Разработка проектов совершенствования системы мотивации в коммерческой организации (на примере “Tikkurilla-Краснодар”). Часть 4

1  2  3  4

---

3.5 Разработка проекта по изменению составных частей экономического блока мотивационной системы ООО «Tikkurilla-Краснодар»

 

Исходя из сложившейся ситуации, для совершенствования системы мотивации было принято решение о разработке новой формы компенсационного пакета с перераспределенной частью оклада и премии для менеджеров по продажам с учетом личного плана и индивидуального вклада [6, c.240].

Для внедрения новой системы был разработан план мероприятий, выбрано ответственное лицо, рассчитаны затраты.

Таблица 11 – План мероприятий по разработке и внедрению новой системы мотивации

 

Затраты были рассчитаны, исходя из заработной платы начальника отдела продаж и указанного им времени, которое потребуется для проведения соответствующих этапов. Оклад директора отдела продаж составляет 55 000, исходя из расчета 22 рабочих дней в месяце, заработная плата в день составит 2 500 рублей.

В рамках нового положения о заработной плате и премиях, для каждого из менеджеров будет сформирован индивидуальный план, учитывающий трудовую нагрузку и актуальные показатели по критериям оценки трудоемкости рабочего процесса. В качестве начального показателя для расчета плановых показателей был выбран показатель средней выручки за период апрель – сентябрь 2018. Далее каждый следующий показатель по выручке увеличивается на определенный процент, индивидуальный для каждого менеджера. Все разработанные показатели являются достижимыми и реальными, но предусматривают некоторую повышенную ставку, что позволит мотивировать менеджеров на получение более высоких результатов.

Дополнительные ставки были выбраны с учетом анализа деятельности фирмы и рекомендаций начальника отдела продаж. С учетом тех же факторов был разработан план по таким актуальным для работы менеджеров в данной организации критериям как «Оформление документации» и показателю «Новые клиенты». Рассмотрим индивидуальные планы для каждого менеджера.

Таблица 12 – Расчет плановых показателей выручки для Менеджера 1

Итак, для начала рассмотрим, каким образом формировались плановые показатели выручки для проекта новой системы мотивации для ООО «Tikkurilla-Краснодар». Рассчитывается среднее значение выручки за период активных продаж с апреля по сентябрь 2018 года для направления промышленные лакокрасочные материалы финского производства, которым занимается Менеджер 1. Формируется первый плановый показатель, по достижению которого менеджеру выплачивается премия в размере 25% от оклада – среднее значение выручки за период плюс 20% от среднего результата по выручке за выбранный период. Данный показатель реалистичен для выбранного периода и направления. Далее формируются плановые показатели два и три, по достижении которых премия менеджера увеличивается до 40% и 50% от оклада соответствующее. Данные показатели были выбраны с учетом специфики деятельности фирмы и особенностей отрасли. Плановый показатель 2 сформирован путем увеличения Планового показателя 1 на 10%. Плановый показатель 3 был сформирован путем увеличения Планового показателя 2 на 25%.

Таблица 13 – Расчет показателей выручки и заработной платы для Менеджера 1 при новой системе оплаты труда

Итак, в данной таблице представлены показатели премиального бонуса в процентах от оклада для Менеджера 1. Увеличение процентного соотношения премиальной ставки и оклада вычислено с учетом анализа деятельности предприятия и изучения показателей результативности, характерных для работы менеджера по продажам в данной сфере. Также в данной таблице представлены показатели выручки, которые необходимо достичь для получения Менеджером 1 премиального соответствующего премиального бонуса.

Таблица 14 – Показатели, необходимые для получения премиального бонуса, по категориям «Новые Клиенты» и «Оформление документации» для Менеджера 1

Для расчета новой системы оплаты труда в рамках новой системы мотивации были использованы такие категории, как «Новые клиенты» и « Оформление документации». Привлечение новых клиентов крайне важно для данной организации. Менеджеры используют технику «холодных звонков», а также другие способы для привлечения новых клиентов. Новым клиентом в рамках данного проекта считается клиент, впервые совершивший покупку и оформивший договор. В ООО «Tikkurilla-Краснодар» ведется учет статистики привлечения новых клиентов, показатели по которой представлены ранее.

