Разработка проекта для повышения конкурентоспособности предприятия. Часть 2

1  2  3

---

1.3 Выбор стратегии и проектов предприятия для повышения конкурентоспособности

 

Говоря о конкурентной стратегии, подразумевают желание компании стать конкурентоспособной в своей отрасли. Цель конкурентной стратегии заключается в  получении выгодной устойчивой позиции, которая даст компании возможность противодействовать влиянию сил, от которых зависит существующее в отрасли соперничество между конкурентами [24 ].

Есть ряд методов систематизации конкурентных стратегий. Первый предполагает, что основные конкурентные стратегии — это 3 типа действий, целью которых является получение конкурентных преимуществ компанией. Сточки зрения Портера М., это:

• желание предприятия быть изготовителем с небольшими расходами. Чаще всего, получить подобные преимущества можно с помощью реализации традиционных услуг и продуктов (массового спроса). При этом добавленная стоимость отсутствует, а у компании есть надежные каналы распределения;
• другое действие – дифференциация, когда компания стремится стать уникальной в определенной характеристике изготавливаемого продукта, которая важна покупателям. Это может быть непосредственно особенность продукта, способы его доставки и т.п.;
• фокусирование, подразумевающее занятие компанией того рыночного сегмента, который она обслуживает лучше своих конкурентов [16].

Фокусирование в данном случае связано или с увеличением дифференциации продукта, или с преимуществами в части уменьшения расходов.

Если говорить о развитии торговых компаний, большая их часть пользуется сегодня способом «минимизации расходов». В первую очередь, это вызвано тем, что большинство компаний, чтобы оставаться конкурентоспособными, должны тратить большие суммы в усовершенствование, а также восстановление своих ОПФ (расшифровывается как «основные производственные фонды»).

Котлер Ф. – разработчик второго подхода. Он создал собственную систематизацию стратегий. Она базируется на имеющейся у компании доле рынка. Это стратегии:

• «лидера». Компания, которая лидирует на рынке услуг, является здесь самой основной. Ее конкуренты такое положение вещей признают. У такой компании-лидера есть большое количество стратегических альтернатив;
• увеличение первоначального спроса, цель которого – поиск новых покупателей, расширение возможностей применения продукта/услуги, повышение разового использования [11];

Чаще всего такой стратегией пользуются на первых этапах жизненного цикла услуг торговли.

• стратегия, проводимая новой компанией для защиты занятой ею части рынка от конкурентов, представляющих наибольшую опасность (т.н. оборонительная стратегия);
• стратегия, предполагающая увеличение рентабельности путем максимального применения эффекта опыта (наступательная) [3];

Практика подтверждает, что все же есть определенные границы, переступая которые становится неэффективно и дальше расширять имеющуюся долю рынка.

существует также стратегия демаркетинга, предполагающая уменьшение имеющейся доли рынка для недопущения обвинений в монополизме.

Стратегия «идущего за компанией-лидером». «Идущий за лидером» является конкурентом незначительной части рынка. Он придерживается адаптивного поведения и принимает решения, с учетом принимаемых конкурентами.

Стратегия, при которой компания «бросает вызов». Если фирма занимает не главную позицию на рынке, она может «бросить вызов» компании-лидеру, чтобы отвоевать себе его место. В данном случае необходимо решить 2 главных задачи. Нужно правильно оценить возможную реакцию лидера, его предполагаемые способы защиты. Кроме того, нужно выбрать плацдарм для наступления.

«Специалист». Данная стратегия подразумевает, что компания нацелена на 1 либо несколько рыночных сегментов. Иными словами – она больше внимания обращает на качественную сторону своей части на рынке. Можно предположить, что эта стратегия максимально приближена к разработанной Портером М. стратегией фокусирования. И хотя «специалиста» можно назвать, отчасти, лидером в его рыночном сегменте, с позиции рыка этой услуги ему необходимо придерживаться и стратегии «следующего за лидером» [5].

Перейдем к изучению третьего метода создания стратегического плана компании. Он базируется на т.н. цикле развития компании, который представляет собой постепенное чередование этапов «рост» — «потеря стабильности» — «выживание».

Первоначальный путь развития торговых компаний представляет собой нишевую специализацию. Ее основное направление – это работа на конкретном территориальном рынке. Понимание его потребностей. способность оперативно подстраиваться под их изменения, гарантирование индивидуального подхода — основа эффективной работы компаний. Благодаря этому они получают преимущество по расходам по сравнению с большими торговыми центрами. Даже больше – небольшой объем рынка представляет собой географическую гарантию того, что здесь еще очень долго не будет усиления конкуренции. Иными словами – потенциальные конкуренты еще на протяжении долгого промежутка времени не войдут в этот сегмент.

