентКомплекс» предлагается рассмотреть результаты вертикального и горизонтального анализа баланса, представленный в таблицах 1 – 2. 

Таблица 1

Динамика имущества ООО «ПК ВентКомплекс», тыс. руб

---

1 2 3