Меню Услуги

Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности торгового предприятия. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

3.3. Расчёт эффективности принятых мер

 

В результате использования выбранных мер повышения конкурентоспособности предприятия, будет увеличена прибыль предприятия и его конкурентоспособность. Повышение данных показателей положительно повлияет на деятельность компании и расширит её возможности на данном рынке. Введение дополнительного сервиса, это, во-первых, прекрасная возможность для увеличения количества клиентов, потому что чем шире спектр возможностей компании и предоставляемых ею услуг, тем больше людей захочет обратиться. Во-вторых, это прекрасная возможность увеличить прибыль компании при минимальных затратах. Рассматривая стратегию совершенствования закупочной деятельности, за счёт оптимизации размера заказа, стоит сказать о огромной пользе для компании. За счёт её применения, высвобождается большое число оборотных средств, которые можно пустить на дальнейшее развитие конкурентоспособности, расширение ассортимента и т.п. Также разгружаются складские площади, и совершенствуется распределение товаров по магазинам.

Сравним экономическую эффективность предложенных методов повышения конкурентоспособности в таблице 28. За изначальные, будут приняты усредненные показатели предприятия за последние полгода, начиная с октября 2017 и заканчивая мартом 2018.

Таблица 28 – Оценка экономической эффективности

Показатель Изначальные, руб. После применения методов, руб.
Доход 6 955 983 9 316 983
Прибыль 2 936 696 4 635 800
Расход 2 278 065 3 343 665
Чистая прибыль 658 631 1 292 135
Рентабельность 42,22% 49,75%

 

Также, за счёт проведения единой закупки, и определения необходимого товарного запаса, у компании высвобождаются оборотные средства. Расчёт экономической эффективности данного решения представлен в таблице 29.

Таблица 29 – Расчёт эффективности осуществления единых закупок

Товар Стоимость руб./ед. Текущ. запас ед. Текущ. запас руб. Необх. Запас ед. Необх. Запас руб. Разница руб.
Аккумуляторы iPhone 270 3735 1 008 450 1165 314 550 693 900
Аккумуляторы Lenovo 230 390 89700 126 28 980 60 720
Аккумуляторы Meizu 215 180 38 700 95 20 425 18 275
Аккумуляторы Xiaomi 190 425 80 750 204 38 760 41 990
Аксессуары и сопутствующие товары 120 6650 798 000 1703 204 360 593 640
Модули Xiaomi 450 635 285 750 208 93 600 192 150
Модули копия iPhone 440 2785 1 225 400 1109 487 960 737 440
Модули оригинал iPhone 965 2155 2 079 575 1338 1 291 170 788 405
Тачскрин iPad 335 1760 589 600 403 135 005 454 595
Шлейфа iPhone 4/4s 90 815 73 350 134 12 060 61 290
Шлейфа iPhone 5/5s/5c/5se 120 1695 203 400 1036 124 320 79 080
Шлейфа iPhone 6/6 plus 135 1945 262 575 810 109 350 153 225
Шлейфа iPhone 6s/6s plus 180 680 122 400 156 28 080 94 320
Шлейфа iPhone 7/7 plus 230 365 83 950 117 26 910 57 040
Итого:   24 215 6 941 600 8 604 2 915 530 4 026 070

 

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что разработка системы централизованных закупок может позволить нам высвободить оборотные средства на сумму 4 026 070 руб. Это поможет раскрыть потенциал расширения ассортимента. Также, это напрямую влияет на конкурентоспособность, ведь товар распределяется равномерно между всеми отделениями, и практически исключает возможность его дефицита. Это значительно повышает удобство пользования услугами фирмы, и, несомненно, выделит компанию на фоне конкурентов.

Оценка экономической эффективности, рассчитанная в таблице 28, наглядно представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Расчёт экономической эффективности

 

Далее рассмотрим влияние разработанных методов на конкурентоспособность компании. На рисунке 9 будет отображён многоугольник конкурентоспособности, данные для которого взяты с таблицы 30.

Рисунок 9 – Многоугольник конкурентоспособности

 

В итоге можно сказать, что повышение конкурентоспособности за счёт выбранных методов будет оправданно. Были исправлены слабые стороны компании, а именно отсутствие дополнительных услуг и улучшена закупочная политика компании, что позволит ей выйти на новый уровень в отношении конкурентов.

Выводы по третьему разделу

Первоначально был рассмотрен вариант увеличения конкурентоспособности предприятия за счёт внедрения дополнительного сервиса. Для этого необходимо было определить востребованность данного услуги для клиентов компании. Было решено провести мини опрос, который показал готовность 33,5% клиентов, 1440 человек, воспользоваться предоставляемой услугой компании, если она появится.

