Разработка мероприятий по повышению эффективности. Часть 2.

Страницы: 1 2 3

---

2.2 Анализ системы управления локомотивного депо

 

Организационная структура филиала ОАО «РЖД» Октябрьской дирекции тяги локомотивного депо Кандалакша изображена на рис. 2.2.

 

 

Возглавляет работу депо начальник. Он руководит всей деятельностью депо, обеспечивает мобилизационную готовность, выполнение требований законодательства, в пределах своей компетенции издает приказы и инструкции, дает указания, обязательные для всех работников локомотивного депо.

Начальник депо проводит постоянную работу по снижению эксплуатационных расходов, затрат на социальную сферу и прочие нужды, экономии материалов, топлива, воды, электроэнергии; осуществляет работу по расстановке руководящих кадров в соответствии с установленной номенклатурой должностей, несет персональную ответственность за выполнение возложенных на депо задач и результаты его работы. В непосредственном подчинении начальник депо имеет главного инженера, заместителей начальника, экономиста, инженера по организации и нормированию труда.

Главный инженер осуществляет руководство и является ответственным за разработку внедрение достижения науки и техники, передового опыта, реализации программ технического и технологического переоснащения, внедрение технических средств, направленных на обеспечение безопасности условий труда, ведает вопросами рационализации и изобретательства; лично контролирует правильность организации и в депо ремонта и технического обслуживания устройств безопасности на локомотивах приписного парка. Главный инженер в своем непосредственном подчинении имеет начальника производственно – технического отдела, заведующего химико – технической лабораторией, инженера теплотехника, инженера по охране труда и технике безопасности, отделение по ремонту приборов безопасности, мастера ЦДХ, главного механика.

Заместитель начальника депо по кадрам и социальным вопросам возглавляет работу по укомплектованию депо кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации; совместно с руководителями депо организует проведение стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. В непосредственном подчинении заместитель начальника депо по кадрам имеет специалистов по управлению персоналом, специалиста по подготовке кадров.

Первый заместитель начальника депо по ремонту руководит работой цеха ремонтного депо Кандалакша; организуют работу по обеспечению и ремонту требуемого количества электропоездов и локомотивных бригад для осуществления поездного движения; несет ответственность за использование режима труда и отдыха локомотивных бригад; контролирует организацию обучения и повышения квалификации машинистов и помощников машинистов электропоездов. В непосредственном подчинении имеет машинистов – инструкторов, старшего нарядчика, дежурных по депо и линейного пункта, техников по расшифровке скоростимерных лент, технолога цеха эксплуатации, мастера проводников.

Заместитель начальника депо контролирует организацию обучения и повышения квалификации машинистов и помощников машинистов электропоездов; осуществляет контроль за работой техников расшифровщиков; несет ответственность за расход топливо – энергетических ресурсов в пределах установленных норм; обеспечивает содержание в технически исправном и культурном состоянии электропоезда; контролирует вопросы ремонта и технического обслуживания подвижного состава. В непосредственном подчинении имеет машинистов – инструкторов, нарядчиков, дежурных по филиалу, техников по расшифровке скоростимерных лент, мастера технолога, инженера по охране труда и технике безопасности.

В депо имеются различные отделы (отдел кадров, отдел труда и заработной платы, охрана (ТБ и ПБ), расчётная группа, профсоюз, бухгалтерия), отдел инженеров).

Совокупность средств труда, необходимых для выполнения перевозочного процесса (рисунок 2.3). Она включает в себя тяговый подвижной состав, здания основных депо с мастерскими, оборудованием и служебно-техническими помещениями, комплекс устройств для экипировки и технического обслуживания локомотивов, пункты смены и дома отдыха локомотивных бригад, базы запаса электропоездов.

 

 

Тяговый подвижной состав является основой материально-технической базы локомотивного хозяйства. Это – тепловозы и электровозы для поездной и маневровой работы, электро- и дизельные поезда. На малодеятельных участках железных дорог в пригородном движении используется небольшое количество автомотрис, а на маневровой и хозяйственной работе на станциях и подъездных путях – тепловозы. ОАО «Российские железные дороги» распределяет локомотивы по железным дорогам, где они числятся на балансе и составляют инвентарный парк локомотивов дороги. Локомотивы, приписанные к депо, образуют инвентарный парк депо.

К сооружениям и устройствам локомотивного хозяйства относятся основные ремонтные депо; пункты оборота локомотивов; пункты смены локомотивных бригад; пункты технического обслуживания локомотивов; экипировочные устройства (при депо, в пунктах оборота и технического обслуживания локомотивов, а в некоторых случаях на приёмо-отправочных путях станций); пути для прохода и стоянки локомотивов; устройства для поворота локомотивов (в необходимых случаях); устройства энерго-, водо- и теплоснабжения, связи, служебно-технические здания.

На территории локомотивного хозяйства также размещаются пути стоянки запаса локомотивов (в период уменьшения размеров движения), котельная, электростанция или трансформаторная подстанция.

Деоп работает 365 дней в году. Режим работы двухсменный – двенадцати часовой, кроме цеха ТР-1, восьмичасовой рабочий день.