Второй путь стратегического развития компаний.

Стратегия дифференциации. Она базируется на изготовлении широкого ассортимента продукции с единым функциональным предназначением. Это дает компании возможность обслужить максимальное количество потребителей, потребности которых различаются [33].

Говоря о «потребительской ценности продукта» нужно отметить, что она устанавливается оцениваемым с субъективной точки зрения соотношением между уровнем значимости продукта для покупателя и его стоимостью. Потребитель выполняет требуемое действие, к примеру- покупку продукта, когда потребительская ценность для него выше установленной рыночной стоимости.

Можно предположить, что для торговой услуги характерны определенные признаки, ввиду чего ее потребительскую ценность можно рассчитать. Она вычисляется как сумма произведений признаков на весовые коэффициенты. Покупатели (с некоторой субъективностью) определят разные весовые коэффициенты для характеристик одной и той же продукции. Таким образом, предлагая услугу (большой ассортимент продукции), компания повышает возможность ее привлекательности для широкого круга возможных покупателей.

Есть 2 разновидности дифференциации. Она может быть горизонтальной, когда стоимость примерно одинакова, при этом усредненный уровень дохода покупателей – одинаковый. Вертикальная дифференциация предполагает, что усредненный уровень доходов покупателей и стоимость различаются. Подобная дифференциация дает возможность компании получить доступ к разным группам потребителей. Это приводит к росту объемов продаж [16].

При максимальном дифференцировании услуг, предлагаемых торговой точкой, при максимальном ассортименте разных услуг компании возможна продажа значительных объемов продукции. Однако при этом повышается удельная себестоимость услуг. Следовательно, стратегия дифференциации через какое-то время противоречит стратегии сокращения расходов. Это связано с тем, что в случае предложения в незначительном количестве множества торговых услуг преимуществами эффекта масштаба можно пользоваться не всегда. Это следует напрямую из правила стратегических кривых. Использование стратегии дифференциации будет эффективно, лишь если отсутствует эластичность спроса по стоимости, а структура отраслевого рынка достаточно сложная.

Главные проблемные моменты, которые появляются при использовании стратегии дифференциации – значительные расходы на создание имиджа, рекламу. Также возможно повышение стоимостного момента в конкуренции. Кроме этого, могут появиться торговые услуги – имитаторы [4].

Стратегия фокусирования, предполагающая сегментирование рынка. При этом подразумевается, что будет обслуживаться лишь небольшая часть покупателей, у которых есть специфические потребности. Успешнее всего такая стратегия осуществляется, если:

• есть довольно большое количество покупателей с особыми потребностями в продукции этого функционального предназначения;
• есть довольно небольшие группы потребителей, имеющих особые запросы, не удовлетворенные в достаточной мере;
• ресурсы компании довольно невелики, они не дают возможности работать с большими группами клиентов, имеющих достаточно стандартные потребности [7].

Стратегия инновации (или продвижения новшеств). При этом подразумевается, что конкурентные преимущества компания получает, изготавливая полностью новые технологии, продукты, либо инновационным способом удовлетворяет нужды потребителей.

Те компании, которые применяют такую стратегию, становятся более конкурентоспособными благодаря проведению кардинальных изменений в разных сферах. Они таким образом могут получить сверхприбыль благодаря резкому повышению рентабельности продаж либо благодаря образованию нового сегмента клиентов.

Как подтверждает статистика, работа по образованию, а также продвижению инноваций, прежде всего, связана с огромным риском. Также при этом наблюдается значительный уровень прибыльности. В ряде случаев он втрое выше, чем усредненная прибыльность инвестиций. Так происходит в высокоразвитых в экономическом плане государствах [28].

Стратегия быстрого реагирования (Нацеленность на рыночные потребности). Ее следует рассмотреть подробнее. Она подразумевает, что успех может быть достигнут с помощью оперативной реакции происходящие во внешнем окружении преобразования. Чтобы адаптировать услугу к другим запросам рынка, требуется определенное время.

Следовательно, небольшие торговые компании, ввиду особенностей своей работы, не могут пользоваться основными из существующих конкурентных стратегий. Кроме того, нужно заметить, что существенное конкурентное преимущество — индивидуальный подход к любому потребителю [13]. Для того, чтобы эффективно осуществлять клиентско-ориентированный подход, необходимо ведение грамотной маркетинговой политики.

