Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации (на примере ЗАО Международный Бизнес Центр). Часть 2

1 2

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС-ЦЕНТР»

2.1 Характеристика деятельности ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Закрытое акционерное общество «Международный Бизнес Центр» оказывает полный комплекс консультационных и оценочных услуг, который включает в себя проведение оценки всех видов собственности, оказание юридических услуг по вопросам финансово-хозяйственной деятельности организаций, услуги по управленческому консультированию и постановке управленческого учета, бизнес-диагностику компаний, инвестиционное проектирование, разработку бизнес-планов, проведение маркетинговых исследований, и др.
За время работы, компания ЗАО «Международный Бизнес Центр» осуществило успешные корпоративные проекты для ведущих компаний Российской Федерации. Постоянными клиентами ЗАО «Международный Бизнес Центр» являются крупные организации из разных бизнес сфер.
ЗАО «Международный Бизнес Центр» объединяет уникальный коллектив профессионалов, который занимается оценкой, экономическим и управленческим консалтингом более девяти лет и, имеющие опыт в реализации консультационных проектов для крупных корпораций.
В своей работе сотрудники ЗАО «Международный Бизнес Центр» отслеживают постоянно изменяющееся законодательство, российские и мировые фондовые рынки, учитывают специфику отрасли, в которой работают клиенты компании.
ЗАО «Международный Бизнес Центр» руководствуется принципами профессионализма, порядочности, поддержания добросовестной конкуренции, а также непрерывного повышения качества предоставляемых услуг. Индивидуальный подход к каждому клиенту, сжатые сроки выполнения работ, соблюдение требований законодательства и профессиональных стандартов, а также высокий профессиональный уровень специалистов являются залогом успешной деятельности компании.
ОГРН 1037743018576 от 10 апреля 2003 г.
ИНН/КПП 7743076475/771401001
Дата регистрации 10.04.2003 г.
Уставный капитал: 10 000 руб.
Юридический адрес: 125167, г. Москва, 8 Марта 4-я улица, 6а, оф.507
Основной вид деятельности: ОКВЭД 68.31.5 Предоставление посреднических услуг при оценке недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе.
С 2003 года ЗАО «Международный Бизнес Центр» выполняет работы по оценке всех видов материальных и нематериальных активов, анализу концепций реформирования предприятий, их организационной структуры, инвестиционной политики, управленческого и бухгалтерского учета, маркетинговых исследований, оказывает юридические услуги в области корпоративного права. Ведущие специалисты компании работают в области профессиональной оценки более десяти лет.
То, насколько организация обеспечена необходимым персоналом, от их полноценного и рационального использования, а также от высокого уровня производительности труда обладает существенным значением для роста производимой продукции, повышения эффективности производства и улучшения качества производимой продукции.
Организационная структура ЗАО «Международный Бизнес Центр» представлена в рисунке 3.
По типу организационная структура ЗАО «Международный Бизнес Центр» – линейно-функциональная структура. При линейно-функциональной структуре руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Рисунок 3 – Организационная структура ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Проведем анализ структуры персонала в ЗАО «Международный Бизнес Центр».
На рисунке 4 представлена динамика численности персонала ЗАО «Международный Бизнес Центр» за 2017-2019 гг.

Рисунок 4 – Динамика численности персонала ЗАО «Международный Бизнес Центр» за 2017-2019 гг. (чел.)

Как видно из данных рисунка 4, численность персонала исследуемой организации увеличилась, прежде всего, за счет введения новых должностей в структуре специалистов. Подавляющее большинство работников ЗАО «Международный Бизнес Центр» являются специалисты и обслуживающий персонал, и это закономерно, так основную физическую нагрузку выполняют именно они.
Далее проведем анализ уровня образования работников ЗАО «Международный Бизнес Центр».
В 2017 и 2018 годах работники ЗАО «Международный Бизнес Центр» имеют образование либо высшее, либо среднее профессиональное. В 2019 году структура уровня образования претерпела изменение, так как в организацию были приняты работники с незаконченным высшим образованием, и некоторые из них имеют среднее техническое образование.
Таким образом, удельный вес работников с незаконченным высшим образованием по отношению к общему числу работников составил 20%, со средним профессиональным – 46% и с высшим образование – 21%. Данную структуру можно увидеть на рисунке 4.