В составе депо при существующем положении входят следующие подразделения:

-автоматный цех;

-цех ТО-3;

-колесно-редукторный цех;

-моторно-аппаратный цех;

-комплексная бригада ТР-3;

-цех деповского хозяйства;

-цех по ремонту приборов безопасности;

-цех ТР-2;

-кузовной цех текущего ремонта;

-РЗЦ;

-цех ТР-1;

-кузовное отделение ТР-3.

Депо является ремонтным предприятием и специализируется на эксплуатации и техобслуживании парка электропоездов. Работа осуществляется в различных цехах и вспомогательных отделениях.

В 2016 г. в депо в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2018 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга. Главный итог — Компания в условиях посткризисной ситуации в стране выполнила все обязательства перед трудовым коллективом, сохранив тем самым социальную стабильность. Понятно, что, осуществляя вложения в человеческий капитал, мы увеличиваем стоимость Компании.

Определяющим условием кадровой политики ОАО «РЖД» было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, а также работников массовых профессий.

Совершенствование нормативной базы в 2016 г. продолжена реализация Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». Для повышения эффективности процессов управления в Компании Департамент управления персоналом продолжил работу по совершенствованию нормативной базы в этой сфере. Были утверждены следующие документы:

• Положение о профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи (утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 02.02.2016 № 209р);
• Положение о порядке адаптации работников в ОАО «РЖД» (утв. ОАО «РЖД» 30.03.2016 № 665);
• Концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО «РЖД» (2016-2016 годы) (утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 13.05.2016 № 1019р);
• Положение о реализации единой политики холдинга «Российские железные дороги» в области управления персоналом (утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 14.05.2016 № 1038р); и многие др.

Следуя принципам социально ответственного ведения бизнеса, ОАО «РЖД» реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом. Компания рассматривает работников как главный ресурс, определяющий экономические результаты работы ОАО «РЖД», конкурентоспособность и рыночную стоимость компании. В связи с этим обеспечение профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности ОАО «РЖД» и мотивация работников к производительному и эффективному труду выступают важнейшими целями.

Высокое качество и эффективность работы любого подразделения могут быть обеспечены только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов.

Для укрепления руководства филиалов и структурных подразделений депо и ДЗО приняты определенные меры. Приказами по ОАО «РЖД» назначены 424 руководителя, приказами начальников железных дорог — 2,4 тыс. руководителей, приказами руководителей функциональных филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» -1,1 тыс. чел. В результате реорганизации внутри Компании осуществлен перевод 476,7 тыс. работников. В связи с упразднением отделений железных дорог решены вопросы с трудоустройством 15,4 тыс. руководителей и специалистов отделенческого звена. Опытные инженерные кадры направлены на укрепление служб железных дорог, структурных подразделений дирекций и филиалов ОАО «РЖД». И здесь следует остановиться на подготовке резерва кадров. Распоряжением ОАО «РЖД» от 04.10.2016 № 2075р утверждено Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ. Единый кадровый резерв Холдинга состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодежного резерва

В настоящее время проводится работа по изданию нормативных и инструктивных документов, касающихся всего цикла работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в системе ЕКАСУТР. С целью обеспечения действенности резерва необходимо проводить зачисление в него только на основе результатов оценки кандидатов по корпоративным компетенциям, а также обоснованной и объективной оценки непосредственным руководителем. Все это создаст базу для качественного формирования резерва и перехода к индивидуальной программе развития и обучения.

Достижение уставных целей ОАО «РЖД», реализация Стратегии развития Холдинга, повышение конкурентоспособности, рост доходности в современных условиях обеспечиваются за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда. Решающим фактором является подготовленность работников Компании к решению таких задач. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также задействования профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих, профессиональных компетенций и финансово-экономическими знаниями, заинтересованных в постоянном повышении своих знаний и умений.

Руководство Депо применяет в работе с подчиненными либеральный стиль управления. Чутко реагирует на пожелания работников, находит конструктивные выходы решения конфликтов. В то же время, добивается исполнения обязанностей от каждого работника, выполнения требований трудовой дисциплины. За счет умелого руководства, в коллективе между работниками дружеские отношения, что выражается в практическом отсутствии конфликтов, охотном участии работников в корпоративных мероприятиях, взаимовыручке и поддержке, позитивном настрое на работу.

Подобное поведение работников в организации приводит к тому, что срывов в работе Депо, невыходов на работу (прогулов) по неуважительным причинам нет, в коллективе присутствует благоприятный психологический климат.

В работе руководителя Депо людьми непосредственно не подчиненными ему, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных организаций и предприятий, а так же обмен информацией.

Важнейшее направление в деятельности руководителя, требует от него не только высокого профессионализма в решении задач организации, но и методологической компетенции, т.е. способности к системному восприятию и интеграции информации, структурированию проблем и методологическому поиску их разрешения. В этом выражается уровень социальной квалификации руководителя. Его способность контактировать с людьми, вести переговоры, разрешать конфликты, проявлять личную инициативу.

Система управления персоналом в депо включается в себя следующие элементы:

• планирование трудовых ресурсов;
• поиск и отбор работников;
• профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;
• оценка трудовой деятельности;
• изменение статуса работника.

Планирование потребности в персонале в депо основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывается прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами депо в целом и отдельных подразделений в частности. В случае недостатка на депо работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда.

