Разработка рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами организации. Часть 2.

Страницы:   1   2

---

2.2. Анализ кадровой политики в организации

 

Человеческий потенциал является главным капиталом бизнеса Компании АО «ТПК «Алмаз-Холдинг», поэтому сохранение здоровья работников через обеспечение безопасных условий труда является приоритетным направлением деятельности предприятия и гарантом успешного стратегического ее развития.

В Компании на регулярной основе выполнялись мероприятия по профилактике профзаболеваний, предусмотренных российским законодательством и рекомендуемые лечебно-профилактическими учреждениями. На ювелирном заводе Компании проводились обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические медицинские осмотры состояния здоровья, что позволяло выявлять заболевания на ранних стадиях. За отчетный период затраты на содержание медпункта и медицинский осмотр работников составили 2,35 млн. руб., на оздоровление и санаторно-курортное лечение работников, путевки в детские лагеря — 2,13 млн. руб. В целях формирования здорового и активного образа жизни работников предприятие также оказывало содействие регулярным занятиям работников физической культурой. Затраты на спортивные мероприятия составили 346 тыс. руб.

Компания считает, что повышение квалификации сотрудников и получение высшего образования, является неотъемлемой частью социальной политики. Расходы на профессиональное обучение подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников за отчетный период составили более 1,86 млн. руб. В Компании действует ряд целевых программ, в том числе оказывается материальная помощь работникам при уходе на пенсию, к отпуску, на праздники, на похороны, при пожарах, при проведении платных операций, по уходу за ребенком и т.д.

В АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» используется линейная структура управления, которая является простой за своей сущностью:

основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подраздела стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему звеньями, а также сосредоточивает в своих руках все функции управления(рис.3.)

 

Руководители подразделов низших степеней непосредственно подчиняются только одному руководителю высшего уровня управления, высший орган управления не имеет права отдавать распоряжение любым исполнителям, проходя их непосредственного руководителя.

К преимуществам данного метода управления можно отнести:

1) единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;

2) полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделов;

3) оперативность в принятии решений;

4) согласованность действий исполнителей;

5) получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Количественные значения менеджмента и персонала предприятия, представлены в таблице 1.3.1:

Таблица 1.3.1 Менеджмент и персонал

 

Среднемесячная заработная плата по предприятию за 2017 г. составила 25 222 руб.

АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» нацелено на постоянное совершенствование своей стратегии управления персоналом. В частности, на предприятии стараются придерживаться следующих позиций:

• Численность работников – минимально необходимый коллектив.
• Внутригрупповая взаимозаменяемость работников.
• Частично дифференцированный коллектив.
• Групповой или частичный патернализм руководства по отношению к коллективу.
• Выбор социального типа коллектива – постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями («улей»)

Для повышения эффективности управления, на предприятии были определены цели социальной стратегии предприятия:

1. Повышение средней заработной платы рабочих;
2. Социальные гарантии, заключающиеся в следующем: коллективный договор на каждый год между работниками предприятия и администрацией; усиление роли профсоюзного комитета; дотация на питание; компенсация проезда до места работы и обратно; льготные путевки в дома отдыха и санатории, путевки в лагеря летнего отдыха для детей.

Стратегия управления персоналом АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» направлена на рост компании за счет внутренних ресурсов и развитие персонала. Основной кадровой стратегией является создание эффективной, профессиональной и организованной команды путем проведения открытой и активной политики со стороны руководства, постановки организационной структуры, целей, культуры организации, проведению мероприятий по развитию и аттестации персонала с использованием гибкой системы оплаты труда.

