Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления затратами Часть 3

1 2 3

---

 

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления затратами в ООО «Меридиан»

3.1. Анализ управления затратами в организации

Правильная организация анализа затрат дает возможность выявить резервы их снижения. К задачам управления затратами ООО «Меридиан» можно отнести:

— выявление роли затрат как фактора повышения экономических результатов деятельности;

— расчет затрат по отдельным подразделениям предприятия;

— исчисление необходимых затрат на единицу продукции;

— подготовка информационной базы, позволяющей оценить затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

— поиск резервов снижения затрат на всех этапах хозяйственного процесса и во всех подразделениях предприятия.

При организации управления затратами руководство ООО «Меридиан» соблюдает ряд принципов, позволяющих создать базу экономической конкурентоспособности.

Принципы управления затратами – это наиболее общие, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления.

Основными принципами управления затратами ООО «Меридиан» являются:

— системный подход к управлению затратами. Данный принцип предполагает изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. Системный подход означает необходимость использования системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении. Данный подход находит выражение в том, что эффективность управления затратами оценивают по эффективности самого слабого звена системы;

— единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами. Методическое единство предполагает единые требования к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат. Необходимо единство и соподчиненность используемых критериев эффективности;

— управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукции. Жизненный цикл продукции составляет процесс создания, разработки, производства, эксплуатации, обращения и утилизации продукта;

— органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от конкурентоспособности продукции, которая определяется соотношением цены и качества. Противоречие заключается в том, что повышение качества продукции сопровождается увеличением затрат, а следовательно, и увеличением цены. Оптимальный баланс между качеством и затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта достигается грамотным управлением на основе исследований и экономических расчетов; — недопущение излишних затрат;

— широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

— повышение заинтересованности всех подразделений предприятия в снижении затрат.

Исходной точкой для планирования всех показателей является установление допустимой величины расходов на рабочую силу.

Для оценки расходов на рабочую силу необходим расчет показателей. Исследование показателей дает возможность организации сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами и закладывать в основу планирования такой уровень показателей, который обеспечит эффективное использование трудовыми ресурсами.

При разработке плана развития ООО «Меридиан» важно выдерживать соотношение заработной платы отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при соблюдении подхода об эффективном использовании общего фонда заработной платы.

В процессе планирования фонда оплаты труда необходимо решить следующие задачи:

1) Выбрать формы и системы заработной платы, в наибольшей мере соответствующие установкам стратегического и тактического плана;

2) Выбрать методы определения планового фонда оплаты труда;

3) Рассчитать величину планового фонда оплаты труда.

Для установления планового фонда оплаты труда (фонда заработной платы) на практике используют следующие методы:

1) По достигнутому уровню базового фонда оплаты труда;

2) На основе средней заработной платы;

3) Нормативный;

4) Прямого счета (поэлементный).

Поскольку, как показал проведенный анализ, в структуре затрат ООО «Меридиан» велика доля затрат на оплату труда, для рассматриваемого предприятия целесообразны разработка и внедрение экономического механизма управления затратами, который может выглядеть следующим образом.

При анализе структуры затрат предприятия ООО «Меридиан» были выявлены следующие проблемы:

Отсутствие системного подхода к управлению затратами, которое обусловлено отсутствием специального подразделения, координирующего выполнение всех функций управленческого цикла в процессе управления затратами, что приводит к росту затрат. Данная проблема проявляется в следующем:

1. Ведется недостаточно качественное планирование, распределение и контроль затрат, в результате чего несвоевременно отслеживаются изменения, что создает предпосылки к увеличению затрат.
2. На предприятии ООО «Меридиан» не разработан план по оптимизации затрат на персонал, не определены центры ответственности, нет четкого разделения по организационной структуре.

Для решения вышеперечисленных проблем были предложены следующие мероприятия:

1) разработка системы мониторинга структуры затрат, которая позволит контролировать и минимизировать затраты производства;

2) разработка плана по оптимизации затрат труда, а именно изменение организационной структуры предприятия, с целью улучшения экономических результатов деятельности предприятия, которое будет опережать рост затрат на персонал.

