Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации (на примере ЗАО Международный Бизнес Центр)

1 2

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………..…3
Глава 1. Теоретические основы разработки проекта по корпоративной
культуре организации………………………………………………………….…….6
1.1 Особенности корпоративной культуры………………………………………..6
1.2 Структура и основные элементы корпоративной культуры организации….10
1.3 Методы оценки диагностики корпоративной культуры…………………..…26
1.4 Особенности создания и ведения проектов………………………………….35
Глава 2.Анализ корпоративной культуры ЗАО «Международный Бизнес
Центр»………………………………………………………………………………..38
2.1 Характеристика деятельности ЗАО «Международный Бизнес Центр»……..38
2.2 Оценка корпоративной культуры ЗАО «Международный Бизнес Центр»…44
2.3 Основания к разработке проекта по совершенствованию корпоративной
культуры ЗАО «Международный Бизнес Центр»………………………………..49
Глава 3. Проект по совершенствованию корпоративной культуры в ЗАО
«Международный Бизнес Центр»…………………………………………………53
3.1 Резюме проекта…………………………………………………………………53
3.2 Разработка мероприятий проекта………………………………………..……54
3.3 Оценка эффективности проекта…………………………………………..…..57
Заключение…………………………………………………………..……………..64
Список литературы………………………………………………………..……….66
Приложения…………………………………………………………………..……69

ВВЕДЕНИЕ

Изменения, происходящие в нашей стране, рост и развитие экономики в целом, повышение уровня конкуренции, динамизм и ускоренное развитие всех процессов экономики создают острую необходимость в переосмыслении и переходе на новые уровни коммуникационного взаимодействия коммерческих организаций с окружающей их действительностью.
Организация не может успешно осуществлять свое функционирование, если персонал организации не владеет корпоративными правилами, которые установлены в организации, не выбирают определенную норму поведения в организации и отношение к ней. Набор данных правил и норм и формируют корпоративную культуру организации. Среди основных факторов, при помощи которых определяется уровень корпоративной культуры организации, выделяют ценности и нормы поведения, которые указаны руководством этой организации.
При помощи корпоративной культуры происходят процессы объединения всех видов деятельности и всех взаимоотношений, которые происходят внутри организации, формируя трудовой коллектив как сплоченный и производительный, образуя позитивный имидж организации внешний образ, определяя характер взаимоотношений с партнерами, поставщиками, потребителями организации.
Проблема данного исследования заключается в том, что к сожалению в отечественных организациях проблеме формирования корпоративной культуры не уделяется должного внимания, а между тем поддержание корпоративной культуры является одной из первостепенных задач руководства организации по эффективному функционированию организации.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что роль корпоративной культуры в деятельности организаций на сегодня достаточно велика, по причине того, что она существенным образом влияет на формирование положительного имиджа организации. Успех организации может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от других факторов внутренней среды организации. Формирующаяся в течение многих лет корпоративная культура является одним из наиболее стабильных цементирующих элементов организации. Но корпоративная культура не может развиваться самостоятельно, спонтанно, её в первую очередь необходимо развивать, направлять в нужное русло.
Объект исследования – это процесс развития корпоративной культуры организации.
Предмет исследования – корпоративная культура ЗАО «Международный Бизнес Центр».
Цель выпускной квалификационной работы – исследование уровня корпоративной культуры и разработка проекта по ее совершенствованию на примере ЗАО «Международный Бизнес Центр».
Исходя из поставленной цели выпускной квалификационной, были поставлены следующие задачи:
 охарактеризовать теоретические основы разработки проекта по корпоративной культуре организации;
 проанализировать уровень корпоративной культуры ЗАО «Международный Бизнес Центр»;
 разработать проект по совершенствованию корпоративной культуры в ЗАО «Международный Бизнес Центр».
Информационная база выпускной квалификационной работы включает нормативно-правовые акты, статистические материалы, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам развития корпоративной культуры организации, таких как П. Друкер, И.Н. Капитонов, Л. Смирсич, Г.Г. Почепцов, Е.А. Душенкина и др.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав основного текста, заключения, списка использованных источников.
В первой главе характеризуются теоретические основы разработки проекта по корпоративной культуре организации. В частности, описываются особенности корпоративной культуры, раскрывается структура и основные элементы корпоративной культуры организации, определяются методы оценки диагностики корпоративной культуры.
Во второй главе проводится анализ уровня корпоративной культуры ЗАО «Международный Бизнес Центр». В частности, характеризуется деятельность организации, проводится оценка корпоративной культуры, выявляются основания к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры.
В третьей главе описывается разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ЗАО «Международный Бизнес Центр».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Особенности корпоративной культуры