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создается необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников между подразделениями или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации и обращение в агентства по трудоустройству. Кроме того, привлечение молодых кадров практикуют из вузов и других учебных заведений. Потребный контингент работников вагонного депо определяется в явочном и списочном наличии.

Явочный контингент – это число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения плановых заданий в установленные сроки.

Списочный контингент работников включает всех постоянных, временных и сезонных работников как фактически находящихся на работе, так и временно отвлеченных от нее по разным причинам (болезнь, очередной отпуск, командировки). Списочный состав работников определяется только по тем профессиям, по которым невозможна замена отсутствующих за счет уплотнения рабочего дня. Для этого на депо определяется и утверждается руководством перечень профессий и должностей, для которых применяются коэффициенты перевода (замещения) явочной численности в списочную. Во всех остальных случаях явочная численность будет равна списочной.

Проведем анализ структуры персонала Депо в 2014-2016 гг.

На данный момент, численность работников Депо Кандалакша составляет 82 человека. Состав и структура работников Депо Кандалакша представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Обеспеченность кадрами Депо Кандалакша в 2014-2016 гг., чел.

 

Как видно из таблицы, в 2016 году произошел прирост общей численности персонала на 4 человек или на 4%, в т.ч. за счет прироста специалистов — на 5 человек и на 33%, и уменьшение численности производственного персонала — на 3 человек или на 2%. Для наглядности изобразим динамику численности работников Депо Кандалакша на рисунке 2.2.

 

 

Данные рисунка свидетельствуют о приросте численности работников компании в связи с расширением ее деятельности в 2016 году.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов Депо Кандалакша, т.е., распределение сотрудников по возрасту (таблица 2.2)

Таблица 2.2 — Распределение персонала Депо Кандалакша по возрасту

 

Как видно из таблицы и рисунка 2.2, наибольшую долю в структуре персонала Депо Кандалакша занимают работники в возрасте от 37 до 50 лет (в 2014 году — 52,1%, в 2015 году — 51,4%, в 2016 году — 51,11%), причем наблюдается рост доли данной группы.

Графически данная тенденция изображена на рис. 2.5.

 

 

Следует отметить динамику роста численности работников в возрасте от 26 до 36 лет — на 2 человека и увеличение численности персонала в возрасте от 37 до 50 лет — на 1 человека (на 102%).

Таким образом, средний возраст персонала компании составляет 44 года, что является хорошим показателем для банка.

На следующем этапе проводим анализ структуры персонала по образованию в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Анализ структуры персонала Депо Кандалакша по образованию

 

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала Депо Кандалакша занимают на протяжении 3 лет работники со средним специальным образованием (40,9%), высшим образованием (34,1%). Однако следует отметить тенденцию увеличение долей этих группы в связи с увеличением численности работников.

В 2016 году произошел прирост численности персонала с высшим образованием на 1 человека, с о средним специальным — на 2 человек. В целом за три года общий уровень образования в компании увеличился. Об этом свидетельствует рисунок 2.6.

 

 

Данные рисунка свидетельствуют об увеличении количества персонала со средним специальным и высшим образованием, что является положительным фактором для компании, так как квалификация персонала повысилась.

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Распределение персонала Депо Кандалакша по трудовому стажу

 

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наибольшую долю занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (52-56%) и до 1 года (13-18%). При этом наблюдается рост доли персонала в группе от 5 до 10 лет.

Об этих же тенденциях свидетельствует рисунок 2.7.

 

 

Таким образом, как видно из рисунка, в 2016 году наблюдается увеличение численности новых работников.

На следующем этапе рассмотрим структуру персонала по полу в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Распределение персонала Депо Кандалакша по полу в 2014-2016 гг.

 

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала занимают мужчины (69%), которые работают помощниками машинистов и машинистами локомотивов.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы Депо Кандалакша, то проведем расчеты движения персонала. В 2016 году у компании значительно увеличилось число оптовых клиентов, и, как следствие, увеличилась и численность персонала.

Данные о движении персонала приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Данные о движении персонала Депо Кандалакша в 2014-2016 гг.

 

Как видно из таблицы, в 2016 году среднесписочная численность за 2014-2016 гг. выросла на 6 чел. или на 8%.

Хорошим показателем является не увеличение выбытия персонала в 2016 году. Постоянство кадров находится в пределах от 87,1% в 2014 году до 85% в 2016 году. В 2016 году остался на прежнем уровне оборот по выбытию и увеличился оборот по прибытию, что объясняется увеличением общей численности персонала компании.

По данным кадровой службы персонала, из состава уволившихся, четвертая часть уволилась в первый год работы, что говорит о кризисе системы ввода в должность.

Проведем анализ основных причин текучести персонала (табл. 2.7).

Таблица 2.7 — Динамика основных причин увольнений персонала по собственному желанию

 

Как видно из таблицы, самый большой процент увольнений –50% в 2014 г., 54% в 2015 г. и 56% в 2016 г. происходит из-за общей неудовлетворённости сотрудников. Так же высокий процент увольнений приходится на перемену места работы 37% в 2014 г.,31% в 2015 г. и 33% в 2016 г.