Первой существенной проблемой является отсутствие системного подхода к управлению затратами, так как организационная структура предприятия ООО «Меридиан» линейно-функциональная, всеми подразделениями управляет один руководитель, а это не всегда эффективно и выгодно для предприятия.

Такие функции управления затратами, как планирование, организация, регулирование, учет, анализ, контроль и стимулирование, осуществляются на данном предприятии, но при этом обязанности по их осуществлению и ответственность за их выполнение не имеют четкого закрепления.

Методы снижения затрат предусматривают три пути решения данной задачи:

– расширить структурные подразделения, объединив несколько отделов (можно ограничиться, например, двумя);

– сделать промежуточные уровни руководства (например, ввести новый порядок подчинения руководителей подразделений: убрать департаменты, оставив одного представителя дирекции);

– определить необходимое количество должностей и подразделений (как вариант, можно оставить в отделе не более шести человек, а каждый департамент может быть представлен тремя управлениями, состоящими из четырех отделов).

Также для снижения затрат предприятия ООО «Меридиан» необходимо решить проблемы в области управления затратами труда. Вопрос оптимизации затрат на персонал один из наиболее непростых вопросов, стоящих перед руководителем предприятия. Невозможно бесконечно увеличивать стоимость выпускаемой продукции для увеличения прибыли, необходимо оптимизировать затраты. Они должны быть производительными и, самое главное, управляемыми. Оптимизация затрат на персонал прежде всего заключается в улучшении экономических результатов деятельности предприятия, которые бы опережали рост затрат на персонал.

Для обеспечения оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления компанией, повышения степени управляемости и адаптированности предприятия к изменениям в условиях рыночной экономики необходимо создание надежной и гибкой системы управления ресурсами, направленной на решение вопросов бюджетной политики.

Для организации системы анализа и планирования затрат в предприятия с учетом требований рынка необходимо создание современной системы управления денежными ресурсами, основанной на разработке и контроле исполнения системы функциональных бюджетов по соответствующим статьям затрат.

Экономический механизм управления затратами предполагает установление порядка расчета затрат в целом и дифференцированно по элементам и включает пять основных этапов:

1) обоснование плановой доли расходов в общих доходах предприятия;

2) определение допустимых расходов на рабочую силу;

3) расчет величины дополнительного фонда;

4) определение величины резервного фонда предприятия;

5) расчет величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками.

 

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления затратами в организации

В ходе исследования практики управления затратами ООО «Меридиан» было выявлено три перспективных направления совершенствования управления затратами на предприятии торговли, а именно:

1. внедрение в деятельность ООО «Меридиан» нового метода управления затратами, а именно метода учета затрат по потокам (ValueStreamCosting).
2. сокращение «прочих затрат» ООО «Меридиан» за счет сокращения затрат на приобретение хозяйственных материалов, командировочные расходы, консультационные и аудиторские услуги, расходы, связанные с оформлением документов;

Далее рассмотрим данные мероприятия.

Внедрение в деятельность ООО «Меридиан» метода учета затрат по потокам (Value-StreamCosting). Относительно новый, малоисследованный метод управленческого учета затрат по потокам создания ценности — Value-StreamCosting.

При использовании ООО «Меридиан» метода учета затрат по потокам, информация о затратах не искажается субъективным распределением, что способствует принятию более обоснованных управленческих решений. Основная часть затрат ООО «Меридиан» (до 90%) относится на потоки ценности прямо, поэтому в этих условиях практически отсутствует необходимость в распределении.

Значительно снижается количество трансакций и трудоемкость управленческого учета, так как исключается большая часть (не добавляющих ценность продукту) операций по сбору и анализу данных, составлению отчетов, присущих стандарт-косту.

Структурированное сравнение различных методов управленческого учета, способствует лучшему пониманию их сути и содержания, а с практической точки зрения, позволяет предвидеть трудности, с которыми можно столкнуться при внедрении данных методов на предприятии.