Феномен корпоративной культуры в современной науке является достаточно сложным. Это подтверждается большим количество определений понятия корпоративной культуры.
Культура – это совокупность идей, традиций, убеждений, знаний и ценностей, на основе которых формируется социальная деятельность организации.
Корпоративная культура представляет собой нормы и ценности, которые устоялись в организации. Корпоративная культура организации – это своего рода определенная атмосфера, а точнее говоря социальный микроклимат, который сложился в организации.
Разные типы организаций обладают разными идеями, убеждениями, традициями, обладаю отличием по имеющейся атмосфере и тем методам работы, которые используют.
На корпоративную культуру организации оказывают влияние происхождение организации, тип собственности, использованные технологии и события в жизни организации.
В организация существуют различия между «высшими» ценностями организации, которые имеют предназначение для того, что сформировать определенный имидж, и «низшими», являющимися ежедневными характеристиками организации.
Идеи, убеждения и традиции выступают как неявные, нежели явные, большинство принимается без использования явных доказательств и нечасто может быть подвергнуто сомнению.
Корпоративная культура может выступать в качестве важного фактора при достижении набольшего эффекта в деятельности организации, так как имеет место тесная взаимосвязь между корпоративной культурой и организационной структурой.
Можно выделить типы корпоративных культур:
1) культура власти, которая определяется:
 основным источником власти;
 степенью воздействия, которая может быть определена приближенностью к основной фигуре организации;
 централизованным контролем;
 принимаемыми решениями как результатом баланса влияний;
 «паутинной» структурой.
2) культура роли, которая определена:
 строгой специализацией подразделений организации;
 большой степенью формализации и стандартизации;
 контролем при помощи инструкций и правил;
 основным источником власти;
 работой и ответственностью, которые распределены рациональным образом, по правилам;
 отношением к личной власти.
3) культура задачи, которая определена:
 ориентацией на определенный проект или работу;
 ориентацией на способность группы, повышения эффективности работы и объединения работников организации с целями организации;
 тем, что итог работы команды является выше индивидуальных целей и различий в статусе;
 тем, что, сила работника выше силы положения и силы личности;
 матричной структурой организации.
4) культура личности, которая определена тем, что:
 в центре расположена личность;
 механизмы контроля и иерархию управления сложно представить, за исключением взаимного согласия;
 в основе власти находится сила специалиста;
 влияние распределено в одинаковых пропорциях;
 имеет место преобладание «личностной» ориентации.
Корпоративную культуру следует рассматривать как основной механизм по обеспечению практического повышения эффективности деятельности организации. Корпоративную культуру можно представить в качестве системы, которая существует на содержательном, ментальном и деятельностям уровне.
Если рассматривать корпоративную культуру на содержательном уровне, то под ней можно представить набор блоков, которые зафиксированы в локальных актах организации. Смысл данных блоков определен в процессе образования корпоративной культуры организации работниками, которые работают в данной организации и самоопределяются в отношении к внутренней среде в различном качестве.
Если рассматривать корпоративную культуру на ментальном уровне, то под ней можно представить как существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как сферы решения гораздо более сложных задач, чем разработка стратегий, технологий, регламентов и др.
Если рассматривать корпоративную культуру на деятельностном уровне, то под ней можно понимать уровень практических действий работников, направленных на то, чтобы достичь миссию и стратегии, реализовать концепции, философию организации, корпоративные ценности и нормы, стиля управления, традиций, программ и проектов и др.
В качестве одного из звеньев, которые составляют организационный механизм корпоративной культуры организации выступает деловой кодекс работника организации. Из большого количества деловых кодексов в организации могут быть использованы правила и нормы, соответствующие целям и стратегиям организации, ее истории, характеру отношений собственности, требованиям среды и др.
Сущность делового кодекса находит свое выражение в результате работы над «правилами игры», установленные в организации. В ходе данной работы происходит формирование и деятельность эффективной управленческой команды. Структура делового кодекса состоит из трех групп правил:
 запрещающих правил, которые обозначают, что в данной организации делать нельзя, к примеру, вынесение запрета на нарушение коммерческой тайны, запрета на наушничество;
 предписывающие правила, которые говорят о том, что в данной организации делать следует, к примеру, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления;
 рекомендующие правила, которые рекомендуют, что нужно делать в организации, к примеру, рекомендовано проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации.
Если деловой кодекс принят на ментальном уровне и реализован на деятельностном уровне корпоративной культуры, то он выступает как безличный механизм в регулировании отношений и действий сотрудников организации, что значительным образом облегчает работу руководства организации и повышает уровень эффекта от деятельности персонала организации.
Таким образом, корпоративная культура представляет собой нормы и ценности, которые устоялись в организации. Корпоративная культура организации – это своего рода определенная атмосфера, а точнее говоря социальный микроклимат, который сложился в организации. Корпоративная культура представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в ходе адаптационных мероприятий к внешней среде и внутреннему внедрению, которые показали свой эффект и разделяемые большинством членов организации. Разные типы организаций обладают разными идеями, убеждениями, традициями, обладаю отличием по имеющейся атмосфере и тем методам работы, которые используют. Выделяют типы корпоративной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности и др.