Основными задачами стратегии являются:

1. формирование сильной управляющей команды менеджеров;
2. формирование единой организационной культуры компании;
3. снижение текучести кадров;
4. разработка должностных инструкций в соответствии с бизнес-процессами предприятия;
5. разработка системы менеджмента знаний, позволяющей минимизировать потери компании при уходе ключевых менеджеров компании;
6. построение системы мотивации, позволяющей каждому сотруднику через достижение собственных целей компании способствовать достижению стратегических целей компании в целом;

Основные мероприятия по управлению персоналом предприятия заключаются:

1. Ознакомление сотрудников со стратегией развития предприятия.
2. Исполнение отделом по учету и управлению персоналом компании таких функций как: участие в деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение сотрудников; формирование корпоративного климата; аттестация, оценка результатов труда сотрудников; проведение тренингов и развитие человеческих ресурсов; повышение квалификации сотрудников.
3. Разработка единой системы нормативных документов, ориентированных на цели работы и результат деятельности. Основными разделами должностных инструкций являются: целевое назначение должности; позиция должности в компании; должностные обязанности; информационное взаимодействие по должности; права, полномочия и ответственность; критерии оценки деятельности; руководящие документы по должности.
4. Привлечение в процесс набора и отбора персонала начальников отделов, либо работников кадровой службы. Разработка и утверждение единых требований к вакансиям.
5. Организация непрерывного обучения сотрудников (в рамках организации за счет ротации, расширения участков ответственности).
6. Систематическое проведение кадрового аудита, направленного на оценку степени соответствия требованиям деятельности, степени удовлетворенности работой и включенности в команду, разработку прогноза профессионального роста.
7. Разработка эффективной системы материального и нематериального стимулирования труда персонала компании.

Основой материального стимулирования является ориентированность каждого сотрудника на результат, установление дифференцированной оплаты труда: активному работнику к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а тщательно просчитанная премия за конкретную работу. Это призвано повысить общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создает разнообразные возможности и обеспечивает условия для новаторской деятельности. Основные шаги функционирования такой системы материального стимулирования, направлены на:

• Увязку занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции.
• Фиксацию внимания работника на достижении стратегических целей компании. Поощрение преуспевающих и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач.

В итоге, выплаты за выполнение плана составляют значительную часть общих выплат работнику – вознаграждения в размере 20 и более % общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности. Вознаграждение связаны с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Система поощрений строго структурирована и тщательно проанализирована. А оценка достижения работником поставленных целей проводиться на основе конкретных результатов его деятельности – роль поощрений должна заключаться в индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идеи повышения прибыли.

Основой системы морального стимулирования является использование различных методов вовлечения работников в процесс принятия решений. Среди которых: совместное выявление проблем; участие при решении проблем; совместное принятие решений; улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Планирование и официальное утверждение схем продвижения работников. Организация конкурсов внутри компании по свободным вакансиям.

 

2.3 Оценка управления персоналом в АО «ТПК «Алмаз-Холдинг»

 

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, АО «ТПК «Алмаз-Холдинг», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

На АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» нет полноценной системы стимулирования персонала, а используются лишь ее элементы.

Элементы материальной мотивации:

— заработная плата состоит из 2 частей — оклад и премиальной, которая делится в свою очередь на коллективную премиальную часть (начисляется по итогам выполнения плана) и индивидуальная (по итогам личных выработок);

— предоставляются льготы на покупку ювелирных украшений в сети магазинов «Алмаз-Холдинг».

Элементы нематериальной мотивации:

— возможность карьерного роста (стала возможна при расширении сети салонов);

— организация корпоративных праздников (День рождение, Новый Год и т.д.).

Существующая в АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» система стимулирования персонала не столь эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом продаж за последние 12 месяцев.

Данная проблемная ситуация возникла с апреля 2014 года. Причиной является в отсутствии эффективных материальных стимулов персонала.

Действующая система материальной мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники).

3) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

4) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В итоге были утверждены следующие решения:

1) Начать освоение новой продукции для избегания конкурентных рисков на текущих рынках.

2) Привлечь кредиты под концепцию реформирования компании (реформирование системы управления, освоение новой продукции).

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается. Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же компании слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации АО «ТПК «Алмаз-Холдинг».

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» нет достаточной мотивации для эффективной работы.