После анализа показателей по привлечению новых клиентов, было принято решение для Менеджера 1 выбрать плановым показателем для достижения премиального бонуса показатель превышения предыдущего количества новых клиентов или единиц оформленной документации за период по данной категории минимум на 20%. Таким образом, было учтена специфика работы менеджера данного направления – промышленные лакокрасочные материалы финского производства.

Один из важных показателей работы менеджера в ООО «Tikkurilla-Краснодар» является оформление сопутствующей продаже документации. Так как клиентов данной организации можно подразделить на три категории (мелкие, средние и крупные), то необходимо ввести данный показатель, так как оформление документации требуется для любого клиента, соответственно трудовые затраты менеджера на данный процесс должны быть учтены. К примеру, известно, что Менеджер 1 заполняет меньшее количество документов в месяц, чем Менеджер 2 (данный фактор связан со спецификой работы направления), поэтому для достижения премиального бонуса, Менеджеру 1 установлен показатель выше, чем Менеджеру 2.

Согласно рекомендациям начальника отдела продаж, показатели для Менеджера 1 были установлены на уровне 20% для каждой из категорий. Бонусный процент для всех менеджеров одинаковый, так как из опыта компании можно сделать вывод, что менеджеры разных направлений заполняют отличное друг от друга количество документации и затрачивают разное количество рабочего времени для привлечения новых клиентов.

Таблица 15 – Показатели для Менеджера 1 в рамках существующей системе оплаты труда

Согласно существующей системе мотивации, максимальная заработная плата менеджеров с учетом премии составляет 48 000 рублей при средней выручке за выбранный период 9 168 992 рублей. Вычислим долю затрат на заработную плату Менеджера 1 по отношению к полученной выручке путем деления первого показателя на второй. Она составит 0,0052 от выручки. Теперь рассчитаем тот же показатель при новой системе оплаты труда:

Таблица 16 – Показатели для Менеджера 1 в рамках новой системе оплаты труда

Итак, максимальная заработная плата, которую сможет получить Менеджер 1 при достижении наивысших плановых показателей по всем критериям — 68 000 рублей, при этом минимальная полученная им выручка будет составлять 13 753 488 рублей. То есть данный показатель может быть и больше, так как верхнюю границу определить невозможно. При этом максимальная доля затрат на заработную плату Менеджера 1 составит 0, 0049 от полученной им выручки.

Теперь рассмотрим экономическую эффективность внедрения новой системы оплаты труда для Менеджера 1. Для этого сравним показатели выручки при новой и старой системе оплаты труда: при новой системе оплаты труда при максимальной возможной заработной плате менеджера выручка будет в 1,5 раза выше, чем при старой. Доля затрат на заработную плату менеджера также падает (с 0,0052 до 0,0049), что говорит о выгодности внедрения новой системы.

Таблица 17 – Показатели при достижении Менеджером 1 минимального бонуса

При рассмотрении ситуации, когда Менеджером 1 будет достигнут лишь Плановый показатель 1 получается, что доля затрат на его заработную плату относительно полученной им выручки составит 0, 0045, что также меньше показателя при старой системе, при этом полученная им выручка будет на 20% больше.

Теперь рассмотрим аналогичные расчеты для менеджера направления промышленные лакокрасочные материалы российского производства ( Менеджер 2).

Таблица 18 – Расчет плановых показателей выручки для Менеджера 2

Для формирования Планового показателя 1 для Менеджера было учтено, что показатели по направлению промышленные лакокрасочные материалы российского производства ниже, чем для направления лакокрасочных материалов финского производства. Данная ситуация объясняется тем, что, по словам начальника отдела продаж, продажи данного направления являются более трудоемкой работой и более низкие объемы продаж не связаны с уровнем компетенций менеджера. Поэтому для формирования Планового показателя 1 среднее значение выручки за период увеличено на 10%, что также является достижимым показателем и будет мотивировать менеджера.

Таблица 19 – Расчет показателей выручки и заработной платы для Менеджера 2 в рамках новой системе оплаты труда

Премиальный бонус увеличивается по достижению Планового показателя 2, который увеличился на 15% по сравнению с Плановым показателем 1. Плановый показатель 3 уваливается еще на 5% по сравнению с предыдущим показателем. Данные актуальны для рассматриваемого направления.