Рисунок 5 – Образовательный состав персонала ЗАО «Международный Бизнес Центр» за 2017-2019 гг. (%)

Немаловажным фактором стал тот факт, что все вспомогательные и основные работники исследуемой организации работают по своей непосредственной специальности. Основная часть работников исследуемой организации проходят обучение, либо курсы повышения квалификации – один раз в два года.
Проведем анализ структуры персонала ЗАО «Международный Бизнес Центр» по возрастным параметрам.

Рисунок 6 – Возрастной состав персонала ЗАО «Международный Бизнес Центр» за 2017-2019 гг., %

Из данных рисунка 5, видно, что в 2018 году доля работников в возрасте от 26 до 35 лет составила 43%, в то время как в 2017 году 44%, а в 2018 году – 43%. Также численность персонала в возрасте 18-25 лет, по сравнению с 2017 и 2018 гг. увеличилась на 2%, что в первую очередь связано с политикой организации, направленной на привлечение молодых специалистов с последующим их развитием в профессиональном плане.
Средний возраст персонала равен 38 годам. Что касается половозрастных характеристик работников, то преобладающая доля мужчин, количество которых превышает количество женщин. В 2018 году удельный вес женщин составил 24%, мужчин составил 76%.

Рисунок 7 – Структура персонала ЗАО «Международный Бизнес Центр» за 2017-2019 гг. по половому признаку, %

Работникам организации обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий трудового договора.
Таким образом, Закрытое акционерное общество «Международный Бизнес Центр» оказывает полный комплекс консультационных и оценочных услуг, который включает в себя проведение оценки всех видов собственности, оказание юридических услуг по вопросам финансово-хозяйственной деятельности организаций, услуги по управленческому консультированию и постановке управленческого учета, бизнес-диагностику компаний, инвестиционное проектирование, разработку бизнес-планов, проведение маркетинговых исследований, и др.

2.2 Оценка корпоративной культуры ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Культура, разделяемая большинством сотрудников организации, выражающая ценности организации, является доминирующей культурой.
Субкультура – это культура определённой социальной или демографической группы. Она существует в одном направлении с культурой предприятия. Контркультура – культура, противодействующая доминирующей организационной культуре.

Рисунок 8 – Структура организационной культура завода ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Руководством ЗАО «Международный Бизнес Центр»я выделяются следующие элементы противодействия:
 прямая оппозиция ценностям организационной культуры организации;
– оппозиция к руководству организации;
– оппозиция в отношении взаимодействия между людьми.
В ЗАО «Международный Бизнес Центр» есть сотрудники, которые не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в неё. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать развитию организации.
В любой организации потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент.
Руководством ЗАО «Международный Бизнес Центр» определены ожидания к организации со стороны сотрудников. Для каждого работника комбинация отдельных ожиданий по отношению к организации, различна. Совпадение ожиданий сотрудников организации и ее руководства способствует является более эффективной реализацией миссии и стратегии организации.

Таблица 1 – Ожидания сотрудников ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Основная опасность на сегодняшний день в становлении и росте организации – размывание корпоративной культуры новыми сотрудниками.
Преодоление существующей опасности связано с формализацией правил, норм поведения и необходимостью оценки новых работников к способности воспринимать и разделять организационные ценности.
В ЗАО «Международный Бизнес Центр» в период с 21 по 25 января 2020 года был проведён опрос с целью выявления отношения сотрудников к оценке корпоративной культуры в ЗАО «Международный Бизнес Центр». Опросный лист представлен в приложении 1.
В опросе приняли участие 50 сотрудников ЗАО «Международный Бизнес Центр». В таблице 2 представлены данные, свидетельствующие о совпадениях или несовпадениях с ценностями исследуемого предприятия.

Таблица 2 – Ценности, разделяемые сотрудниками ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Обобщив данные полученные в ходе опроса, выделим непротиворечивые ценности (диапазон от 1 до 0,75), взаимоисключающие ценности (от 0,6 до 0,4) и ценности, не имеющие значение для коллектива и противоречащих сложившейся организационной культуре в организации.

