Разработка проекта в области повышения конкурентоспособности организации на примере аптеки №9 ООО «Детство». Часть 2.

Страницы:   1   2

---

2.2.2 Методы повышения конкурентоспособности организации

 

С несколько повышения конкурентоспособности :

• рост объемов продукта;
• улучшение выпускаемого ;
• уменьшение расходов;

Одно из направлений конкурентоспособности – рост реализации (услуг или работ). учитывать, что повышение реализации само по не принесет результатов, поскольку при не учитываются такие показатели, как величина предприятия, его и т.д. При организации производственного и планировании объемов в с данным методом решить ряд , одной из важнейших из является определение реализации продукта, при будет безубыточная производственная .

Еще одно направление – это качества выпускаемого , что окажет на: ускорение НТП, освоение рынков, увеличение , процветание. Решение качества поднимет имидж у покупателей, станет выхода на внешний , а также являться основой для максимальной прибыли.

расходов – это традиционный, и наиболее метод повышения преимуществ. В данном в выигрышном положении находиться то , которое поведя комплекс мер достигло затрат, чем конкуренты. в современных удержать такое достаточно трудно, т.е. этого метода четкой, работы сотрудников по технологий производства, и НИОКР, менеджмента и организационной . Предприятия, выбирающие усиления конкурентных , постоянно анализируют на всех проектирования, выпуска и продукта. Важную здесь играют , которые непрерывно заниматься рынка, проводить анализ, отслеживать технологии, а расходы предприятий-конкурентов.

Еще эффективный инструмент конкурентоспособности предприятия – . Бенчмаркинг – это , непрерывный поиск и передового опыта и игроков смежных , постоянное желаемых результатов и бизнеса с разработанной моделью. На основании сведений обеспечить поддержку постоянных улучшений деятельности.

Уровень предприятия от множества факторов, условно можно в два блока: конкурентной и базирования. и характер влияния конкурентной среды быть представлены в модели сил конкуренции Портера. воздействия указанного факторов является стратегическое предприятия, степень которого сложившемуся балансу находится в связи с конкурентоспособности предприятия. С другой стороны, помимо факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности предприятия во многом зависит и от факторов его базирования. Влияние данного блока факторов может быть представлено в виде следующей системы детерминантов:

— условия факторов производства;

— условия спроса;

— родственные, поддерживающие и смежные предприятия;

— стратегия и структура предприятия.

Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих конкурентоспособности тесно взаимосвязана с прочими составляющими, все они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо более сложную по своему влиянию на конкурентоспособность предприятия, чем простая сумма составных частей. Слабая позиция в любой из составляющих будет ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот, преимущество в одной из составляющих будет усиливать положительную динамику остальных.

Высокая конкурентоспособность предприятия является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Повышение конкурентоспособности – верный шаг к успеху организации в сфере ее деятельности. Устойчивое повышение конкурентоспособности предприятия может быть обеспечено только при условии долгосрочного, непрерывного и поступательного совершенствования всех детерминантов конкурентоспособности.

 

2.3. Формирование концепции проекта

 

Из рассмотренного ранее можно сделать вывод, что в исследуемой  организации наблюдается снижение прибыли. Одной из причин этого выступает высокий уровень конкуренции. Исходя из этого, стоит провести мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности аптеки №9.

В данный момент в аптеке используется метод уменьшения расходов. Это приводит к еще большему снижению ассортимента товара и недовольству покупателей, что ведет к потере товарооборота и, как следствие, прибыли.

Как вариант повышения конкурентоспособности, может выступать расширение ассортимента товара. Но при снижении или отсутствии спроса на новые товары, возникает возможность того, что не реализованный товар будет «залеживаться» в аптеке. Поэтому предложением является разработка интернет заказов через аптеку или аптечный сайт. Такая услуга на сегодняшний день распространена среди аптечных организаций, но для исследуемой аптеки  будет отличаться уникальностью среди основных конкурентов. Периодическое исследование количества заказов того или иного продукта позволит совершенствовать ассортиментную политику аптеки.

Целью данного проекта будет являться повышение конкурентоспособности, и как следствие, прибыли.

Задачи:

1. Привлечение новых покупателей.
2. Увеличение товарооборота.
3. Снижение издержек, связанных с хранением товара.