Таким образом, на рисунке 2 изображена схема, которая показывает что нужно сделать, чтобы выбрать направление стратегии и проект.

Рисунок 2 – Схема выбора направления стратегии и проекта

 

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ АО «РОССПИРТПРОМ»

2.1 Общая характеристика АО «Росспиртпром»

 

В качестве объекта исследования выступает акционерное общество «Росспиртпром» (АО «Росспиртпром»), которое было создано в 2009 г. в соответствии с Постановлением правительства от 29 декабря 2007 г. № 1014 «Об особенностях приватизации федерального государственного унитарного предприятия «Росспиртпром» (федерального казенного предприятия)» и распоряжением Федерального агентства по управлению государственным имуществом от 26 декабря 2008 г. № 2681-р «Об учреждении открытого акционерного общества «Росспиртпром». [1]

Организационно-правовая форма собственности – акционерное общество.

Форма собственности – частная.

Месторасположение предприятия: г. Москва, Кутузовский проспект, д. 34, стр. 21.

100% акций предприятия принадлежит государству. При этом компетенции общего собрания акционеров закреплены за Федеральным агентством по управлению государственным имуществом [38].

В соответствии с действующей стратегией развития АО «Росспиртпром» деятельность предприятия сосредоточена на развитии спиртосодержащей продукции. На рисунке 3 представлен полный производственный цикл предприятия, который состоит из восьми спиртовых заводов и двух сервисных компаний.

Рисунок 3 – Структура производственного цикла АО «Росспиртпром»

Миссия предприятия: активное участие в формировании цивилизованного рынка алкогольной продукции в Российской Федерации в качестве высококапитализированной компании – крупнейшего отечественного производителя этилового спирта из пищевого сырья.

Обеспеченность и эффективность использования основных средств представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Обеспеченность и эффективность использования основных средств АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

 

Выросла эффективность использования основных средств, что выразилось в росте фондоотдачи и фондорентабельности, а также снижении фондоемкости. Так, фондоотдача возросла с 2,02 руб. в 2018 г. до 2,79 руб. в 2020 г. Фондорентабельность возросла на 10 п.п. и составила 29,2%. Фондоемкость снизилась с 0,49 руб. в 2018 г. до 0,36 руб. в 2020 г. Это обусловлено ростом выручки и чистой прибыли, а также снижением стоимости основных средств, как и показывает рисунок 4.

Рисунок 4 – Показатели эффективности использования основных средств АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг., руб.

Фондовооруженность снизилась на 8,1% и составила в 2020 г. 910 тыс. руб./1 работника. Это обусловлено ростом среднесписочной численности работников и снижением стоимости основных средств.

Показатели эффективности использования оборотных средств представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Экономическая эффективность использования оборотных средств в АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

Эффективность использования оборотных средств возросла, что произошло в результате более существенного темпа роста выручки и чистой прибыли по сравнению с темпом роста стоимости оборотных средств. В результате коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличился на 21,5%. При этом период их оборота снизился с 184 дней в 2018 г. до 152 дней в 2020 г., как показано на рисунке 5, что положительно характеризует политику управления оборотными средствами. Рентабельность оборотных средств возросла вследствие более существенного темпа роста чистой прибыли. Так, в 2020 г. значение показателя составляло 25,1%, что выше уровня 2018 г. на 6,3 п.п.

Рисунок 5 – Показатели эффективности использования оборотных средств АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

Эффективность использования персонала предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Эффективность использования персонала АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

Более существенный темп роста выручки по сравнению с темпом роста среднесписочной численности персонала привел к росту производительности труда. Это выразилось в росте выработки, как в расчете на одного сотрудника, так и на 1 чел.-час. Так, выработка на 1 работника возросла на 27% и составила в 2020 г. 2542,1 тыс. руб. При этом выработка на 1 чел.-час увеличился с 1031,4 руб. в 2018 г. до 1310,1 руб. в 2020 г.

Далее в таблице 4 проведена оценка финансовых результатов и показателей рентабельности АО «Росспиртпром».

Таблица 4 – Финансовые результаты деятельности АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

Темп роста расходов был более существенным по сравнению с темпом роста доходов. Как следствие, это снижению показателей рентабельности, в то время как показатели прибыли имели тенденцию к росту, что и показано на рисунке 6. Следовательно, необходимо работать в направлении повышения доходности бизнеса.