Таблица 3 – Значимые ценности для работников ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Таблица 4 — Взаимоисключающие ценности для работников ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Таблица 5 – Ценности, противоречащие сложившейся организационной культуре в ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Значение коэффициента совпадений ценностей в интервале 0,75 – 0,6 считаются промежуточными и свидетельствуют о том, что данная ценность либо становится значимой, либо теряет свою актуальность.

Таблица 6 – Промежуточные ценности для работников ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Таким образом, были выявлены ценности, противоречащие сложившейся организационной культуре в ЗАО «Международный Бизнес Центр»:
 боязнь наказания – лучший стимул продуктивной работы;
 ключевые должности должны занимать мужчины;
 к работникам относятся как к партнёрам;
 продвижение по служебной лестнице – символ успеха;
 в организации заботятся об удовлетворении интересов работников;
 клиент всегда прав;
 общение сотрудников основано на этике профессиональных отношений;
 у нас соперничают за личную власть и выгоду;
 мнение каждого значимо;
 каждый информирован о состоянии дел в организации;
 жизнь ради работы.

2.3 Основания к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО «Международный Бизнес Центр»

Анализ корпоративной культуры можно начать с того, что ЗАО «Международный Бизнес Центр» четко определило свою миссию, цели, задачи, принципы. Другими словами, определены функции, которые организация призвана выполнять в обществе. Они нигде не закреплены, кроме как на официальном сайте ЗАО «Международный Бизнес Центр».
Опрос показал, что работники в основном не осведомлены о них. Приблизительную трактовку знают руководители отделов, а остальные работники – нет. Факт их существования – большой плюс, а то, что о них знают немногие, — это огромный минус.
Стиль руководства.
По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» (разработана В.П. Захаровым) в приложении 2, был определен для руководителя авторитарный стиль. Работники отметили, что моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.
По общим результатам для руководства данной организации характерно:
 преимущественное использование командных методов управления;
 централизация полномочий;
 чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность;
 малая гласность;
 жесткий контроль.
Эти характеристики авторитарного стиля позволяют выявить следующие отрицательные аспекты:
 отсутствие возможности проявить инициативу;
 в коллективе наблюдается социальная напряженность из-за отсутствия ясного представления о состоянии дел в организации;
 низкая мотивация к труду у работников;
 повышенная текучесть кадров.
Для того, чтобы глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного (неэффективного) руководства была использована методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» в приложении 3.
Согласно данной методике был выявлен уровень эффективности руководства. Он равен 18 баллам (из 40) – это средний показатель.
Социально-психологический климат.
Для определения психологического климата коллектива была использована Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф. Фидлеру) в приложении 4.

Таблица 7 – Результаты проведенного исследования в коллективе

Общий балл – 37. Это почти средний показатель оценки психологической атмосферы в коллективе. В целом, это хороший показатель
Для более подробного анализа была проведена карта-схема Л.Н. Лутошкина в приложении 5. В ходе исследования был выявлен уровень социально-психологического климата. Он равен 18 баллам. Максимальный показатель равен 42 баллам.

Таблица 8 – Уровень социально-психологического климата

Положительные показатели:
 преобладает бодрое и жизнерадостное настроение;
 преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии;
 коллектив активен, полон энергии;
 у членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители.
Отрицательные показатели:
 группировки конфликтуют между собой;
 успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство.
Групповая сплоченность является чрезвычайно важным параметром, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое.
Для определения этого показателя нужно определить индекс групповой сплоченности Сишора в приложении 6. Исследования показали уровень групповой сплоченности равный пяти баллам, что является ниже среднего.
Выводы по полученным показателям:
Уровень групповой сплоченности ниже среднего. А это очень важный показатель. Чем больше сплочен коллектив, тем эффективней работает организация.
Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами, которые выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЗАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС-ЦЕНТР»