Инвестиции будут направлены на разработку сайта и его программного обеспечения, внедрения нового программного обеспечения в аптеку, поиск новых поставщиков, рекламу новой услуг.

Разработка проекта и сценарии его реализации

 

3.1. Разработка паспорта проекта

 

1. Наименование организации: Аптека №9 ООО «Детство».
2. Наименование проекта: разработка системы интернет-заказов через аптеку или аптечный сайт.
3. Сроки реализации проекта:

• начало работ по реализации проекта 2 кв 2017;
• начало финансирования проекта 2 кв 2017;
• начало освоения капиталовложений по проекту 2 кв 2017;
• окончание работ по реализации проекта 4 кв 2017;
• окончание финансирования проекта 4 кв 2017;
• окончание освоения капиталовложений по проекту 4 кв 2017.

Обоснование реализации проекта.

Необходимость повышения конкурентоспособности аптеки за счет предоставления  новой услуги.

Цели и планируемые результаты проекта:

• снижение себестоимости,
• привлечение новых покупателей,
• получение дополнительной прибыли.

Целевые показатели проекта (табл.9).

Таблица 9 – Целевые показатели проекта

 

Основные этапы проекта (табл.10).

Таблица 10 – Основные этапы проекта

 

Текущий статус проекта.

В данный момент проект находится в стадии внедрения.

Экономические показатели проекта.

В результате реализации проекта будут достигнуты следующие экономические показатели:

• Выручка 246,85 млн. руб
• Чистая прибыль 28,3 млн. руб.

Инвестиционные показатели:

• Чистая приведенная стоимость NPV= 6,33 на конец срока реализации проекта;
• Внутренняя ставка доходности IRR=84%;
• Простой срок окупаемости 2,2 года;
• Дисконтированный срок окупаемости 2,7 года.

Инвестиционный бюджет (табл.11).

Таблица 11 – Инвестиционный бюджет, млн. руб.

 

План финансирования.

Источники финансирования — собственные и  кредитные средства.

Собственные средства: 6,3 млн. руб.

Условия привлечения средств: кредитная ставка 10% годовых, простой процент, объем кредитования 5,05 млн. руб.

Срок – 2 года.

Анализ рынка.

• Тенденция на рынке – увеличение количества аптек-конкурентов.
• Прогнозы развития рынка – стадия роста.
• Характеристика основных потребителей – средний класс.
• Возможная реакция конкурентов на внедрение проекта – появление подобных услуг.

Участники проекта.

• Инициатор – менеджер торгового отдела.
• Спонсор – нет.
• Куратор — менеджер торгового отдела.
• Заказчик – ООО «Детство».
• Инвестор – банк.
• Потребитель – заказчик.
• Исполнители – IT-отдел, отдел маркетинга.

Жизненный цикл проекта (табл. 12).

Таблица 12 – Жизненный цикл проекта

 

Допущения, используемые при оценке проекта.

• шаг планирования 1 год
• темпы инфляции не учитываются
• ставка дисконтирования 15%
• ставки налогов:

— на имущество 2,2%;

— на прибыль 20%;

— страховые взносы 30%.

Планируется привлечь кредитные средства по кредитной ставке 10 % годовых.

 

3.2 Экономическое обоснование проекта

 

Для экономического обоснования проекта построим финансово- экономическую модель организации и представим ее в виде таблицы 13.

Таблица 13 – Финансово-экономическая модель аптеки №9

 

Рассмотрим основные негативные симптомы деятельности аптеки:

1. Рост себестоимости. Себестоимость товара выросла на 5,75%.
2. Рост переменных затрат на 5,75%.
3. Снижение прибыли на 21,12%.

Главным негативным симптомом деятельности, по моему мнению, является снижение прибыли организации. На его устранение и будет направлен предложенный ранее проект.

Далее в таблице 14 приведены, рассчитанные ранее, основные коэффициенты финансового состояния аптеки.

Таблица 14 – Показатели финансового состояния аптеки

 

Из таблицы 14 видно, что аптека платежеспособна и наблюдается профицит денежных средств, которые можно направить на реализацию проекта.