1.2 Структура и основные элементы корпоративной культуры организации

Корпоративная культура представляет собой эмоциональную среду внутри организации и звено, которое связывает руководство и сотрудников внутри организации. Корпоративная культура является стержнем, вокруг которого объединяются сотрудники организации, которые считают нормой трудовой деятельности работоспособность, умение работать в команде, профессионализм и др.
В качестве основных структурными элементов корпоративной культуры можно выделить :
 система лидерства, которая принята в организации;
 определенные стили в разрешении конфликтов;
 существующая в организации система коммуникации;
 сформированное положение индивида в организации;
 принятая в организации символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Таким образом, корпоративная культура представляет собой междисциплинарное направление в проведении исследований, находящееся на стыке отдельных областей знания в менеджменте, корпоративном поведении, социологии, психологии, культурологии. Наличие многих дисциплин в основе корпоративной культуры, уникальность в интегративной сути, с одной стороны, образуют при её рассмотрении характерные сложности в познавательном плане, а с другой стороны предоставляют возможности в грамотном и эффективном управлении организацией.
В структуре корпоративной культуры можно выделить моменты:
1) в большей части определений корпоративной культуры идет отсылка на образцы основных предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Данные предположения зачастую имеют связь с видением внутренней и внешней среды организации, и их составляющих.
2) ценности, которых может придерживаться индивид, включаются в определение корпоративной культуры. Ценности направляют индивида на то поведение, котором можно считать допустимым или недопустимым.
3) символика организации, при помощи которой ценности могут быть переданы членам организации. Большинство организаций обладают специальными документами, которые предназначены для всех, в которых они тщательно описаны ценностные ориентации. Но содержание и значение ценностей наиболее полно могут быть раскрыты работникам через легенды и мифы, которые постоянно пересказывают, в результате чего они могут оказывать значительное влияние на индивидов, нежели ценности, которые прописаны в рекламном буклете организации.
Исходя из этого, корпоративная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, которые принимаются членами организации и получают выражение в ценностях, которые заявляются организацией, которые задают сотрудникам организации ориентиры в их поведении и действиях.
Данные ценностные ориентации могут передаваться индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения». Причина, на основании которой корпоративной культуре долгое время не уделялось должного внимания как важного фактора оказания воздействия на показатели эффективности деятельности организации, основано на том, что определение корпоративной культуры использовало категории ценностей, фундаментальных основ, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, которые свойственны организации.
Корпоративная культура может давать сотрудникам организации ощущение идентичности организации, может нести в себе несет неписаные наставления, часто и просто разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то либо добиться, а также может способствовать стабильности социальной системы, в которой сотрудники пребывают повседневно.
Имеют место достаточно количество видов и уровней корпоративной культуры, которые воздействуют на поведение сотрудников. В самом широком плане высшим уровнем можно считать глобальные культуры, например культуры мировых религий.
В менее широком плане существуют культуры подгрупп, которые определяются по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, по признаку расы, по роду деятельности, регионам обитания. Каждая культура обычно выражена в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах.
Культура отдельной организации более узкая. Ее особенности зависят от индивидуальных ценностей, от стиля ее лидерства, от языка и символов, процедур и повседневных норм, а также от мер измерения успеха.