Оценка кадрового потенциала предусматривает анализ динамики численности персонала, а также оценку производительности труда (выработки) одного работающего.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов Депо Кандалакша за 2014 — 2016 год приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Анализ эффективности использования трудовых ресурсов Депо Кандалакша за 2014 — 2016 год

 

Таким образом, на основании данных, представленных в таблице, можно сделать следующие выводы. Среднесписочная численность работающих увеличилась на 4 человек (105,1%). Среднегодовая выработка одного работающего увеличилась на 423,1 т руб., т. е. на 18,4% (рисунок 2.8).

 

 

Подводя итог проведенному анализу можно сделать вывод, что управление персоналом Депо Кандалакша является эффективным, так как за анализируемый период эффективность использования трудовых ресурсов увеличилась. Также позитивными тенденциями являются увеличение персонала с высшим образованием, а в структурном разрезе – увеличение персонала в группе стажа от 5 до 10 лет. Также следует отметить, что в 2016 году общее количество персонала продолжает увеличиваться.

На сегодняшний день созданная система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию железных дорог, дирекций и структурных подразделений квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы. Однако скорость изменений во внутренней и во внешней среде Компании нарастает, в завершающую фазу вступает ее реформирование в холдинг.

С учетом этих изменений уже сегодня необходимо активно заняться дальнейшим совершенствованием системы обучения в Компании, причем комплексно для всех категорий персонала. Прежде всего, следует повысить ее экономическую эффективность и сделать акцент на индивидуальном учете потребности работников в обучении, создании среды в компании, стимулирующей к получению новых знаний и саморазвитию работников, а также более широком использовании современных технологий обучения.

 

2.3 Комплексная оценка эффективности коммерческой деятельности локомотивного депо

 

Анализ изменения отчета о финансовых результатах депо в 2014-2016 гг. приведен в табл. 2.9.

Таблица 2.9 — Изменение отчета о финансовых результатах депо в 2014-2016 гг., тыс. руб.

 

Из таблицы видно, выручка от реализации депо в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась (с 534534,0 тыс. руб. на конец декабря 2014 года до 635284,0 тыс. руб. на конец декабря 2015 года). За 2014-2016 годы изменение объема продаж Депо составило 100750,0. Темп прироста за 2014-2016 годы составил 18,8%

Валовая прибыль Депо на конец декабря 2014 года составляла 110124,0. За 2014-2016 годы данный показатель снизился на-14126,0., что необходимо рассматривать как отрицательную тенденцию. На конец декабря 2016 года валовая прибыль Депо составила 95998,0.

Прибыль Депо на конец декабря 2014 года составила 110124,0. За 2014-2016 годы она, также как и валовая прибыль депо, уменьшилась на-14126,0., что необходимо рассматривать как отрицательную тенденцию в деятельности Депо. На конец декабря 2016 года прибыль от продаж Депо составила 95998,0.

Показателем, характеризующим, снижение эффективности деятельности Депо можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки депо, который составил 27,1%. За исследуемый период ростом выручки Депо составил 18,8%.

Еще одним моментом, снижающим финансовую устойчивость деятельности Депо выступают убытки по прочим доходам и расходам — на конец декабря 2016 года сальдо по ним, согласно данным отчетности, установилось на уровне -964,0. К тому же, входе исследования, была выявлена еще одна отрицательная тенденция – за период с декабря 2014 года по декабрь 2016 года сальдо по прочим доходам и расходам снизилось на -15840,0.

В связи с обнаруженными тенденциями, возникает необходимость проведения более подробного анализа финансового состояния депо.

Проанализируем изменение показателей финансово — хозяйственной деятельности депо в 2014-2016 гг. (табл. 2.10).

Таблица 2.10 — Изменение показателей финансового состояния депо в 2014-2016 гг., тыс. руб.

 

Как видно из таблицы, чистая прибыль Депо за 2014-2016 годы снизилась на -15476,0. На конец декабря 2016 чистая прибыль Депо установилась на уровне 93684,0. (темп падения чистой прибыли за рассматриваемый период составил -14,2%).

Проводя анализ изменения показателей финансового состояния Депо особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов депо и средневзвешенную стоимость капитала депо.

Для успешного развития деятельности Депо необходимо, чтобы рентабельность чистых активов депо превышала средневзвешенную стоимость капитала депо. В этом случае Депо способно выплатить не только проценты по банковским кредитам и дивиденды акционерам, но и производить реинвестирование части чистой прибыли в развитие производства.

Как видно из таблицы 2.2, на конец 2016 года рентабельность собственного капитала Депо равному 13,49%, что больше показателя средневзвешенной стоимости капитала депо. Это свидетельствует о том, что Депо способно выплачивать не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в развитие производства.

Изменение доходов и расходов Депо за 2014-2016 годы можно назвать положительным.Однако необходимо обратить внимание на следующие моменты: снижение прибыли Депо до налогообложения,снижение чистой прибыли депо.

Рентабельность можно определить как показатель эффективности единовременных и текущих затрат депо. В общем виде рентабельность можно определить как отношение прибыли к единовременным или текущим затратам депо, благодаря которым получена эта прибыль.