Произведем анализ показателей эффективности (табл. 15). Основными показателями являются прибыль и рентабельность продаж в организации.

Таблица 15 – Анализ показателей эффективности

 

Рентабельность продаж показывает, какую часть выручки организации составляет прибыль. Иными словами рентабельность продаж выступает коэффициентом, который иллюстрирует, какая доля прибыли содержится в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж рассчитывается за заданный период времени и выражается в процентах.

Рассчитывается по формуле (6):

Рп=(П/ В) х 100%  (6),

где  Рп – рентабельность продаж, %;

П – прибыль, тыс. руб.;

В – выручка, тыс. руб.

Прослеживается снижение рентабельности за рассматриваемый период.

 

3.3 Оценка основных экономических показателей деятельности организации в условиях реализации проекта

 

Для оценки основных показателей деятельности организации в условиях реализации проекта рассмотрим финансово-экономическую модель базового варианта проекта, приведенную в таблице 16.

Таблица 16 – Финансово-экономическая модель базового варианта проекта

 

Финансово-экономическая модель состоит из следующих частей:

• основная деятельность;
• инвестиционная деятельность;
• финансовая деятельность.

На этом этапе обосновывается величина чистых денежных средств от вложений  по годам развития проекта. Ежегодные чистые денежные средства рассчитываются как разность между полученными и израсходованными денежными средствами. Плановый период разбивается на шаги (периоды времени), в пределах которых производятся расчеты. Периоды времени  измеряются в годах или долях года и отсчитываются от фиксированного момента t₀ = 0, принимаемого за базовый (обычно в качестве базового принимается момент начала или конца нулевого шага), если же базовым моментом является конец нулевого шага, через t_m обозначается конец шага с номером m..

На каждом шаге — m значение денежных средств характеризуется поступлением денежных средств (П_m), равным размеру денежных поступлений от потребителей и заказчиков на этом шаге, расходом денежных средств, равным платежам направленным на приобретение товаров и услуг, оплату труда  и т.д. на этом шаге (О_m) и чистыми денежными средствами сальдо , равным разнице между поступлением и расходом денежных средств (П_m – О_m).

Чистые денежные средства (накопленный эффект) на m-м шаге планирования рассчитывается по формуле:

ЧДП= ∑ (П_m-О_m) (7),

где П_m — поступление денежных средств на m-м шаге, млн.руб.

О_m— расход денежных средств на m-м шаге, млн. руб..

Накопленные чистые денежные средства за m-м шагов  планирования рассчитывается по формуле:

ЧДП(к)=∑ (П_m-О_m)  (8),

где П_m — поступление денежных средств на m-м шаге, млн.руб.

О_m— расход денежных средств на m-м шаге, млн.руб.

К — количество шагов (периодов) планирования

Финансовые расчеты бизнес-плана сводятся в  таблицу денежных потоков.

Достаточным условием финансовой реализуемости за год проекта является неотрицательность на каждом шаге m величины накопленных чистых денежных средств.

В случае получения отрицательного значения накопленных денежных средств в расчет вносятся следующие изменения:

добавляются источники финансирования;

добавляются денежные поступления от финансовой деятельности.

Основные источники финансирования представлены в табл. 17.

Таблица 17 — Источники финансирования

 

Если не хватает источников и потоков по финансовой деятельности добавляются чистые денежные поступления от операционной деятельности, изменяются показатели поступлений от потребителей и заказчиков.

Оценка эффективности  состоит из расчетов следующих показателей:

эффективность проекта в целом — сопоставление результатов и затрат, коммерческая эффективность;

Оценка коммерческой эффективности производится на основе следующих показателей:

чистые денежные поступления (Net Value, NV) (другие названия — ЧДП, чистый доход, чистый денежный поток);

текущие чистые денежные поступления (накопленное сальдо) — ЧД – чистый накопленный доход (NV).

Так же производят расчет NPV — «Net Present Value» (чистый дисконтированный доход)  и расшифровывается это как чистая приведенная (к сегодняшнему дню) стоимость. Это метод оценки инвестиционных проектов, основанный на методологии дисконтирования денежных потоков.

Далее рассчитывается IRR — внутренняя норма рентабельности, это процентная ставка, при которой чистая приведённая стоимость (чистый дисконтированный доход — NPV) равна 0. NPV рассчитывается на основании потока платежей, дисконтированного к сегодняшнему дню.