Как уже отмечалось, одним из факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль управления. Грамотное управление человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики, которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу организации.
Исходя из этого, все сотрудники организации должны создавать атмосферу, которая соответствует точке зрения системе менеджмента высшего звена данной организации.
Исходя из характера влияния корпоративной культуры на общую эффективность деятельности организации можно выделить положительную и отрицательную корпоративную культуру.
Положительная корпоративная культура организации – это культура, которая способствует эффективному решению выявленных проблем и росту производительности, стимулированию результативности деятельности организации или ее развития, выступает как источник принятия верных управленческих решений.
Отрицательная корпоративная культура организации – это культура, источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.
Можно выделить критерии разделения корпоративной культур на положительную и отрицательную, которые формируются из отдельных составляющих:
1) по степени взаимной адекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации можно выделить «стабильные» с высокой степенью и «нестабильные» с низкой степенью культуры. Под стабильной корпоративной культурой можно понимать культура в которой четко заданы нормы поведения и традиции. Под нестабильной корпоративной культурой можно понимать культуру в которой отсутствуют четкие представления об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также изменениях социально-психологического статуса сотрудников организации.
2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников организации и иерархии в системе внутригрупповых ценностей можно выделить «интегративную» с высокой степенью и «дезинтегративную» с низкой степенью культуры. Под интегративной культурой можно понимать культуру, которая может характеризоваться единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Под дезинтегративной культурой следует понимать культуру, в которой отсутствуют единое общественное мнение, разобщенность и конфликтность.
По содержанию доминирующих в организации ценностей можно выделить «личностно-ориентированные» культуры и «функционально-ориентированные».
При помощи личностно-ориентированной культуры происходит фиксация ценностей самореализации и саморазвития личности сотрудника организации в ходе и при помощи осуществления его профессионально-трудовой деятельности.
При помощи функционально-ориентированной культуры происходит реализация функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусных определённых моделей поведения.
Характер организационной культуры может проявляться посредством системы отношений:
 отношений работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
 отношений работников к своей организации;
 функциональных и межличностных отношений между сотрудниками организации.
При помощи позитивной корпоративной культуре происходит фиксации ценностей профессионально-трудовой деятельности как одного из способов реализации ценностей саморазвития, а также ценностей предприятия как условия реализации саморазвития.
Негативная культура отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в организациях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет организации у работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. 14, с. 62.
Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.
Важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.
Выделяют параметры сильной корпоративной культуры:
 внимание к результатам деятельности;
 «клиент — во главе внимания»;
 личная ответственность за результат;
 продвижение по способностям;
 вознаграждение сильнее наказания;
 открытое общение;
 активный руководитель, участвующий во всей деятельности организации 21, с. 75.
Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой 44, с. 70.
Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе [19, с. 75.
Современные руководители и управляющие рассматривают корпоративную культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры.