3.1 Резюме проекта

Наименование проекта: Проект по совершенствованию корпоративной культуры организации ЗАО «Международный Бизнес Центр».
Инициатор: Генеральный директор ЗАО «Международный Бизнес Центр».
Ожидаемые сроки реализации проекта: начало 11.01.2020 г.; завершение 20.02.2020 г. – 41 календарный день.
Цели проекта:
1) разработать меры для улучшения стиля руководства;
2) разработать меры для улучшения социально-психологического климата;
3) разработать меры для улучшения процесса адаптации новых сотрудников.
Задачи проекта:
1) провести собрание участников проектной группы;
2) провести диагностику существующей корпоративной культуры;
3) совершенствовать внутренние (миссия, ценности, нормы поведения) и внешние (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты организации) элементы культуры;
4) совершенствовать организационный имидж организации;
5) разработать Корпоративный Кодекс с новыми элементами корпоративной культуры.
6) провести тренинги по усвоению новых элементов корпоративной культуры;
7) совершенствовать систему стимулирования на основе новых элементов корпоративной культуры;
8) провести анкетирование персонала и клиентов организации на предмет удовлетворённости новыми элементами корпоративной культуры;
Миссия проекта: совершенствование корпоративной культуры организации соответствующей стратегии организации, способствующей формированию лояльности персонала и удовлетворённости клиентов организацией посредством комплекса мероприятий по мотивированию и обучению ценностям и нормам поведения, разработанным в Корпоративном кодексе.
Видение проекта: успешная реализация проекта позволит организации:
 усовершенствовать процесс взаимодействия с основными контрагентами;
 установить общие ценности, разделяемые руководителем и сотрудниками;
 создать чувство социальной защищенности у сотрудников;
 создать понимание персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии;
 повысить удовлетворенность персонала своей работой;

3.2 Разработка мероприятий проекта

Для реализации проекта предполагается сформировать команду в следующем составе:
 Начальник службы управления коммуникациями;
 Менеджер по персоналу;
 Маркетолог;
 Специалист по внутреннему PR.
Начальник службы управления коммуникациями осуществляет управление проектом, планирование и мониторинг показателей проекта, анализ изменений по проекту, принятие решений по некритичным изменениям.
Менеджер по персоналу, осуществляет помощь руководителю проекта, организация коммуникаций между участниками проекта, ведение отчетности по проекту, архивация проектной документации. Участвует в разработке Корпоративного кодекса с новыми элементами корпоративной культуры и проводит тренинги по усвоению новых элементов корпоративной культуры.
Маркетолог – отвечает за выполнение поставленных задач в рамках проекта, совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании) и совершенствование организационного имиджа предприятия (коммуникативный аспект).
Специалист по внутреннему PR отвечает за выбранный внешний консультант консалтинговой компании по внутреннему пиару для диагностики и проведения анализа корпоративной культуры и анкетировании персонала организации на степень удовлетворенности новыми элементами корпоративной культуры.
Разработанная структура позволит осуществить эффективное взаимодействие всех членов команды.
Меры для улучшения стиля руководства:
1) необходимо введение совещаний ген. директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации и т.д.
2) делегирование полномочий
Меры для улучшения социально-психологического климата:
1) руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в народ), интересоваться рабочей ситуацией;
2) введение награды – «Лучший работник года», объявление благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.
Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:
1) показ вводной презентации об организации: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.
2) ознакомительная экскурсия по строящимся объектам.
Меры по улучшению сложившихся норм поведения:
1) введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
2) необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий в организации, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;
3) создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
Это принесет следующие положительные изменения:
1) делегирование полномочий создаст обстановку, при которой работники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе;
2) улучшение социально-психологического климата, рост производительности труда;
3) снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более стабильным;
4) при изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
 подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками организации);
 привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

3.3 Оценка эффективности проекта

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении производительности труда и увеличении прибыли от реализации предлагаемых мероприятий. Общая эффективность от мероприятий равна сумме всех мероприятий, вводимых в организацию.
1. Размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов по офисам компании.