Рисунок 6 – Динамика показателей рентабельности АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг., %

Таким образом, в динамике было отмечено снижение доходности бизнеса предприятия, в то время как эффективность использования ресурсов АО «Росспиртпром» возросла. Для более полной оценки проведем анализ финансового состояния предприятия.

Чтобы оценить платежеспособность предприятия в таблице 5 приведено сравнение активов, сформированных по степени убывания ликвидности, с пассивами, сформированными по степени срочности обязательств.

Таблица 5 – Анализ платежеспособности АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

Из таблицы видно, что срочные обязательства значительно превышают ликвидные активы. Из этого следует, что предприятие не является платежеспособным в текущий момент времени. Второе неравенство выполняется, однако, медленно реализуемые активы ниже долгосрочных обязательств предприятия. Кроме того, трудно реализуемые активы выше собственного капитала предприятия, что свидетельствует об отсутствии собственного оборотного капитала. Таким образом, минимальное условие платежеспособности (А4 > П4) не выполняется, поэтому предприятие нельзя считать платежеспособным.

Для более полной оценки финансового положения АО «Росспиртпром» в таблице 6 рассчитаем показатели ликвидности.

Таблица 6 – Показатели ликвидности баланса АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

Расчет коэффициентов ликвидности показал, что предприятие не платежеспособно в текущий момент времени, при этом будет платежеспособно в среднесрочной и в долгосрочной перспективе. Так, коэффициент абсолютной ликвидности увеличился на 0,05 и составил в 2020 г. 0,07, что ниже нормативного значения. Коэффициент промежуточной ликвидности увеличился с 0,84 в 2018 г. до 0,96 в 2020 г., значения находятся в диапазоне нормативных значений. Коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,23 и составил в 2020 г. 1,22. Наглядно показатели ликвидности представлены на рисунке 7. При этом коэффициент восстановления платежеспособности 0,67, следовательно, в ближайшие полгода предприятие не имеет возможность восстановить свою платежеспособность.

Рисунок 7 — Динамика коэффициентов ликвидности АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

Это связано с высокой суммой кредиторской задолженности, которую предприятие привлекло для осуществления бесперебойного производственного процесса в условиях кризиса. В результате предприятие предоставляет в большом объеме своим клиентам отсрочку платежа за поставляемую электроэнергию.

Проведем оценку типа финансовой устойчивости предприятия в таблице 7.

Таблица 7 – Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования и тип финансовой устойчивости АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг., млн. руб.

В соответствии с рисунком 8 в динамике за три года финансовая устойчивость характеризовалась как предкризисное финансовое состояние, в результате собственного и долгосрочного заемного капитала было недостаточно для формирования запасов, с этой целью привлекался краткосрочный заемный капитал. Так, например, в 2020 г. недостаток собственного оборотного капитала для формирования запасов составлял 2165 млн. руб.; собственного и долгосрочного заемного капитала – 106 млн. руб. При этом излишек обшей суммы нормальных источников формирования запасов составлял 2543 млн. руб.

Рисунок 8 – Динамика показателей, характеризующих тип финансовой устойчивости АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг., млн. руб.

Произведенные расчеты подкрепим расчетом коэффициентами финансовой устойчивости в таблице 8.

Таблица 8 – Коэффициенты финансовой устойчивости АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

Несмотря на повышение финансовой независимости предприятия и снижение уровня финансовых рисков, АО «Росспиртпром» не имеет собственного оборотного капитала, что подтверждает предкризисное финансовое состояние.

Для оценки деловой активности рассчитаем в таблице 9 показатели оборачиваемости.

Таблица 9 – Оценка деловой активности АО «Росспиртпром» в 2018-2020 гг.

Темп роста выручки был выше темпа роста активов и пассивов, за исключением запасов. Это привело к росту всех показателей оборачиваемости. Так, период оборота активов и оборотных активов снизился соответственно на 22,2 и 17,3% и составил 388 и 152 дня. Период оборота дебиторской задолженности снизился с 152 дней в 2018 г. до 111 дней в 2020 г. Период оборота кредиторской задолженности снизился на 12,8% и составил в 2020 г. 58 дней. При этом низкая скорость оборота говорит о необходимости повышения деловой активности предприятия.

В целом можно отметить, что предприятие достаточно успешно функционирует на рынке, обеспечивая стабильное положение.

---

1  2  3