Рисунок 1 — Классификация видов корпоративной культуры [41, с. 76

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа корпоративной культуры, следует принять во внимание, что каждая корпоративная культура имеет собственную структуру.
Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые формируются по мере того, как организация «учится» справляться с внешними и внутренними трудностями. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний.
К внешнему уровню относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, технические ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, и находится в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.
Согласно П. Друкеру, корпоративная культура является подлинным организующим началом, представляющим собой среду, созданную совместной деятельностью людей 15, с. 55.
Л. Смирсич систематизировала существующие определения и вывела три подхода, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне, внутреннюю составляющую организации, суть организации 10, с. 67.
В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор. Культура есть совокупность представлений и ценностей, которые формируются в человеке обществом, общественной деятельностью и социальными взаимодействиями.
При таком подходе организация воспринимается лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.
Второй подход основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают своё внимание на уникальных ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей. При этом авторы данного подхода признают, что в компании могут существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия.
Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, её основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что организацию следует рассматривать как культуру, то есть организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают её как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация 40, с. 78.
Стратегия развития бизнеса – это основа управления, определяющая и систему планирования деятельности, и показатели, по которым осуществляется ее контроль, и принципы организационного построения, и систему стимулирования. Стратегия, принципы развития бизнеса – это, в то же время, скелет идеологии или корпоративной культуры компании, на основе которой формируются ценности, мотивы и нормы поведения ее сотрудников.

Рисунок 2 — Взаимосвязь бизнеса, структуры, менеджмента и ценностей

Взаимосвязь бизнеса, структуры, менеджмента и ценностей хорошо демонстрирует так называемый «бриллиант бизнеса», который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи приводили в своей книге, ставшей бестселлером середины 1990-х. годов.
Схема Хаммера и Чампи постулирует замкнутые связи между бизнесом, структурой, менеджментом и ценностями, где все влияет на все. Глядя на эту схему, невозможно вычленить факторы формирования корпоративной культуры. Зато очевидным становится необходимость полного взаимного соответствия четырех граней бриллианта бизнеса. Недаром авторы используют слово «бриллиант», выражая этой метафорой точность, с которой должны быть подогнаны друг к другу его грани.
Корпоративная культура формируется вместе и в тесном взаимодействии с бизнесом и в процессе решения управленческих проблем, направленных на достижение целей бизнеса. Трудно сказать, что здесь является первичным. Исторически – задачи бизнеса, но на их постановку, в конечном счете, влияет сформированная корпоративная культура.
С другой стороны, нельзя оценивать отдельно элементы культуры и принятые технологии управления, особенно с общегуманистических позиций. Их смысл – только в эффективности бизнеса.
Согласно Э. Шейну, в структуре корпоративной культуры, выделяются три уровня:
1. Артефакты, или поверхностный уровень, включают в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, одежда, лозунги, то есть всё то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать).
На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, так как они представляют технологический результат деятельности группы, её письменный и устный язык, внешнее поведение её членов. Но не всегда эти явления можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.
2. Ценности, или подповерхностный уровень, представляют промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень

корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
3. Основные убеждения, или глубинный уровень, включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организационную культуру [50, с. 77.
Большинство функций корпоративной культуры важны как для организации, так и для каждого её члена. Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, приоритетность и значимость отдельных функций которой может меняться в зависимости от её типа, целей, этапа развития.
Можно выделить функции корпоративной культуры:
 познавательная функция, проявляющаяся через осуществление различных форм познавательной деятельности;
 смыслообразующая функция, проявляющаяся через установление смыслов и значений определенных практик и явлений;
 коммуникационная функция, которая обеспечивает обмен продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия участников культурного процесса;
 функция социализации, проявляющаяся через предлагаемые носителю культуры нормы, образцы и алгоритмы жизнедеятельности;
 функция общественной памяти, проявляющаяся через создание способов и средств сохранения и накопления опыта духовной деятельности;
 рекреативная функция, проявляющаяся через создание способов и учреждений духовного восстановления;
 функция создания целостного пространства духовных ценностей, через их продуцирование, накопление и гармонизацию;
 функция оценки деятельности, через нормативизацию целей, средств и действий;
 функция целеполагания, проявляющаяся через разработку содержания целей и их типизацию 11, с. 87.
Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:
 предназначение организации и «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
 старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);
 значение различных руководящих должностей и функций;
 обращение с людьми;
 процессы принятия решений;
 распространение и обмен информацией;
 критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
 организация работы и дисциплина;
 стиль руководства и управления;
 характер контактов;
 характер социализации;
 пути решения конфликтов;
 оценка эффективности работы;
 отождествление с организацией 12, с. 76.
Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников корпоративная культура служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в фирме.
Однако не следует игнорировать некоторые её негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение организационных целей, то есть корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами культура организации перестаёт соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.
Корпоративная культура — это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. И хотя нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и обладает рядом общих свойств, среди которых выделяют:
 динамичность — культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены;
 системность — корпоративная культура представляет собой сложную систему;
 структурированность — элементы иерархически соподчинены и обладают определенной степенью приоритетности;
 относительность — соотносит свои элементы, как с собственными целями, так и с окружающей действительностью;
 неоднородность — внутри культуры существуют локальные субкультуры и даже могут появляться контр культуры, вступающие в конфронтацию с корпоративной культурой;
 адаптивность — способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды 22, с. 122.
Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик корпоративной культуры, помогающих лучше понять её специфику.
Корпоративная культура организации рассматривается на основе характеристик, наиболее ценящихся в организации:
 личная инициатива — степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
 степень риска – готовность работника пойти на риск;
 направленность действий – организация устанавливает чёткие цели и ожидаемые результаты выполнения;
 согласованность действий – подразделения и люди внутри организации взаимодействуют координировано;
 управленческая поддержка – обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчинённым со стороны управленческих служб;
 контроль – перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
 идентичность – степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
 система вознаграждения – степень учёта исполнения работ, организация системы поощрений;
 конфликтность – готовность сотрудника открыто выражать своё мнение и пойти на конфликт;
 модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчинённости 50, с. 100.
Можно выделить следующие характеристики корпоративной культуры:
 осознание себя и своего места в организации;
 коммуникационная система и язык общения;
 внешний вид, одежда;
 привычки и традиции в области питания;
 осознание времени, отношение к нему и его использование;
 взаимоотношения между людьми, степень формализации отношений, получаемой поддержки;
 ценности и нормы;
 вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и тому подобное);
 процесс развития работника и научение;
 трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество работы, продвижение по карьерной лестнице и т.д.) 50, с. 103.
В рассмотренных классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и степени их значимости. Содержание культуры определяется не простой суммой её элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения.
Элементы корпоративной культуры могут быть зафиксированы документально, но всегда остаются элементы, которые нигде не зафиксированные, но всё же, принимаемые и соблюдаемые членами сообщества.
Стремление руководящего состава организации и всех сотрудников соблюдать ритуалы и правила, диктуемые корпоративной культурой, играет доминантную роль, и делает её столь ценным, важным и эффективным инструментом. Без внутреннего согласия членов коллектива с культурой организации она утратит свою актуальность. Только когда корпоративная культура организации носит характер внутренних убеждений людей, воплощают новые стратегии и идеи, преобразовываясь в новые элементы культуры организации.
Таким образом, корпоративная культура представляет собой совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, а также эмоциональную среду внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм.