Изменение показателей рентабельности депо за декабрь 2014- декабрь 2016 гг. представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 — Показатели рентабельности Депо за 2014-2016 гг., %

 

Рассматривая показатели рентабельности, необходимо отметить, что на начало и на конец 2016 года величина прибыли депо до налогообложения, разделенная на выручку от реализации (показатель общей рентабельности) находится у Депо выше среднего значения по отрасли, установленного на уровне 14,0%. На начало периода показатель общей рентабельности составлял 20,9%, а на конец периода 15,0% (изменение в абсолютном выражении за период — (-5,9%)). Это необходимо рассматривать как положительную тенденцию.

Снижение рентабельности собственного капитала c 19,51% до 13,49% за 2014-2016 годы было вызваной снижением чистой прибыли депо за 2014-2016 годы на -15476,0.

Как видно из таблицы, за 2014-2016 годы значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Следовательно, можно сделать вывод, что общее финансовое состояние депо можно оценить как положительное, так как компания является прибыльной. Но в результате проведенного анализа, было обнаружено ряд негативных тенденций в развития депо, наиболее значимой из которых является уменьшения рентабельности оборотных активов. В связи с эти возникает необходимость проведения анализа затрат на ремонт тягового подвижного состава, как основного вида деятельности и статьи расходов депо.

Себестоимость текущего ремонта ТР-1 представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 — Себестоимость текущего ремонта локомотивов ТР-1

 

Себестоимость текущего ремонта локомотивов ТР-1 изменилась в 2016 году в большую сторону на 45005 руб. или на 31,29 %, в частности по элементу «заработная плата» на 33,43 %, по элементу «материальные затраты» на 28,23 %.

Себестоимость текущего ремонта ТР-2 представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13– Себестоимость текущего ремонта ТР-2

 

Себестоимость текущего ремонта локомотивов ТР-2 в 2016 году увеличилась по сравнению с 2015 годом на 54804 руб. или 16,83 %. Рост себестоимости по элементу «заработная плата» на 4,44 % связан с её плановой индексацией с начала 2016 года, увеличение себестоимости по элементу «материальные затраты» на 30,92 % произошло в связи со списанием дорогостоящих материалов: дешифратор, токоприемник, автосцепка, рукав соединительный, шунт индуктивный.

Изменение себестоимости текущего ремонта ТР-2 в 2016 году по сравнению с 2015 годом составило +54804 руб. в том числе за счет изменения уровня расходов на +144318 руб

Себестоимость текущего ремонта ТР-3 представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14 – Себестоимость текущего ремонта ТР-3

 

В 2016 году имеет место рост себестоимости текущего ремонта ТР-3 на 534879 руб. или 25,77 %. Рост себестоимости по элементу затрат «заработная плата» связан с плановой индексацией заработной платы на 6,9 % с начала 2016 года. Рост себестоимости в части элемента «материальные затраты» на 33,98 % обусловлен списанием дорогостоящих модусных материалов и запасных частей: тяговый электродвигатель, компрессор, фазорасщепитель.

Таким образом, стоимость ремонта по основным видам подвижного состава увеличилась, что в свою очередь привело к уменьшению рентабельности депо.

Проведем анализ годовой загрузки депо в сравнении с годовой загрузкой других депо для наиболее часто используемого подвижного состава ВЛ80 в таблице 2.15.

Таблица 2.15 — Анализ годовой загрузки депо подвижного состава ВЛ80

 

Техническое состояние парка локомотивов характеризует показатель – «коэффициент технической готовности» локомотивов, отражающий способность локомотивов выполнять требуемую функцию, а именно обеспечение перевозочного процесса, в течение определенного промежутка времени.

В целом по дирекции по ремонту тягового подвижного состава в 2016 году среднесетевое значение коэффициента технической готовности составило 0,851, при 0,836 в 2015 году.

Среднее значение коэффициента технической готовности по тепловозному парку в 2016 году составило 0,874, по итогам работы 2015 года данный показатель составлял 0,868.

При этом коэффициент технической готовности по Октябрьской и Московской региональным дирекциям занижен к уровню среднесетевого и составляет 0,831 и 0,828 соответственно, хотя и выше чем в 2015 году в основном за счет уменьшения среднего времени простоя локомотивов на плановых видах ремонта.

Анализ показателей, связанных с простоем локомотивов на ремонтах показывает, что по итогам 2016 года в Московской и Октябрьской региональных дирекциях, снижены простои тепловозов на ремонтах в объемах ТР-3, ТР-2, ТР-1 в сравнении с итогами 2015 года, однако увеличен простой на неплановых видах ремонта.

При общем снижении количества допущенных случаев по Октябрьской дирекции на 9,76 случаев на миллион километров пробега, и по Московской дирекции на 0,38, средний простой тепловозов на неплановых ремонтах увеличен по Октябрьской дирекции на 15,6 часа, или 19,8 %, по Московской дирекции на 14,9 часа, или на 18%.

Как видим из таблицы, депо Кандалакша используется только на половину от возможной загрузки, при том, что депо ТЧР-34 Вологда и ТЧР-30 Лянгасово-Западный перегруженные данным видом подвижного состава. Выявленная тенденция свидетельствует о не эффективном распределении ремонтных работ подвижного состава, а также позволяет определить то, что основной прочной снижения рентабельности депо Кандалакша является лишь частичная его загрузка, от возможной.