Таблица 20 – Показатели, необходимые для получения премиального бонуса, по категориям «Новые Клиенты» и «Оформление документации» для Менеджера 2

Для Менеджера 2 направления лакокрасочные материалы российского производства в рамках новой системы оплаты труда предусмотрен показатель достижения премиального бонуса — 10 % по категориям «Новые клиенты» и «Оформление документации». Данные показатели позволят мотивировать менеджера на получение лучшего результата по сравнению с предыдущим периодом, так как являются достижимыми, при этом введение бонусной системы по данным категориям позволит улучшать общие показатели результативности.

Таблица 21 – Показатели для Менеджера 2 в рамках существующей системе оплаты труда

Таблица 22 – Показатели для Менеджера 2 в рамках новой системе оплаты труда

При существующей системе оплаты труда доля затрат на заработную плату Менеджера 2 составляет 0,0080, тогда как при новой системе 0,0075 – показатель уменьшился, что говорит о выгоде для организации. Данный показатель снизился, что новая система оплаты труда более выгодна для организации. Согласно новой системе оплаты труда, планируемая выручка возрастет на 51%.

Таблица 23 – Показатели при достижении Менеджером 2 минимального бонуса

Мы рассмотрении показателей при достижении Менеджером 2 минимального плана можно также отметить выгоду для организации. Доля затрат на заработную плату также снизилась при этом выручка увеличилась на 10%.

Рассмотрим новую систему оплаты труда для Менеджера 3 направления бытовые лакокрасочные материалы.

Таблица 24 – Расчет плановых показателей выручки для Менеджера 3

Плановые показатели для Менеджера 3 формируются следующим образом: Плановый показатель 1 – это среднее значение прибыли за период, увеличенное на 10%, далее предыдущий показатель увеличивается на еще 10 %, Плановый показатель 3 – увеличение предыдущего показателя на 22%.

Таблица 25 – Расчет показателей выручки и заработной платы для Менеджера 3

Таблица 26 – Показатели, необходимые для получения премиального бонуса, по категориям «Новые Клиенты» и « Оформление документации» для Менеджера 3

Согласно экономическому анализу показателей по направлению бытовые лакокрасочные материалы и экспертной оценки компетенций Менеджера 3, показатели его деятельности являются средними. С учетом данного фактора была разработана система оплаты труда.

Таблица 27 – Показатели для Менеджера 3 в рамках существующей системе оплаты труда

Таблица 28 – Показатели для Менеджера 3 в рамках новой системе оплаты труда

Доля затрат на заработную плату Менеджера 3 также снижается, при этом выручка возрастает на 47%.

Таблица 29 – Показатели при достижении Менеджером 1 минимального бонуса

Таким образом, разработанная система оплаты труда не только позволит повысить мотивацию менеджеров по продажам, но и принесет существенную экономическую выгоду для организации: выручка по каждому из направлений повысится, причем повышение будет при достижении любого из плановых показателей каждого из направлений, также доля затрат на заработную плату менеджеров снизится.При достижении минимального показателя для выплаты премии Менеджером 3 все рассматриваемые показатели также имеют положительную тенденцию для организации. При увеличении выручки минимум на 10% затраты на заработную плату менеджера сократятся.

Таблица 30 – Сравнение показателей выручки по существующей и новой системе оплаты труда

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что новая система оплаты труда, учитывающая индивидуальный вклад, гораздо более эффективна с экономической точки зрения. Рассмотрим увеличение выручки в процентах при выполнении менеджерами Плановых показателей 1, 2, 3 в сравнении с показателями по существующей системе оплаты труда выручка увеличится соответственно 14% , 28%, 50%.

Таким образом, при общей тенденции уменьшения затрат на заработную плату относительно вклада каждого менеджера, выручка увеличивается значительно, что положительным образом кажется на прибыли организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе написания выпускной квалификационной работы были проанализированы и обобщены теоретические материалы, посвященные совершенствованию системы мотивации, методикам построения мотивационного профиля персонала в коммерческих организациях, разработке систем оплаты труда и премирования.

Также был проведен анализ рынка лакокрасочных материалов в России и в городе Краснодар и Ленинградской области. Согласно собранным данным, рынок лакокрасочных материалов в Краснодаре и крае достаточно перспективен, но является высококонкурентным. Следовательно, для того, чтобы продолжать эффективную деятельность ООО «Tikkurilla-Краснодар» необходимо подстраиваться под постоянно изменяющуюся среду рынка, постоянно совершенствовать различные системы компании, в частности систему мотивации персонала.