1.3 Методы оценки диагностики корпоративной культуры

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:
1) что представляет сегодняшняя организационная культура?
2) какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?
Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую корпоративную культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.
В ходе диагностики корпоративной культуры изучается:
– основные представления, ценности, ожидания и нормы, разделяемые большинством сотрудников организации;
– традиции, правила и мифы, существующие в организации;
– отношение сотрудников к типичным ситуациям: адаптация нового сотрудника, существующие стереотипы разрешения конфликтных ситуаций, стереотипы в отношении к руководству, стереотипы в отношении к успеху или неудаче, стереотипы в отношении качества работы, качества обслуживания клиентов и т.д.
В результате диагностики корпоративной культуры организации можно получить детальное описание представлений, ожиданий, ценностей, норм и правил, разделяемых большинством сотрудников и регулирующих их поведение в организации. Кроме того, определяется тип корпоративной культуры и сопоставляется видение желаемой культуры руководством компании и рядовыми сотрудниками [10, с. 21].
Полученную в ходе диагностики корпоративной культуры информацию можно использовать для решения следующих проблем:
1) при внедрении любых инноваций (уменьшение степени сопротивления сотрудников планируемым изменениям);
2) для развития корпоративной культуры в необходимом направлении (закрепления «полезных» норм и ценностей, коррекции дисфункциональных, внедрения новых);
3) для создания благоприятного социально – психологического климата в коллективе;
4) для повышения управляемости бизнеса;
5) для разрешения трудовых конфликтов;
6) для управления лояльностью сотрудников к организации;
7) для создания новых моделей лидерства [10, с. 28].
Диагностика корпоративной культуры проводится по трем основным направлениям:
1. Качественная характеристика культуры:
1) изучение материального рабочего окружения, символики:
– внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;
– использование корпоративной символики;
– язык;
– истории, мифы.
2) изучение поведения сотрудников:
– модели выполнения работы;
– взаимодействия с клиентами;
– взаимодействия между руководителями и подчиненными;
– взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;
– традиции
3) изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов):
– миссия и цели организации;
– принципы поведения и корпоративные ценности;
– внутренние регламенты организации.
4) изучение системы управления (косвенно характеризует культуру):
– организационная структура;
– персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации;
– корпоративные политики (в том числе кадровая политика);
– система вознаграждения;
– система планирования, координации и контроля;
– бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации [10, с. 29].
В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.
2. Сила культуры:
– наличие доминантной культуры, ее сила;
– наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий).
3. Менеджмент и культура:
– позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой);
– влияние менеджмента на культуру;
– инструменты влияния;
– итоговая модель организационной культуры достаточно точно описывает другие стороны организации необходимые для данной культуры;
– тип лидерства;
– критерии эффективности;
– стержневые теории менеджмента, ассоциируемые с каждым из четырёх типов культуры;
– исчерпывающий набор факторов менеджмента всеобщего качества;
– тип управления человеческими ресурсами (HP-менеджер должен обеспечить уверенность в том, что в организации представлены определённые элементы каждой из четырёх типов культур, а также укреплять доминантную или желательную культуру организации);
– необходимые культурные изменения в жизненном цикле организации [10, с. 34].
Для диагностики корпоративной культуры организации может быть использована анкета, представленная в приложении.
Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.
В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру организации сегодня — язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом».
Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места? О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание. Как сотрудники обращаются друг к другу – по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются – украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются – обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или, боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность организации или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше — поймешь, что к чему» [14, с. 61].
Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.
Далее образ корпоративной культуры организации дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по К. Камерону и Р. Куинну):
1) иерархический тип – это корпоративная культура, ориентированная на системность, порядок;
2) клановый тип – это корпоративная культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;
3) адхократический тип – это корпоративная культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;
4) рыночный тип – это корпоративная культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой [16, с. 88].
Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
В исследовании обязательно участвуют все руководители организации, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на организацию. Если организация уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов — «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по К. Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.
Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности.
Другими словами, цель подобной диагностики – это выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.
Движение – это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний [29, с. 73].
Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления [29, с. 74].
В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.
Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода [29, с. 76].
В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.
Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.
Для идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация — это текущее состояние организации («как есть»). Вторая ситуация — желательное («как хотелось бы») состояние организации.
Организационный профиль позволяет:
– оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);
– оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях «как есть» и «как хотелось бы»);
– сравнить организационные культуры различных подразделений;
– описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;
– оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;
– оценить динамику изменения корпоративной культуры [29, с. 77].
Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.
Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, так как любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.
Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно Трудовому Кодексу Российской Федерации зафиксировано документально.
Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. [19, с. 119].
Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том «как хорошо на других предприятиях», «как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию», «нужно уходить с этой организации», «здесь улучшений не будет» и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.
Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.
В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.
Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры, необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:
– отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;
– системы коммуникаций внутри организации;
– управленческой культуры организации;
– господствующих в организации мотивации и морали.
Только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.