Поэтому, для исправления сложившейся ситуации, в качестве проектного мероприятия нами будет рассмотрена возможность перераспределения ремонтных работ подвижного состава ВЛ80 между депо, для их оптимизации. Но перед этим. Необходимо проанализировать более подробно внешнюю среду как депо Кандалакша, так и ОАО «РЖД» в целом, для определения целесообразности и актуальности данных мероприятий.

PEST-анализ предполагает, что исследование макросоставляющей среды, внешней по отношению к компании, может быть проведено в четырех сферах, а именно в политической, экономической, социальной и технологической.

Политика изучается потому, что она является основой власти, которая, в свою очередь, определяет среду бизнеса в целом. Изучение экономического фактора позволяет понять картину распределения ресурсов на уровне государства. Социальный фактор определяет потребительские предпочтения, а технологический задает динамику технического прогресса.

Политический фактор. Участие государства в развитии железнодорожного транспорта является неотъемлемой частью, и направлено на формирование условий для устойчивого социально-экономического развития России и повышении эффективности транспорта для снижения себестоимости данного вида перевозок, так как железные дороги являются ключевым, а в некоторых случаях единственным способом перевозки грузов и передвижения пассажиров.

Изучение политического фактора должно концентрироваться на исследовании планов правительства относительно различных отраслей экономики и регионов страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы транспортной отрасли Российской Федерации и т.п.

Политическая среда на уровне железнодорожной компании определяется рядом факторов, отражающих влияние на экономическую сферу со стороны правительства, таких как, государственное регулирование и монополия на услуги. Основными опасностями, влияющими на политическую среду компании со стороны государства, являются регулирование тарифов и снижение социально значимых перевозок. Также фактор, на который компания не в состоянии влиять – это создание конкурирующих структур.

Экономический фактор. Следует отметить, что экономический фактор очень важен для разработки стратегических альтернатив развития компании как в целом для страны, так и для отдельных регионов. Зная, например, темп роста ВВП, можно определить темп развития отрасли, к которой принадлежит рассматриваемая компания, а также постараться посредством этого определить динамику рынка интересующего товара.

Изучение экономических факторов предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции; уровней безработицы, процентной ставки, производительности труда; норм налогообложения, платежного баланса, накопления и т.п. При изучении экономического фактора важно обращать внимание на такие показатели, как общий уровень экономического развития в регионе, добыча природных ресурсов, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образования и профессиональной подготовки рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ экономических факторов должен быть направлен на комплексную оценку состояния экономики. В первую очередь это фиксация уровней риска, напряженности конкуренции и деловой привлекательности.

Прогноз уровня инфляции влияет на уровень прибыльности и является одним из параметров расчета денежного потока. Возможность изменения порядка налогообложения влечет за собой возможное изменение структуры издержек.

Процессы, действующие в сфере экономики, влияют как на динамику роста железнодорожной компании, так и на стоимость капитала компании. На экономический фактор в наше время влияет как экономический кризис и понижение благосостояния населения, так и рост стоимости электроэнергии и топлива. Основными опасностями, влияющими на экономический фактор, являются падение грузовых перевозок и спад спроса на пассажирские перевозки, а также повышение себестоимости перевозок из-за роста стоимости энергоносителей.

Социальный фактор. К социальному фактору относятся компоненты, характеризующие социальную сферу, в которой действует компания.

При анализе социальных факторов необходимо уяснить влияние на организацию таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, рост и миграция населения, уровень образования.

К социальному фактору относятся компоненты, характеризующие социальную сферу железнодорожной кампании, такие, как, демографический кризис и отток населения с северных регионов. Что влияет на обеспечение компании квалифицированными человеческими ресурсами, и снижение спроса на пассажирские и грузовые перевозки.

Так же наблюдается снижение уровня образования по техническим специальностям, падает интерес молодежи к рабочим специальностям, что приводит к естественному оттоку молодых работников из железнодорожной отрасли.

Технологический фактор. При изучении технологического фактора рассматриваются возможные изменения в технологической сфере, способные отразиться на деятельности компании, создавая для компании как дополнительные возможности и преимущества, так и ограничения.

При анализе технологического фактора не выявлены опасности внешнего воздействия, наоборот возможным улучшением, здесь является проводимая политика общего развитие технологий (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации, внедрение новых моделей тягового подвижного состава).

Изучение технологических новаций макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии в области транспорта.

Процедура PEST-анализа предполагает оценку вероятных событий, поэтому на основании выделенных факторов сначала сформулированы возможные события, а далее проведена оценка вероятности и важности возможных событий по 10-бальной шкале.

Проведем PEST-анализ в таблице 2.16.

Таблица 2.16 — PEST-анализ

 

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о наличии возможностей и угроз внешней среды. В общем же ситуация не является критичной и позволяет сделать выводы позволяющие реализацию проектов любой категории сложности, так как степень влияния в большей степени основана на возможностях, а существующие опасности носят средний или низкий ранг влияния. Это говорит о том, что продолжение реформы на железнодорожном транспорте необходимо, как самим железнодорожникам, так и государству, с целью сохранения транспортной сети как потенциала развития экономики. И наш проект будет являться незначительной, но частью в стратегическом развитии компании ОАО «Российские железные дороги».