 

Глава 3 Совершенствования системы управления персоналом

3.1 Мероприятия по улучшению управления человеческими ресурсами в АО «ТПК «Алмаз-Холдинг»

 

Процедура принятия решения является центральной в процессе: подготовки — принятия — реализации решения, и включает в себя три основных этапа: оценку альтернатив со стороны лица, принимающего решение — экспериментальную проверку альтернатив — выбор единственного решения.

Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение, осуществляется на основе полученных данных и любой другой информации, в результате анализа которой лица, принимающего решение, производит выбор наилучшего способа достижения целей.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Можно предложить следующие альтернативы для совершенствования системы мотивации персонала АО «ТПК «Алмаз-Холдинг»:

1. Ничего не делать и дать событиям развиваться естественным путем.
2. Совершенствование систему оплаты труда;
3. Создать в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;
4. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.
5. Проведение между персоналом рейтинга продаж.
6. Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
7. Трудовое стимулирование — предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
8. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
9. Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
10. Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо — путем разработки и внедрения специальных программ.

Все альтернативы, не соответствующие обязательным требованиям, автоматически отсеиваются и оставшиеся сопоставляются по соответствию учитываемым условиям.

Как в отечественной, так и в зарубежной литературе, распространена точка зрения, что принятие решения сводится к выбору одной из нескольких альтернатив (вариантов), более того, нередко, само принятие решения отождествляется с выбором.

2.5 Неопределенности и риски альтернатив стимулирования персонала в АО «ТПК «Алмаз-Холдинг»

Одна из главных задач, стоящих перед службой управления персоналом — разработка мотивационных инструментов. Мотивация в современном ее понимании — эта система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение этих действий.

Основные компоненты системы мотивационного воздействия:

— объект — персонал предприятия;

— субъект — работодатель;

— меры материального, нематериального, организационного и социального характера.

Сочетание всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей и на рост самомотивации Показатели, которые применяются в компании, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, должны информировать обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность .

Ограничение управленческого решения состоит в ограничении по времени. Для того, чтобы разработать и внедрить управленческое решение, направленное на повышение мотивации персонала, необходимо достаточно долгое время. Для принятия данного решения требуется привлечь весь руководящий состав компании.

SWOT-анализ АО «ТПК «Алмаз-Холиднг»

Сильные стороны:

* Известный бренд

* большая база клиентов

* Социальный пакет

* Предоставление академического отпуска

* Бесплатная униформа

* Работа в команде

* Проведение корпоративных событий

* Карьерный рост

Возможности:

* Гибкий график

* Работа для студентов

* Работа по совместительству

* Готовность собственников и менеджмента реформировать структуру управления по образцу западных компаний.

Слабые стороны:

* Низкая заработная плата

* Высокая текучесть кадров

* Низкая квалификация персонала в целом

* Слабая система управления

Угрозы:

* Увеличение числа конкурентов

В итоге были утверждены следующие решения:

1) Использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца.

2) Начать освоение новой продукции для избегания конкурентных рисков на текущих рынках.

3) Привлечь кредиты под концепцию реформирования компании (реформирование системы управления, освоение новой продукции).

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается. Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же компании слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации АО «ТПК «Алмаз-Холдинг».

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» нет достаточной мотивации для эффективной работы.

2.6 Виды эффективности и контроль над реализацией альтернатив

Можно предложить следующие основные направления совершенствования мотивационного механизма в АО «ТПК «Алмаз-Холдинг».:

• привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;
• информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;
• совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;
• расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Важной составляющей нематериальной части мотивационного механизма является полное обеспечение социальных гарантий.

Одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника. Некоторые работодатели уверены, что «соцпакет» — это предоставление сотрудникам оплачиваемого ежегодного отпуска и больничного, однако это является узаконенными правами сотрудника. На самом деле в социальный пакет входит:

• медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении);
• получение денежных кредитов;
• льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий;
• повышение квалификации за счет компании;
• бесплатное питание в офисе;
• оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» могут стать: оплаченные праздничные дни, медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, предоставление бесплатных стоянок для автомобилей.