Рассчитываются сроки окупаемости проекта: простой и дисконтированный.

Составляется движение денежных средств по годам планирования. Показатели движения денежных средств сведем в таблицу18.

Таблица 18 — Показатели движения денежных средств, млн. руб.

 

Таблица 19 — Показатели бюджетной эффективностиПредставим показатели бюджетной эффективности в виде таблицы 19.

 

Далее рассчитаем показатели коммерческой эффективности проекта (табл. 20).

Таблица 20 — Показатели расчета  коммерческой эффективности проекта

 

 

3.4 Возможные сценарии реализации проекта

 

Рассматривается оптимистический, базовый и пессимистический варианты проекта.

Базовый вариант. Объем продаж 40,1 млн. руб., ставка кредитования 10% годовых.

Основные экономические показатели эффективности базового варианта представлены в табл. 21.

Таблица 21 – Показатели базового сценария проекта

 

Базовый сценарий проекта является наиболее вероятным для нашего проекта. Анализ его показателей  является основной предпосылкой к принятию рассматриваемого проекта. Так как NPV больше 0 и его значение достаточно высоко (6,33), а сроки окупаемости являются приемлемыми для нашей организации, то предложенный проект следует  допустить к реализации.

Пессимистический вариант: объем продаж снижен до 38 млн. руб., ставка кредитования 10%.

Основные экономические показатели эффективности пессимистического сценария проекта представлены в табл. 22.

Таблица 22 – Показатели пессимистического сценария проекта

 

Пессимистичный вариант проекта учитывает негативные тенденции изменения внешних факторов, а также изменения внутренних факторов, которые могут быть вызваны в результате непредвиденных обстоятельств и чрезвычайных ситуаций. При переходе от базового к пессимистическому варианту наблюдается снижение показателя NPV с 6,33 до 2,43, увеличивается дисконтированный срок окупаемости до 3,9 лет. Срок погашения кредита остается неизменным – 2 года. Из таблицы 22 следует, что и при пессимистическом варианте проект является экономически выгодным и его следует принять.

Оптимистический вариант. Объем продаж  увеличен до 43 млн. руб., ставка кредитования 10% годовых.

Основные экономические показатели эффективности оптимистического сценария представлены в табл. 23.

Таблица 23 – Показатели оптимистического сценария проекта

 

NPV оптимистического варианта повышается по сравнению с базовым с 6,33 до 11,8 млн. руб., а дисконтированный срок окупаемости снижается до 2,2 года, срок кредита уменьшается до 1 года. Оптимистический сценарий проекта предусматривает наличие комбинации благоприятных внешних и внутренних условий развития организации. Является наиболее желательным, но вероятность его наступления намного ниже базового.

 

Заключение

 

Обеспечение высокого уровня конкурентоспособности организации является одной из главных задач менеджмента предприятия. Конкурентоспособность является одним из главных условий получения организацией максимальной прибыли. Исходя из этого, мероприятия, направленные на повышения уровня конкурентоспособности, являются приоритетными, они подлежат постоянной разработке и совершенствованию исходя из рыночной ситуации.

Объектом работы является аптека №9 компании  ООО «Детство». Она является одной из аптек сети «Клюква». Структура управления аптекой в большей мере сосредоточена в главном офисе компании  ООО «Детство», так как именно из него исходят главные управленческие и организаторские решения. Характеристика персонала аптеки выявила достаточный уровень квалификации персонала для организации данного типа. При анализе движения персонала аптеки обнаружилось снижение текучести на 8%, что говорит об эффективной кадровой политике компании.

Внешнее окружение аптеки, имеющее прямое воздействие на ее деятельность, представлено поставщиками товара, покупателями, а так же конкурентами. В ходе работы было проведено исследование основных конкурентов аптеки №9 ООО «Детство»: аптека «Санта», «Бережная аптека» и Аптека «Планета здоровья». Сравнительный анализ аптеки №9 и ее основных конкурентов показал, что у аптеки есть свои преимущества в виде: более выгодного расположения по сравнению с «Бережной аптекой» и аптекой «Планетой здоровья»; более выгодная ценовая политика по сравнению с аптекой «Санта», а также относительно высокий уровень обслуживания клиентов.