Исходя из усредненных статистических данных доля затрат компании ОАО «Российские железные дороги» на локомотивы составляет порядка 30%, из которых доля парка для грузовых перевозок составляет 80%.

Приняв к сведению тот факт, что проведение работ в данном направлении не оказывает прямого влияния на другие группы, такие как инфраструктура, управление перевозками, коммерческие и прочие накладные расходы, эффективность воздействия приведет к значительному снижению затрат на ремонт тягового подвижного состава. А это в свою очередь позволит снизить удельные затраты компании и вложить средства в приобретение нового тягового подвижного состава, в то же время реализация предлагаемых мероприятий может оказаться убыточной для ремонтного комплекса в виду сокращения количества проводимых ремонтов.

В среднем парк грузовых локомотивов может быть сокращен на 30%, за счет сокращения неэксплуатируемого парка до международных стандартов и повышения производительности локомотивов. В результате чего произойдет снижение затрат от амортизации, за счет сокращения более изношенного парка, и затрат на содержание и ремонт, за счет сокращения ремонтов по сроку службы локомотивов.

Относительно ремонтного комплекса стратегическими проектами в данном направлении могут послужить объединения депо по ремонту локомотивов и внедрение «Бережливого ремонта». В результате можно добиться сокращения затрат на ремонт в депо за счет снижения непроизводительных потерь и сокращения времени, затрачиваемого на ремонт, за счет повышения эффективности технологического процесса. Основным критерием снижения удельных затрат в ремонтных депо является консолидация депо, так как депо не используются в ночное время на полную мощность.

В общих чертах основными этапами инициатив следует определить сокращение числа неэксплуатируемого парка локомотивов и повышение производительности эксплуатируемого парка.

Проведение преобразований следует разделить на несколько составляющих – диагностику, разработку, планирование, внедрение и поддержку. Первый этап, которых начинается с анализа материальных и информационных потоков, и переходит к определению структуры постоянных улучшений основанной на процессном подходе. В ходе данного этапа определяются несоответствия в менталитетах и навыках на всех уровнях, происходит сопоставление текущей эффективности с предельными или пороговыми значениями, и определяются контрольные показатели.

В ходе этапа разработки определяются необходимые ресурсы для достижения целевого состояния, и оценивается эффективность процесса, меняется структура управления и взаимодействия. Для реализации проекта создается план внедрения, основанный на всех необходимых для работы факторах, которые необходимы для стабилизации, оптимизации и интеграции. В результате необходима гарантия того, что изменения взаимосвязаны и находятся в соответствии с комплексными инициативами, которые обеспечивают стабильность изменяемых процессов. Изменение, оптимизация процессов должна обеспечивать организацию производства с соблюдением требуемого уровня технологических процессов и сроков выполнения работ, с максимальным уровнем производственной загрузки.

Следующим шагом в анализе окружающей среды необходимо рассмотреть существующую программу ремонта по анализируемым дорогам, имеющиеся производственные мощности и возможности инфраструктуры, для чего нами будет использован SWOT-анализ.

Следует обратить внимание и не путать, что анализ внутренней среды будет отображен в перечне сильных и слабых сторон, а анализ внешней среды в перечне возможностей и угроз.

Перед проведением самого анализа детализируем составляющие SWOT – анализа, и обозначим их аббревиатуру в SWOT – матрице:

• Сильные стороны (S1,2,…,n) – это виды деятельности по процессу ремонта тягового подвижного состава, в которых дирекция по ремонту тягового подвижного состава преуспевает, а так же особенности, которые обеспечивают дирекции дополнительные возможности.
• Слабые стороны (W1,2,…,n) – это аспекты производственной деятельности дирекции, которые обусловлены недостатком навыков, опыта, ресурсов либо других составляющих процесса, являющихся важными для успешного ведения бизнеса в данной отрасли.
• Возможности (O1,2,…,n) – перспективы развития дирекции по ремонту тягового подвижного состава со стороны внешних факторов, при наличии финансовых, человеческих и организационных ресурсов.
• Угрозы (T1,2,…,n) – факторы внешней среды, оказывающие негативное влияние на развитие дирекции по ремонту тягового подвижного состава.

Сильные стороны процесса ремонта тягового подвижного состава позволяют говорить о рентабельности и необходимости преобразований существующей системы организации ремонта. Этому способствуют все факторы – наличие производственных мощностей и оптимальных технологий ремонта, квалифицированный персонал и системность в управлении показывает на все базовые составляющие рабочего процесса. А отсутствие конкуренции говорит о том, что без внутреннего развития бизнес-процесс может потерять интерес к улучшениям, в результате чего организация работ пойдет по упрощенному пути ведения деятельности и приведет к снижению качества предоставляемых потребителю услуг и финансовой несостоятельности (рис. 2.9).

 

 

Анализ слабых сторон процесса ремонта тягового подвижного состава подтверждает сказанное выше, на данный момент уже существуют значительные недостатки в качестве проводимого ремонта и завышение заданного времени простоя на плановых видах ремонта. В какой-то степени это можно списать на парк локомотивов, выработавший нормативный срок эксплуатации или находящийся на грани старения, а так же на недооснащенность или изношенность технологического оборудования. Но что из слабых сторон процесса, возможно, устранить для реализации предлагаемых мероприятий – повысить уровень оптимизации производства, за счет специализации депо по видам деятельности (рис. 2.10).