Далее был рассмотрен метод повышение конкурентоспособности за счёт осуществления единой закупки. Для определения оптимального уровня запаса товаров, был проведён АВС-анализ, и XYZ-анализ, после чего полученные данные были совмещены в единую матрицу, и проведён анализ.

Для проведения АВС-анализа были использованы данные по 24 товарным позициям. После проведенного ранжирования по продажам, были соотнесены количество проданных товаров, с тем количеством товара, которое ежемесячно хранится на складе, и посчитаны объёмы их реализации. Из полученных данных, можно сделать выводы, что у компании есть проблемы с оборачиваемостью товаров. 41,5% товаров реализовывается менее чем на 30%, и лишь 19,5% товаров реализуется более чем на 50%. Низкая оборачиваемость говорит о том, что при закупке товара были произведены ошибки, и произошло затоваривание.

Далее был проведён XYZ-анализ, и ранжирование результатов. К группе Х относятся более половины товаров 56%. К группе Y относятся 36,5% ассортимента. К группе Z относятся всего 7,5% ассортимента.

По результатам расчётов видна разница между текущим товарным запасом и необходимым товарным запасом. Для повышения эффективности экономической деятельности компании, следует сократить текущий товарный запас, а высвободившееся деньги направить на увеличение ассортимента, и разработку стратегий повышения конкурентоспособности.

В результате использования выбранных мер повышения конкурентоспособности предприятия, будет увеличена прибыль предприятия и его конкурентоспособность. Повышение данных показателей положительно повлияет на деятельность компании и расширит её возможности на данном рынке. Введение дополнительного сервиса, это, во-первых, прекрасная возможность для увеличения количества клиентов, потому что чем шире спектр возможностей компании и предоставляемых ею услуг, тем больше людей к захочет обратиться. Во-вторых, это прекрасная возможность увеличить прибыль компании при минимальных затратах. Рассматривая стратегию совершенствования закупочной деятельности, за счёт оптимизации размера заказа, стоит сказать о огромной пользе для компании. За счёт её применения, высвобождается большое число оборотных средств, которые можно пустить на дальнейшее развитие конкурентоспособности, расширение ассортимента и т.п. Также разгружаются складские площади, и совершенствуется распределение товаров по магазинам.

 

4. ПРАВИЛА ПОЖАРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1. Общие положения

 

Настоящая инструкция разработана в соответствии с постановлением Правительства РФ от 25 апреля 2012 г. № 390 «О противопожарном режиме»[2], приказом МЧС РФ от 12 декабря 2007 г. № 645 «Об утверждении Норм пожарной безопасности «Обучение мерам пожарной безопасности работников организаций»», устанавливает нормы поведения людей и содержания территорий, зданий, сооружений, помещений организации в целях обеспечения пожарной безопасности и является обязательной для исполнения всеми работниками, независимо от их образования, стажа работы в профессии, а также сезонными работниками, командированными в организацию работниками, обучающимися, прибывшими на производственное обучение или практику.

Все работники предприятия должны допускаться к работе после прохождения инструктажа и обучения мерам пожарной безопасности. Обучение работников мерам пожарной безопасности осуществляется путем проведения противопожарного инструктажа и прохождения пожарно-технического минимума в соответствии с нормативными документами по пожарной безопасности.

В целях реализации приказа МЧС РФ от 12 декабря 2007 г. № 645 Об утверждении Норм пожарной безопасности «Обучение мерам пожарной безопасности работников организаций» [3] инструктажи по пожарной безопасности подразделяются на:

1) вводный;

2) повторный;

3) внеплановый;

4) целевой.

Вводный противопожарный инструктаж в организации проводится лицом, ответственным за пожарную безопасность, назначенным приказом (распоряжением) руководителя организации.

Первичный, повторный, внеплановый и целевой противопожарные инструктажи проводит непосредственный руководитель работника.

О проведении вводного, первичного, повторного, внепланового, целевого противопожарных инструктажей делается запись в журнале учета проведения инструктажей по пожарной безопасности с обязательными подписями инструктируемого и инструктирующего.

Руководители, специалисты и работники организаций, ответственные за пожарную безопасность, проходят обучение пожарно-техническому минимуму в объеме знаний требований нормативных правовых актов, регламентирующих пожарную безопасность, в части противопожарного режима, пожарной опасности технологического процесса и производства организации, а также приемов и действий при возникновении пожара в организации, позволяющих выработать практические навыки по предупреждению пожара, спасению жизни, здоровья людей и имущества при пожаре.