1.4 Особенности создания и ведения проектов

Сегодня существует большое количество определений понятия «проект». Разные источники трактуют понятие «проект» по-своему, но они не противоречат, а, скорее, дополняют друг друга. Например, согласно ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»:
«Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений». Проект всегда ориентирован на результат и достижение чаще всего уникальной и неповторимой цели.
К признакам проекта, которые позволяют отличить его от понятия «текущая деятельность», относят следующие:
 наличие цели (целей), по достижении которых проект будет закрыт;
 наличие уникальности продукта (результата проекта);
 ограниченность проекта во времени;
 наличие специфической организационной структуры – команды проекта;
 ограниченность в ресурсах.
Проекты реализуются в различных областях деятельности, разными специалистами, имеют различные характеристики, а, следовательно, их различия между собой очень значительны. Классификация проектов может быть проведена по широкому спектру различных оснований.
Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая все сферы деятельности субъектов рынка, поскольку все они, так или иначе, претерпевают изменения.
Выделяют следующие схемы управления проектами:
Основная схема – менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения, только обеспечивает координацию работ. Риск неполучения результата возложен на заказчика;
Схема расширенного управления – менеджер проекта несет финансовую ответственность за принимаемые им решения в пределах сметы проекта. Риск в этом случае возложен на менеджера проекта в пределах условий контракта;
Схема «под ключ» – менеджер и команда проекта реализуют проект, используя полномочия в пределах контракта, договорных условий. Приемка готового результата проекта производится заказчиком. Риск в этом случае относится на команду проекта.
К признакам успешного управления проектами можно отнести:
 актуальность целей проекта для заказчика;
 достижение поставленных целей, с учетом санкционированных изменений;
 достижение запланированного уровня качественных показателей результата;
 сохранение нормальной работы «родительской» организации.
Факторы, необходимые для успешного управления проектами:
 тщательно спланированный ход проекта;
 четко поставленные цели и понимание проектной группы поставленных целей;
 компетентный и опытный руководитель проекта;
 компетентные члены проектной команды;
 достаточное ресурсное обеспечение;
 адекватное информационное сопровождение;
 наличие обратной связи;
 неизменность состава ключевых участников команды проекта.
Планирование проекта является ключевым фактором успеха. В настоящие время для этого используются методы сетевого планирования.
Сетевое планирование – метод управления, который основывается на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели.
Методы сетевого планирования применяются для управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими немалых ресурсов и участия большого числа исполнителей.
К наиболее популярным детерминированным моделям относятся метод построения диаграммы Ганта и метод критического пути (CPM).
Диаграмма Ганта является основным средством визуализации плана проекта. Это горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.
CPM график или Метод критического пути (МКП). В основе метода лежит определение минимального срока выполнения задач проекта от его начала проекта до окончания с учетом их взаимосвязи. Так же данный метод позволяет определить критические задачи, которые имеют нулевой резерв времени выполнения, если изменяется их длительность, изменяется весь срок проекта. К сожалению, данный метод не учитывает резервы времени для непредвиденных событий и не учитывает никаких рисков.
При формировании проекта по совершенствованию корпоративной культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции.

1 2