 

 

Реализация возможностей за счет использования сильных и преодоления слабых сторон процесса ремонта тягового подвижного состава – это основные аспекты, которые необходимо учесть при анализе возможностей внешней стороны. В нашем случае положительное влияние оказывает стабилизация экономической ситуации в стране, что при взаимодействии с выполнением социально-значимых перевозок регулируемых государством, позволяет нам говорить если не о росте перевозок, то, по крайней мере, о стабильности в краткосрочный и среднесрочный периоды. Данную ситуацию просто необходимо использовать для реализации проектов направленных на структурные и технические преобразования (рис. 2.11).

 

 

При всех положительных аспектах для реализации проекта не следует забывать о возможных угрозах, в результате которых может повыситься себестоимость ремонта или возникнет дефицит в квалифицированных кадрах (рис. 2.12).

 

 

На основании проведённого анализа составим матрицу SWOT-анализа изображенную на рис. 2.13.

Компоненты составляющей SWOT-матрицы:

 

 

Из матрицы можно сделать следующие вывод, что для преодоления выявленных угроз необходимо:

1. Произвести оптимизацию процесса ремонта тягового подвижного состава, используя стабильную ситуацию в стране и отрасли.
2. Специализировать ремонтный комплекс с целью концентрации ремонта локомотивов одной серии в отдельных локомотивных депо для реализации возможности перехода на полигонную систему обслуживания.
3. Устранить угрозы некачественного ремонта локомотивов в период изменения системы ремонта, в полной мере задействовав систему управления, основанную на процессном подходе.
4. Перераспределить имеющуюся инфраструктуру под программу ремонта для максимальной загрузки производственных мощностей, отразив угрозу, связанную с не выполнением требований предъявляемых потребителем.

Проведение SWOT-анализа, позволяет нам сделать следующие выводы относительно актуальности разработки намеченных мероприятий:

1. Реализация предлагаемых мероприятий послужит новым шагом в управлении, и в случае долгосрочного планирования будет являться гарантом конкурентоспособной структуры.
2. Наличие отработанных технологий ремонта тягового подвижного состава, позволит реализовать данный проект, без существенных рисков и со значительной оптимизацией процесса ремонта локомотивов.
3. Основа нашего проекта – грамотный, обученный и стремящийся к улучшениям персонал, с помощью которого любой, даже самый амбициозный проект можно реализовать не переживая за стабильность положения в период изменений в процессе ремонта.
4. Изменения в структуре организации процесса ремонта тягового подвижного состава, а так же за счет долгосрочного планирования и полного использования технологического оборудования на существующих производственных позициях будет являться существенным критерием к отражению угроз и реализации возможностей по основным факторам – управленческому, техническому и человеческому.

Подводя итог всему вышеизложенному, можно сделать следующие выводы. Основные направления деятельности Депо Кандалакша является: проведение технического обслуживания тягового подвижного состава (в объеме ТО-2, ТО-3, ТО-4, ТО-5); проведение текущих ремонтов тягового подвижного состава (в объеме ТР-1, ТР-2, ТР-3).

Управление персоналом Депо Кандалакша является эффективным, так как за анализируемый период эффективность использования трудовых ресурсов увеличилась. Также позитивными тенденциями являются увеличение персонала с высшим образованием, а в структурном разрезе – увеличение персонала в группе стажа от 5 до 10 лет. Также следует отметить, что в 2016 году общее количество персонала продолжает увеличиваться.

На сегодняшний день созданная система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию железных дорог, дирекций и структурных подразделений квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы. Однако скорость изменений во внутренней и во внешней среде Компании нарастает, в завершающую фазу вступает ее реформирование в холдинг.

С учетом этих изменений уже сегодня необходимо активно заняться дальнейшим совершенствованием системы обучения в Компании, причем комплексно для всех категорий персонала. Прежде всего, следует повысить ее экономическую эффективность и сделать акцент на индивидуальном учете потребности работников в обучении, создании среды в компании, стимулирующей к получению новых знаний и саморазвитию работников, а также более широком использовании современных технологий обучения.

Общее финансовое состояние депо можно оценить как положительное, так как компания является прибыльной. Но в результате проведенного анализа, было обнаружено ряд негативных тенденций в развития депо, наиболее значимой из которых является уменьшения рентабельности оборотных активов. В связи с эти возникает необходимость проведения анализа затрат на ремонт тягового подвижного состава, как основного вида деятельности и статьи расходов депо.

Депо Кандалакша используется только на половину от возможной загрузки, при том, что депо ТЧР-34 Вологда и ТЧР-30 Лянгасово-Западный перегруженные данным видом подвижного состава. Выявленная тенденция свидетельствует о не эффективном распределении ремонтных работ подвижного состава, а также позволяет определить то, что основной прочной снижения рентабельности депо Кандалакша является лишь частичная его загрузка, от возможной.

Поэтому, для исправления сложившейся ситуации, в качестве проектного мероприятия нами будет рассмотрена возможность перераспределения ремонтных работ подвижного состава ВЛ80 между депо, для их оптимизации, что подтверждается результатами исследования внешней среды.

---

Страницы: 1 2 3