Внимание менеджмента ООО «Меридиан» должно быть направлено на то, чтобы исключить действия, не добавляющие ценность продукту (то есть потери) и тем самым максимизировать ценность продукта для потребителей. В свою очередь, информационные потребности менеджмента в новых условиях определяют необходимость переосмысления основных задач системы управленческого учета предприятия. В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми на предприятиях, автоматизация управленческого учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов, анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных, производить корректировку, принимать управленческие решения.

Сокращение «прочих затрат» ООО «Меридиан» можно достичь за счет рационального сокращения затрат на приобретение хозяйственных материалов, командировочные расходы, консультационные и аудиторские услуги, расходы, связанные с оформлением документов.

Важной составляющей повышения эффективности деятельности предприятия является заработная плата сотрудников предприятия.

Заработная плата является основным источником доходов работников, с ее помощью можно контролировать уровень труда и уровень потребления. Это должно стимулировать сотрудников к работе, помогать улучшать качество и производительность.

Из-за ряда негативных процессов заработная плата перестала выполнять прямую функцию. Необходимо предпринять быстрые меры по корректировке политики оплаты труда. Состав методов текущей системы стимулов будет отражать большинство областей мотивации сотрудников. Однако эффективность стимулирующего воздействия на различные элементы систем стимулирования различна.

Таким образом, самая низкая эффективность наблюдается при использовании переменной части прямых материальных стимулов. Прежде всего, это связано с низкой выплатой бонусного символа, которая не имеет отношения к сотруднику, и дает работодателю существенное влияние на результаты работы сотрудника. как лучше всего Система материального стимулирования (СМС) должна обеспечивать формирование мотивов деятельности сотрудников ООО «Меридиан» по упреждающему и эффективному достижению целей компании.

В новых условиях деятельность перед СМС ООО «Меридиан» преследует следующие цели:

• привлекать и удерживать руководителей, специалистов и сотрудников общества;
• создать наиболее благоприятные условия для высококвалифицированных сотрудников;
• поощрять эффективную и продуктивную работу каждого сотрудника;
• выполнять требования законодательства Российской Федерации;
• контролировать затраты на все виды стимуляции.

Для достижения этих целей СМС должна основываться на следующих принципах:

• сосредоточится на результатах — система материальных стимулов должна направлять сотрудников для достижения желаемых результатов компании. Заработная плата должна быть привязана к показателям деятельности всех ООО «Меридиан», его дочерних предприятий и работников.
• некое сочетание жесткости с гибкостью и динамичностью — системе материального стимулирования необходимо сочетать четко определенные правила вознаграждения и быстрого реагирования при изменении целей ООО «Меридиан», внешней и внутренней ситуации. При изменении существенных условий деятельности ООО «Меридиан» необходимо оперативно менять оценочные показатели, процедуры, стимулы.
• простота и ясность для сотрудников — количество видов стимуляции и состав показателей должны быть небольшими, содержание процедур оценки и правила расчетов должны быть простыми и понятными каждому сотруднику.

Внедрение СМС должно сопровождаться умышленным механизмом информирования сотрудников о вознаграждении за новые правила.

• административная эффективность и простота — система материальных стимулов должна быть простой в управлении, то есть не требует значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования;
• объективность оценок эффективности — оценка, на основе которой определяется размер стимула, должна быть объективной.
• квалификация персонала бухгалтерии — размер стимула должен быть пропорционален зависимости от навыков работника. Под квалификацией понимается компетенция (степень подготовки) должностного лица деятельности Общества.

Система материального стимулирования состоит из двух основных частей: Зарплата и пакет льгот. Заработная плата привязана к прямому результату работы персонала в зависимости от объема выполняемых обязанностей и качества их выполнения. Заработная плата состоит из тарифа (заработная плата / ставка заработной платы), премиальных выплат и компенсационных выплат, предусмотренных трудовым кодексом и личными пособиями. Социальный пакет связан, с одной стороны, для выполнения своих обязанностей (уровень ответственности), поэтому он напрямую зависит от категории персонала.