Обучение пожарно-техническому минимуму руководителей, специалистов и работников организаций, не связанных с взрывопожароопасным производством, проводится в течение месяца после приема на работу и в дальнейшем – с периодичностью не реже одного раза в три года после последнего обучения, а руководителей, специалистов и работников организаций, связанных с взрывопожароопасным производством, – один раз в год.

Лица, виновные в нарушении настоящей Инструкции о мерах пожарной безопасности (невыполнение, ненадлежащее выполнение или уклонение от выполнения), несут уголовную, административную, дисциплинарную или иную ответственность согласно действующему законодательству РФ.

Настоящая инструкция о порядке действий персонала по обеспечению безопасной и быстрой эвакуации людей при пожаре разработана в соответствии с Правилами противопожарного режима в Российской Федерации.

Инструкция является дополнением к схематическим планам эвакуации людей при пожаре, и предназначена для организации безопасной и быстрой эвакуации людей из помещений.

Практические тренировки по эвакуации работников в случае пожара по данной инструкции проводятся не реже двух раз в год[1].

Порядок эвакуации при пожаре.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!
  1. При возникновении пожара необходимо немедленно сообщить о пожаре в пожарную часть, администрацию организации.
  2. Выключить приточно-вытяжную вентиляцию.
  3. Немедленно оповестить работников и посетителей о пожаре с помощью установленной системы оповещения.
  4. Открыть все эвакуационные выходы из помещений.
  5. Быстро, без паники и суеты эвакуировать посетителей и работников из здания согласно плану эвакуации, не допуская встречных и пересекающихся потоков людей.
  6. Покидая помещение, отключить все электроприборы, выключить свет, плотно закрыть за собой двери, окна и форточки во избежание распространения огня и дыма в смежные помещения.
  7. Из числа работников или охранников, не задействованных в тушении пожара, организовать и выставить посты безопасности на выходах из здания, чтобы исключить возможность входа других лиц в здание, где возник пожар;
  8. Организовать сбор эвакуированных в специально установленном месте.
  9. Организовать проверку наличия работников своей организации, эвакуированных из здания, по имеющимся спискам.
  10. При необходимости вызвать медицинскую и другие службы.
  11. До приезда работников пожарной охраны организовать тушение пожара первичными средствами пожаротушения.
  12. Одновременно с тушением пожара и при наличии возможности организовать эвакуацию материальных ценностей. Эвакуация ценностей осуществляется после обеспечения полной эвакуации людей. В первую очередь эвакуируются ценности, которым реально угрожает пожар, а также, если они осложняют работу по тушению пожара и являются огнеопасными, создавая дополнительную угрозу распространения пожара.
  13. Администрации организации организовать встречу работников пожарной охраны и проводить их к месту пожара.
  14. По прибытии на пожар подразделений пожарной охраны необходимо сообщить руководителю пожарной охраны все необходимые сведения о наличии людей в здании, об очаге пожара, путях его распространения, мерах, предпринятых по его ликвидации.
  15. В дальнейшем необходимо строго выполнять указания руководителя подразделения пожарной охраны.

 

4.2 Обязанности работников организации при пожаре

 

При возникновении пожара первоочередной обязанностью является спасение жизни людей.

При проведении эвакуации работники обязаны:

1) с учетом сложившейся обстановки определить наиболее безопасные эвакуационные пути и выходы, обеспечивающие возможность эвакуации людей в безопасную зону в кратчайший срок;

2) исключить условия, способствующие возникновению паники;

3) эвакуацию следует начинать из помещения, в котором возник пожар, и смежных с ним помещений, которым угрожает опасность распространения огня и продуктов горения;

4) тщательно проверять все помещения, чтобы исключить возможность пребывания в опасной зоне людей;

5) выставлять посты безопасности на входах в здание, чтобы исключить возможность возвращения посетителей и работников в здание, где возник пожар;

6) при тушении необходимо в первую очередь обеспечить благоприятные условия для безопасной эвакуации людей;

7) запрещается открывать окна и двери, а также разбивать стекла во избежание распространения огня и дыма в смежные помещения;

8) покидая помещение или здание, следует закрывать за собой все окна и двери.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итоги проведённого исследования, следует обобщить все полученные данные, и результаты проведённых мероприятий.

Вначале работы был сделан анализ структуры управления, процесса продажи, конкурентоспособности предприятия и конкурентов, их сравнительный анализ и эффективность деятельности предприятия. Были определены сильные стороны в конкурентоспособности компании, ими оказались широкий ассортимент продукции, удобное расположение и большой опыт работы.