Также были выявлены основные конкуренты, проведен анализ их деятельности, конкурентных преимуществ; изучена организационная структура предприятия; изучены оптовое и розничное направления деятельности ООО «Tikkurilla-Краснодар»; описан процесс продаж, осуществляемый менеджерами организации.

Были изучены различные подразделения предприятия. В ходе изучения системы мотивации были выявлены существенные недостатки и сделаны выводы.

• Объемы продаж каждого менеджера отличаются и не связаны с сезонными колебаниями.
• Существующая система мотивации слабо учитывает индивидуальный вклад.
• Абсолютные значения заработной платы дифференцированы слабее, чем результаты работы менеджеров.
• Процесс поиска новых клиентов слабо мотивирован.
• Рост объема продаж в превышении плановых показатели слабо мотивирован.

Анализ данных, полученных в результате анкетирования и глубинного интервью показал, что сотрудники не довольны существующей системой оплаты труда, которая не учитывает их индивидуальный вклад, также они не осведомлены полностью о том, каким образом формируется премиальный бонус.

Таким образом, в качестве направления совершенствования системы мотивации было выбрано изменение частей экономического блока системы мотивации. В ходе работы была разработана новая система оплаты труда, учитывающая индивидуальный вклад каждого работника и специфику деятельности организации. Рассчитанные экономические показатели новой системы мотивации показывают положительную тенденцию, выражающуюся в значительном увеличении выручки и снижении затрат на заработную плату. Цель и задачи, поставленные в начале работы, были достигнуты.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бакшт К. А. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2018. – 234 с.
2. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки положения о стимулировании персонала //Кадры предприятия. – 2018. – №. 7. – С. 8-50.
3. Баткаева И. А. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 420 с.
4. Вертоградов В. Управление продажами. – М.: ОЛМА Медиа Групп, 2016. – 348 с.
5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2018. – №. 4. – С. 23-34.
6. Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 524 с.
7. Воейков М. И. и др. Регулирование социально-трудовых отношений в России: генезис, механизмы, направления трансформации. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 421 с.
8. Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива //Секрет фирмы. – 2016. – №. 14. – С. 28-33.
9. Герчикова И. Н. и др. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 550 с.
10. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации //Научные записки ОрелГИЭТ. – 2016. – №. 1. – С. 10-14.
11. Егоршин А. П. Управление персоналом. – М.: ОЛМА Медиа Групп, 2016. – 360 с.
12. Заказнов А. В. Система мотивации и оплаты труда как один из ключевых факторов успешной деятельности организаций // Мотивация и оплата труда. – 2016. — № 2. – С. 148-157.
13. Занюк С. С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг. – М.: Эльга-Н, 2017. – 425 с.
14. Козина И. Менеджмент новых частных предприятий: практики управления в малом и среднем бизнесе //Практики управления персоналом на современных российских предприятиях./Под ред. В. Кабалимой. М.: ИСИТО. – 2016. – С. 6-35.
15. Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., Чернышов М. А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К., 2018. – 469 с.
16. Кравченко А. И. Концепция капитализма М. Вебера и трудовая мотивация //Социологические исследования. – 2018. – №. 4. – С. 15-28.
17. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Управление персоналом, 2015. – 295 с.
18. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство //М.: Финпресс. – 2017. — № 4. – С. 2 -13.
19. Мазин А. Л. Экономика труда. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 637 с.
20. Макклелланд Д. Мотивация человека //СПб.: Питер. – 2018. – 532 с.
21. Маслоу А. Г. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 20013. – 680 с.
22. Мордовин С. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб: Питер, 2018. – 340 с.
23. Оганесян А. С., Оганесян И. А. Оплата труда работников предприятий //Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – №. 1. – С. 78-88.
24. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Бабынина Л. С. Экономика труда. – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 457 с.
25. Петрунникова Р. В. , И.И. Заяц, И.И. Ахременко. История психологии. – Минск.: МИУ, 2017. – 280с.
26. Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий //Социологические исследования. – 2008. – №. 5. – С. 74-84.
27. Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 511 с.
28. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2018. – 260 с.
29. Сичелли Д. Компенсации сбытовому персоналу: практическое руководство по разработке эффективных компенсационных программ. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 219 с.
30. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент. – М.: Экономика , 2017. – 301 с.
31. Сосновый А. Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания //Московский психологический журнал. – 2017. – №. 8. – С. 61-67.
32. Сперанский А., Драгункина Н. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. – М.: ЛитРес, 2018. – 367 с.
33. Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: МГУП, 2016. – 430 с.
34. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2015. – 313.
35. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 421 с.
36. Antonioni, D. What motivates middle managers //Industrial management. 2017. Vol. 16 (2). P. 27-30
37. Argris, C. Personality and organization / MCSER Publishing. – 2018 – 219 p.
38. Bassett-Jones, N., Lloyd, G. C. Does Herzberg’s motivation theory have staying power? //Journal of Management Development. 2016. Vol. 24 (10). P. 929-943.
39. Caillier, J. G. Satisfaction with work-life benefits and organizational commitment //Review of Public Personnel Administration. 2018. Vol. 33 (4). P. 340-364.
40. Cho, Y. J., Perry, J. L. Intrinsic motivation and employee attitudes role of managerial trustworthiness, goal directedness, and extrinsic reward expectancy //Review of Public Personnel Administration. 2018. Vol. 32 (4). P. 382-406.
41. Crawley, E. Motivation and overview //Journal of Technology Education. 2015. Vol. 26(2). P. 186-204.
42. Fazio, R. H., Olson, M. A. The MODE model: Attitude–behavior processes as a function of motivation and opportunity //Dual process theories of the social mind. – 2018. Vol. 4. P. 155-171.
43. Fehrler, S., Kosfeld, M. Pro-social missions and worker motivation: An experimental study //Journal of Economic Behavior & Organization. 2018. Vol.100. P. 99-110.
44. Hansen, M. Intelligence contracting: On the motivations, interests, and capabilities of core personnel contractors in the US intelligence community // Intelligence and National Security. 2018. Vol. 29 (1). P. 58-81.
45. Halepota, H. A. Motivational theories and their application in construction //Cost engineering. 2016. Vol. 47 (3). P. 14-18.
46. Johnson, V. A., Beehr, T. A. Making use of professional development: Employee interests and motivational goal orientations //Journal of Vocational Behavior. – 2018. Vol. 84 (2). P. 99-108.
47. Jungert, T. Distinguishing source of autonomy support in relation to workers’ motivation and self-efficacy //The Journal of social psychology. 2018. Vol. 153 (6). P. 651-666.
48. Kachalla, B. Review of the role of motivation on employee performance //Mediterranean Journal of Social Sciences. 2018. Vol. 5 (17). P. 39 — 48.
49. Karimi, M., Chaghouee Y., Hamidpour M. Determination of effective factors on human resources productivity // Applied mathematics in Engineering, Management and Technology. 2018. Vol. 2 (1). P. 117-123.
50. Katz, R. Motivating technical professionals today //Research-Technology Management. 2016. Vol. 48 (6). P. 19-27.
51. Lau, C. M., Roopnarain, K. The effects of nonfinancial and financial measures on employee motivation to participate in target setting //The British Accounting Review. 2018. Vol. 46 (3). P. 228-247.
52. Mgedezi, S., Toga, R., Mjoli T. Intrinsic motivation and job involvement on employee retention: Case Study-A // Mediterranean Journal of Social Sciences. – 2018. Vol. 5 (20). P. 2119.
53. Nasr, M. The role of management’s tendency and personnel’s motivation in fulfillment of brand promise // Management Science Letters. 2018. Vol. 4 (6). P. 1077-1084.
54. O’Neil, H. F., Drillings, M. (ed.). Motivation: Theory and research / Routledge. – 2018 – 284 p.
55. Pinder, C. Work motivation in organizational behavior / Psychology Press. – 2018. – 210p.
56. Prasad, P. Performance appraisal: An empirical study to understand job satisfaction and Motivation of personnel through the system / Institute for the Study of Labor. – 2018 – 263 p.
57. Stoeber, J., Davis, C. R., Townley J. Perfectionism and workaholism in employees: The role of work motivation // Personality and Individual Differences. 2018. Vol. 55 (7). P. 733-738.
58. Zhang, J., Zhao, J. Marketing personnel training based on competency model //Contemporary Logistics. 2018. Vol. 14. P. 19-22.
59. Федеральная служба государственной статистики: [сайт]. URL: http://www.gks.ru/ (дата обращение 10.04.19).

---

1  2  3  4