Таблица 9 – Данные для расчета экономической эффективности

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(Vср.дн×ß×Д)/100,

где Vср.дн. – среднедневной объём выручки от действующих мероприятий по КК до введения новых, руб.;
 – относительный прирост среднедневного объёма выручки от внедренных мероприятий в сравнении с ранее существующими за рекламный период в сравнении с до рекламным периодом, %;
Д – количество дней учёта объёма выручки.
Прирост объёма реализации мероприятий по КК равен:

V= (10000×2×250)/100 = 100000 рублей.

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V × Пр,

где Пр – прибыль на 1 рубль реализации мероприятий.
Прирост прибыли от реализации мероприятий по КК равен:

П =100000× 0,11 = 11000 рублей.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

ЭТ = П — Зт,

где Зт – текущие годовые затраты на проведение мероприятий по КК, руб.
Экономическая эффективность от реализации мероприятий по совершенствованию КК равна:

ЭТ= 11000-10000= 1000 рублей.

Аналогичным способом рассчитываем экономическую эффективность от реализаций остальных мероприятий по совершенствованию КК
2. Введение совещаний генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации

Таблица 10 – Данные для расчета экономической эффективности

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(Vср.дн×ß×Д)/100
V=(12000×14×250)/100=420000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V × Пр,
П = 42000 × 0,15=63000( руб.)
Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

ЭТ = П — Зт,
ЭТ = 63000 – 20000=43000 (руб.)

3. Делегирование полномочий

Таблица 11 – Данные для расчета экономической эффективности

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(Vср.дн×ß×Д)/100
V=(20 000×7×250)/100=350 000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V × Пр,
П = 350 000 × 0,12=42 000( руб)

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

ЭТ = П — Зт,
ЭТ = 42 000 – 15 000= 27 000 (руб)

4. Введение награды – «Лучший работник года»

Таблица 12 – Данные для расчета экономической эффективности

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(Vср.дн×ß×Д)/100
V=(12000×5×250)/100=150 000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V × Пр,
П = 150 000 × 0,12=18 000( руб)

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

ЭТ = П — Зт,
ЭТ = 18 000 – 15 000=3 000 (руб)

5. Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:
 показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения.
 ознакомительная экскурсия по организации.

Таблица 13 – Данные для расчета экономической эффективности

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(Vср.дн×ß×Д)/100
V=(50 000×15×250)/100=1 875 000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V × Пр,
П = 1 875 000 × 0,2=375 000( руб)

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

ЭТ = П — Зт,
ЭТ = 375 000 – 70 000=305 000 (руб)
6. Введение четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

Таблица 14 – Данные для расчета экономической эффективности

Прирост объёма реализации мероприятий, можно определить по формуле:

V=(Vср.дн×ß×Д)/100
V=(35 000×10×250)/100=875 000 ( руб)

Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:

П = V × Пр,
П = 875 000 × 0,10=87 500( руб)

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения мероприятий по КК определяется по формуле:

ЭТ = П — Зт,
ЭТ = 87 500 – 60 000=27 500 (руб)