Была произведена оценка показателя конкурентоспособности организации и рассчитан интегральный показатель, но его значение мало отличается от показателей аптек конкурентов. Не смотря на это, аптека №9 имеет свои внешние преимущества в виде: местоположения, быстроты и качества обслуживания, а так же интерьере торгового зала и оформлении витрин. Но, наблюдаются и слабые стороны, такие как ассортимент и уровень цен.

Анализ основных экономических показателей выявил что, за анализируемый период 2015-16гг в организации наблюдается рост товарооборота, но при этом себестоимость продукции так же растет за счет повышения цен поставщиков лекарственных средств. Эта тенденция привела к снижению чистой прибыли на 21,12%. Рост производительности труда на 1,71% показывает высокий уровень компетенций в управлении персоналом аптеки. Финансовый анализ аптеки показал, что аптека платежеспособна, наблюдается профицит собственных средств. Собственные оборотные средства составляют 6,3 млн. руб.

Снижение прибыли является одним из главных отрицательных симптомов деятельности организации, причиной которого является высокий уровень конкуренции на аптечном рынке. Для устранение этого симптома был разработан проект в области повышения конкурентоспособности организации.

Проект заключается в разработке интернет заказов через аптеку и аптечный сайт. Он рассчитан на 5 лет. Будут привлечены собственные средства в размере 6,3 млн. руб., а так же кредитные – 5,05 млн. руб. с кредитной ставкой 10% годовых сроком на 2 года. Инвестиции будут направлены на разработку сайта и его программного обеспечения, внедрения нового программного обеспечения в аптеку, поиск новых поставщиков, рекламу новой услуги.

Мною была проведена оценка экономической эффективности проекта, для этого была построена финансово-экономическая модель проекта, рассчитаны основные показатели эффективности.

В результате реализации проекта будут достигнуты следующие экономические показатели:

• Выручка 246,85 млн. руб
• Чистая прибыль 28,3 млн. руб.

Инвестиционные показатели:

• Чистая приведенная стоимость NPV= 6,33 на конец срока реализации проекта;
• Внутреняя ставка доходности IRR=84%;
• Простой срок окупаемости 2,2 года;
• Дисконтированный срок окупаемости 2,7 года.

Так же были рассмотрены оптимистический и пессимистический варианты проекта, построены их финансово-экономические модели и рассчитаны основные показатели эффективности.

Полученные результаты показывают, что проект является окупаемым, его стоит принять.

 

Список используемых источников

 

1. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.— М.: ИНФРА-М, 2015.— 312 с.
2. Близнюк С. В. Стратегический маркетинг торговой фирмы.— Киев, 2010.
3. Войчак А. В. Маркетинговые достижения.— К.: КНЕУ, 2001.— 119 с.
4. Процишин О. Р. Значение конкурентных преимуществ для торгового предприятия // Вестник государственного университета: «Львовская политехника». Сборник научных работ.— 1998.— № 6.— 204 с.
5. Близнюк С. В. Стратегический маркетинг торговой фирмы.— Киев, 1998.-215 с.
6. Бланк И.А., «Инвестиционный менеджмент», Киев, МП «Итем» Лтд, 1995.-250 с.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Управление проектами, 2010.-190 с.
8. Зуб, А. Т. З Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата- Москва 2014-423 с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М., «Основы менеджмента», Пер. с англ. — М., Дело, 1992.-350 с.
10. Мир управления проектами. Перевод с англ. Под ред. Х..Решке, Х.Шеме.— М., Аланс, 1993.
11. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. — 2-е издание, переработанное и дополненное — К.: Эльга, Ника-Центр, 2006г. — 512стр.
12. Гаврилова А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие — М.: КНОРУС, 2007г. — 576стр.
13. Е.П. Жарковская, Б.Е.Бродский. Антикризисное Управление. М.:Омега-Л,2007.-543с.
14. Ковалева А. М. Финансовый менеджмент: учебник — М.: ИНФРА-М, 2007г. — 340стр.
15. http://klukva-apteka.ru/
16. http://www.efarma.ru/about/

---

Страницы:   1   2