Был проведён сравнительный анализ конкурентов и конкурентной среды, Выявлены наиболее сильные и слабые стороны компании, а также возможности развития и угрозы внешней среды. Также была проведена экономическая оценка предпринимательской и коммерческой деятельности в ходе которой был подробно рассмотрен товарооборот компании, в состав которого входят: доход, себестоимость, прибыльность и рентабельность. В том числе были рассмотрены основные расходы компании, связанные с:

1) зарплатой сотрудников;

2) арендой помещений;

3) выплатой налогов;

4) бракованными товарами;

5) прочими расходами.

Организация управления в кампании строится по линейному принципу. В каждом отдельно взятом магазине есть штат из 5 человек: Руководитель отделения, два менеджера и два курьера. Процесс продаж выстроен таким образом, чтобы клиент, который работает с компанией, мог получить интересующий его товар как можно быстрее, но из этого вытекают определённые минусы. Из-за большого количества позиций товара, они не всегда есть в наличии, что создаёт неудобства для клиентов, и компания теряет потенциальную прибыль.

Рассмотрев конкурентоспособность предприятия были выявлены наиболее уязвимые и слабые стороны, которые требуют доработки. У компании Gadgetparts, абсолютно отсутствуют дополнительные услуги. По мнению экспертов, этот показатель является наиболее значимым в определении конкурентоспособности. Также, показатель одного из наиболее важных критериев конкурентоспособности, а именно закупочной политики компании, ниже, чем у конкурентов. Соответственно, надо разработать план мероприятий, по устранению выявленных проблем и увеличению конкурентоспособности.

На основе полученных данных сформулированы основные проблемы компании, влияющие на конкурентоспособность и получаемую прибыль:

1) недостаточная квалификация кадров;

2) отсутствие дополнительного сервиса;

3) недостаточная ширина ассортимента;

4) слабое управление запасами.

В результате можно сделать вывод, что эти пункты является наиболее слабыми местами, требующими усовершенствования, и руководство компании должно сделать вывод на основе полученных данных и начать работать над повышением конкурентоспособности компании.

Рассматривая теоретическую составляющую конкурентоспособности, были даны определения основных понятий конкуренции, её видов и способов, а также предприятия розничной торговли, его цели, задачи и функции. Описаны методы, при помощи которых производились вычисления при расчёте реализации предложенных мер повышения конкурентоспособности.

Следующим шагом стала разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности мероприятия.

Первоначально был рассмотрен вариант увеличения конкурентоспособности предприятия за счёт внедрения дополнительного сервиса. Для этого необходимо было определить востребованность данного услуги для клиентов компании. Для этого, было решено провести мини опрос, который показал готовность 33,5% клиентов, 1440 человек, воспользоваться предоставляемой услугой компании, если она появится.

Далее был рассмотрен метод повышение конкурентоспособности за счёт осуществления единой закупки. Для определения оптимального уровня запаса товаров, был проведён АВС-анализ, и XYZ-анализ, после чего полученные данные были совмещены в единую матрицу, и проведён анализ.

Для проведения АВС-анализа были использованы данные по 24 товарным позициям. После проведенного ранжирования по продажам, были соотнесены количество проданных товаров, с тем количеством товара, которое ежемесячно хранится на складе, и посчитаны объём их реализации. Из полученных данных, можно сделать выводы, что у компании есть проблемы с оборачиваемостью товаров. 41,5% товаров реализовывается менее чем на 30%, и лишь 19,5% товаров реализуется более чем на 50%. Низкая оборачиваемость говорит о том, что при закупке товара были произведены ошибки, и произошло затоваривание.

Далее был проведён XYZ-анализ, и ранжирование результатов. К группе Х относятся более половины товаров 56%. К группе Y относятся 36,5% ассортимента. К группе Z относятся всего 7,5% ассортимента.

По результатам расчётов видна разница между текущим товарным запасом и необходимым товарным запасом. Для повышения эффективности экономической деятельности компании, следует сократить текущий товарный запас, а высвободившееся деньги направить на увеличение ассортимента, и разработку стратегий повышения конкурентоспособности.