Мотивационный механизм окажется неполноценным, если помимо положительных стимулирующих факторов, в нем не окажется и негативных. Имеются ввиду наказания за нежелательно поведение и низкий (неприемлемый) уровень производительности. Примеры наказуемого поведения:

• прогулы,
• опоздания,
• уход с рабочего места,
• нарушения правил техники безопасности,
• грубость клиентам,
• воровство,
• несвоевременное выполнение порученной работы,
• употребление спиртных напитков в рабочее время.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1) Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

2) Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

3) Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

4) Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Составление план-графика внедрения проекта, один из ключевых этапов реализации проекта. На этом этапе оговариваются сроки, стоимость, количество сотрудников, порядок выполнения отдельных задач внутри основного плана. В плане проекта обязательно должны быть отражены этапы реализации проекта, с разбивкой по времени, должна быть отражена последовательность выполнения отдельных этапов.

Таблица. 1.1 План реализации управленческого решения по совершенствованию системы оплаты труда сотрудников АО «ТПК «Алмаз-Холдинг»

 

3.2 Обоснование выбора решения

 

Выбор единственного решения — это ни что иное, как принятие лицом, принимаемым решение, окончательного решения.

Была выбрана альтернатива совершенствования системы оплаты труда. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Преимуществами данной системы являются:

1) Гибкость — способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции — для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
• установление премий за перевыполнение плана;
• надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
• выплата бонусов — годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

• руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
• руководители и менеджеры компании АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
• поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

 

Заключение

 

В заключении можно сделать следующие выводы. Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Организация успешно конкурирует с другими производителями ювелирных изделий. Основная задача организации — удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает производство исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда и продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Система обучения персонала на АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» позволяет: — определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения; — оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение; — определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой. Одной из наиболее эффективных форм оценки успешного обучения в АО «ТПК «Алмаз-Холдинг» служит аттестация персонала. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является: — периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности; — оптимизация использования кадров; — стимулирование роста их квалификации; — повышения исполнительной деятельности; — повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества. В процессе проведенного нами анализа движения трудовых ресурсов были выявлены следующие недостатки в деятельности предприятия: низкая заработная плата промышленно — производственного персонала и как следствие, высокий уровень текучести кадров среди данной категории работников. Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по решению мотивации персонала в АО «ТПК «Алмаз-Холдинг», который будет заниматься обучением и адаптацией работников, также разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди персонала.

 

Список использованных источников

 

1. Трудовому Кодексу Российской Федерации. — М.: Проспект, 2016. — 138 c
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2017. — 192 c.
3. Власов, А. А. Трудовое право. Конспект лекций / А.А. Власов. — М.: Юрайт, Высшее образование, 2018. – 192 c.
4. Гладков, Н. Г. Трудовые споры. Учебно-практическое пособие / Н.Г. Гладков. — М.: Юрайт, 2016. – 192 c.
5. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. — Н. Новгород.: НИМБ, 2013. — 320 с.
6. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2014. — 556 с.
7. Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы как объект управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. — М.: Дело, 2013-304 с.
8. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин и др. — М.: Высш. шк., 2012. — 383 с.
9. Свирина А.А. Оценка эффективности мотивации как ключевой составляющей процесса управления// Экономика и управление. — 2014. — №1. — С. 82-86.
10. Управление персоналом организации: практикум: учебное пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРАМ, 2014. — 296 с.
11. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 446 c.
12. Шабанова, Г.П. Нормирование, оплата, мотивация труда / Г.П. Шабанова. — М.: Глаголь, 2013. — 192 с.
13. Ершова С.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. СПб.: СПб ГАСУ, 2014. 155 с.
14. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. — М.: КноРус, 2013. – 432 c.

---

Страницы:   1   2