Общая эффективность от мероприятий равна 406 500 рублей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой нормы и ценности, которые устоялись в организации. Корпоративная культура организации – это своего рода определенная атмосфера, а точнее говоря социальный микроклимат, который сложился в организации. Корпоративная культура представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в ходе адаптационных мероприятий к внешней среде и внутреннему внедрению, которые показали свой эффект и разделяемые большинством членов организации. Разные типы организаций обладают разными идеями, убеждениями, традициями, обладаю отличием по имеющейся атмосфере и тем методам работы, которые используют. Выделяют типы корпоративной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности и др.
Закрытое акционерное общество «Международный Бизнес Центр» оказывает полный комплекс консультационных и оценочных услуг, который включает в себя проведение оценки всех видов собственности, оказание юридических услуг по вопросам финансово-хозяйственной деятельности организаций, услуги по управленческому консультированию и постановке управленческого учета, бизнес-диагностику компаний, инвестиционное проектирование, разработку бизнес-планов, проведение маркетинговых исследований, и др.
В ходе анализа корпоративной культуры, были выявлены основные проблемы:
1) низкая осведомленность о миссии, целях, принципах организации;
2) невысокий уровень социально-психологического климата;
3) авторитарный стиль управления;
4) низкий уровень групповой сплоченности;
Предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры. А именно:
Меры для устранения недостатков в декларации миссии, целей, принципов организации: необходимо размещение стендов с декларацией миссии, целей, принципов.
Меры для улучшения стиля руководства: необходимо введение совещаний генерального директора с руководителями отделов, где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации, положение дел в организации. Делегирование полномочий
Меры для улучшения социально-психологического климата: руководителю необходимо больше уделять внимание общению со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией. Введение награды – «Лучший работник года», объявление благодарностей работникам, принесшим выгоду организации.
Улучшение процесса адаптации новых сотрудников: показ вводной презентации о компании: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения. Ознакомительная экскурсия по организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер. с англ. Ростов н/Д.: Феникс, 2018. – 548 с.
2. Бадя Т. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. // Управление развитием персонала. – 2018. – №1. – С. 5-15.
3. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В.Василенко – М.: Дашков и Ко, 2018. – 136 с.
4. Веселова О.Н. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями // Кадровик. – 2018. – № 5. – С. 32-44.
5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2018. – 648 с.
6. Горфинкель В.Я., Торопцов В.С., Швандар В.А. Коммуникации и корпоративное управление. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 128 с.
7. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации: учебник для вузов / Под ред. А.П. Садохина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 352 с.
8. Гулимова А. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление корпоративной культурой. – 2018. – № 1. – С. 15-21.
9. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Проспект, 2018. – 136 с.
10. Драчёва Е.Л. Менеджмент: учеб. пособие / Е. Л. Драчёва, Л. И. Юликов. – 3-е изд. – М.: Академия, 2018. – 296 с.
11. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ.: учеб. пособие. – М.: Вильямс, 2018. – 198 с.
12. Елфимова М, Овчинникова Ю. Практики корпоративного управления в России // Мотивация и оплата труда, 2018. – №1. – С. 4-16.
13. Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности, автореф. Дис. Канд. Фил. Наук / Жерихов Евгений Сергеевич. – Иркутск, 2018. – 20 с.
14. Иванова Е.А. Корпоративное управление. – СПб: Питер, 2018. – 255 с.
15. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. – 2018. – №4. – С. 54-57.
16. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / под ред. И.В.Андреевой. – СПб: Питер, 2018. – 320 с.
17. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. – М.: Экономика, 2018. – 488 с.
18. Козлов В.В. Корпоративная культура: учеб. пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 304 с.
19. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития.– М.: Гардарика, 2018. – 269 с.
20. Кравченко А.И. Введение в социологию: учеб. пособие. – М.: Новая школа, 2018. – 144 с.
21. Луцкий С.Я., Ландсман А.Я. Корпоративная культура и управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 192 с.
22. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: учеб. пособие. – Кострома: КГУ, 2018. – 168 с.
23. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2018. – 492 с.
24. Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культуры? // Справочник по управлению персоналом. – 2019. – №6. – С. 74-78.
25. Одегов Ю., Руденко Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций // Управление корпоративной культурой. – 2018. – №1. – С. 10-13.
26. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения / Под ред. В.А. Ядова. СПб.: Нева, 2018. – 191 с.
27. Поляков А.Ф., Афоничкин А.И., Гуськова Н.Д. Основы менеджмента: учеб. пособие / А.Ф. Поляков, А.И. Афоничкин., Н.Д. Гуськова. – М.: Инфра-М, 2018. – 450 с.
28. Роббинз С. Основы организационного поведения. – М.: Вильямс, 2018. – 620 с.
29. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: Инфра – М, 2011. – 455 с.
30. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого – акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации: учеб. пособие / И.А.Смирнова. – КДУ, 2018. – 358 с.
31. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Нева, 2018. – 352 с.
32. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. – М.: РИП-Холдинг, 2018. – 427 с.
33. Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Омега-Л, 2018. – 784 с.
34. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2018. – 336 с.
35. Шоул Джон Осмысленное производство: формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей // Управление человеческим потенциалом. — 2018. – №2. – С. 15-23.
36. Хофстеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уоррена. – СПб: Питер, 2018. – 235 с.
37. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.: Институт психотерапии. 2018. – 490 с.

---

1 2