В результате использования выбранных мер повышения конкурентоспособности предприятия, будет увеличена прибыль предприятия и его конкурентоспособность. Повышение данных показателей положительно повлияет на деятельность компании и расширит её возможности на данном рынке. Введение дополнительного сервиса, это, во-первых, прекрасная возможность для увеличения количества клиентов, потому что чем шире спектр возможностей компании и предоставляемых ею услуг, тем больше людей к захочет обратиться. Во-вторых, это прекрасная возможность увеличить прибыль компании при минимальных затратах. Рассматривая стратегию совершенствования закупочной деятельности, за счёт оптимизации размера заказа, стоит сказать о огромной пользе для компании. За счёт её применения, высвобождается большое число оборотных средств, которые можно пустить на дальнейшее развитие конкурентоспособности, расширение ассортимента и т.п. Также разгружаются складские площади, и совершенствуется распределение товаров по магазинам.

Подводя общие итоги, хочется отметить, что все поставленные задачи были выполнены, мероприятия расписаны и рассчитана их эффективность.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. ФЗ «О пожарной безопасности» от 21.12.1994 № 69-ФЗ
  2. Постановление Правительства РФ от 25 апреля 2012 г. № 390 «О противопожарном режиме»
  3. Приказ МЧС РФ от 12.12.2007 N 645 (ред. от 22.06.2010) Об утверждении норм пожарной безопасности «обучение мерам пожарной безопасности работников организаций»
  4. Постановление Правительства РФ от 19 января 1998 г. №55 «Об утверждении правил продажи отдельных видов товаров, перечня товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, и перечня непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации»
  5. Абаева Н.П. Конкурентоспособность организации / Н.П. Абаева, Т.Г. Старостина – Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 91 с.
  6. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия / А.Е. Абрамов. – М.: Экономика и финансы АКДИ, 2009. — 322 с.
  7. Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления / Т.В. Алесинская – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009. — 79 с.
  8. Андреев, Б.Ф. Системный курс экономической теории / Б.Ф. Андреев. — СПб.: Лениздат, 2013. — 440с.
  9. Архипова Л.С. Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции / Л.С. Архипова, Г.Ю. Гагарина, А.М. Архипов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 104с.
  10. Афанасенко И.Д. Экономическая логистика: Учебник для вузов / И.Д. Афанасенко, В.В. Борисовна. — СПб. : Питер, 2012. — 432с.
  11. Воронов Д.С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятий. Конкурентоспособность социально-экономических систем: монография / Д.С. Воронов ; под науч. ред. А.И. Татаркина и В. В. Криворотова. М.: Экономика, 2014. – 466 с.
  12. Дедкова И.Ф. Ключевые факторы повышения конкурентоспособности предприятия в условиях информационного общества /И.Ф. Дедкова, А.А. Емтыль // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2013. — № 7–1 (223). — С. 141-142.
  13. Доможирова И.В. Использование экономико-математических моделей в управлении товарными запасами организации / И.В. Доможирова // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. — 2013. — №2-1 (335). — С. 211-212.
  14. Ильина Т.А. Анализ ABC-XYZ как один из инструментов бережливого производства на промышленных предприятиях / Т.А. Ильина // Российское предпринимательство. — 2013. — №20 (242). — С. 49-55.
  15. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. — СПб. : Питер, 2011. — 816 с.
  16. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И.М. Лифиц. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 437 с.
  17. Лукинский В.С. Логистика и управление цепями поставок / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, Н Г. Плетнева. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 359 с.
  18. Моисеева Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. / Н.К. Моисеев, Ю.П. Анискин — М.: Внешторгиздат, 2015. — 304 с.
  19. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика отраслей конкурентов. /М. Портер — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 454 с.
  20. [Электронный ресурс]: ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС – Портал о компаниях и бизнесе РФ. –– Загл. с титул. экрана — Свободный доступ из сети Интернет. — https://zachestnyibiznes.ru/
  21. [Электронный ресурс]: Класс365 – Онлайн система для автоматизации управления бизнесом. — Загл. с титул. экрана — Свободный доступ из сети Интернет. — https://class365.ru/
  22. [Электронный ресурс]: МЧС России — Министерство РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий. — Загл. с титул. экрана – Режим доступа: http://www.mchs.gov.ru/
  23. [Электронный ресурс]: РОСПОТРЕБНАДЗОР — Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека. — Загл. с титул. экрана – Режим доступа: http://www.rospotrebnadzor.ru/
  24. [Электронный ресурс]: Яндекс Вебмастер — Панель инструментов для оценки индексации сайта. — Загл. с титул. экрана — Режим доступа: https://webmaster.yandex.ru
  25. [Электронный ресурс]: Analysis – Анализ веб-сайта — Загл. с титул. экрана — Режим доступа: https://a.pr-cy.ru/

Страницы:   1   2   3   4