Кроме того, для поощрения сотрудников ООО «Меридиан» предлагается разработать эффективную систему вознаграждения, предназначенную для обеспечения комиссий по близким отношениям с результатами работы, выполненной при исполнении служебных обязанностей. ООО «Меридиан» предложило ввести следующие виды комиссионных:

• ежемесячная премия за основные результаты производственной и финансово-хозяйственной деятельности.
• ежемесячное и ежеквартальное вознаграждение за снижение коммерческих потерь (для отдельных категорий персонала). Единовременная выплата за выполнение работ, связанных с деятельностью по проекту. Формирование ежемесячных бонусных паевых фондов ООО «Меридиан».

Премиум-блок состоит из двух частей:

• премия за деятельность Общества в целом.
• награда за работу организации.

Премия по результатам деятельности Общества выплачивается в соответствии с результатами работы ООО «Меридиан» за последний месяц. Основной целью бонусов по результатам работы компании является создание чувства причастности к результатам деятельности компании и приверженности сотрудников компании. Оплата премии по результатам деятельности ООО «Меридиан» в целом подлежит достижению соответствующих ключевых показателей эффективности. Эта часть премии будет представлена в составе комиссий всех ведомств. Однако доля премии за результаты деятельности компании в общих единицах будет различной для разных единиц. Ежемесячные премии сотрудников ООО «Меридиан» выплачиваются из фонда заработной платы. Ежемесячная надбавка работника в процентах от размера должностного оклада (тарифная ставка с учетом доплаты ему в соответствии с действующим законодательством за фактически отработанные часы).

Максимальная сумма премии для сотрудников (сотрудников группы) предприятия рассчитывается по формуле 1:

P = 75% * Тtpost. (1);

Формула 1 Максимальная сумма премии для сотрудников

где P — премия работника или группы работников (в коллективной организации их работы);

Ttpost. — постоянная часть выплат работнику или группе работников (в рамках коллективной организации их работы).

Максимальный размер может быть уменьшен в зависимости от достижения ключевых показателей эффективности, установленных для данного предприятия. Использует два типа параметров, характеризующих работу предприятия ООО «Меридиан». Дополнительные показатели рассчитываются в конце каждого квартала. Их провал приводит к частичному уменьшению начисленных в соответствии с основными показателями премии в последнем месяце квартала (50% от оценки по ключевым показателям). Награда по результатам работы подразделений рассчитывается ежемесячно, при условии, что для единицы исполнения определены ключевые показатели эффективности.

Показатели эффективности отдельных подразделений устанавливаются с учетом их принадлежности к определенной условно выделенной категории. Подразделение ООО «Меридиан» можно разделить на две категории:

• департаменты, которые непосредственно влияют на результаты операций, которые могут быть установлены набором четких количественных показателей их деятельности (например, ход выполнения ежемесячных задач для реализации энергоблока реализации).
• вспомогательные подразделения, которые оказывают косвенное влияние на результаты деятельности, на которые могут устанавливаться показатели гарантии качества (измеряемые в таких событиях, как количество представленных во временных отчетах, неудовлетворительное качество отчетов об исполнении и т. д.).

Ежемесячные премии сотрудникам исполнительной дирекции выплачиваются из фонда заработной платы ООО «Меридиан». Ежемесячная надбавка на единицу рассчитывается в следующем месяце, при условии, что для единицы исполнения определены ключевые показатели эффективности.

Максимальная (базовая) сумма премии по единице рассчитывается по формуле 2:

P = Премиум средний взвешенный * Количество сотрудников (2);

Формула 2 Максимальная (базовая) сумма премии

где P — единица премии;

Премиум средний взвешенный — средневзвешенная премия на одного сотрудника;

Количество сотрудников — количество сотрудников в конкретном организационном подразделении исполнительной дирекции.

Максимальный размер может быть уменьшен в зависимости от достижения ключевых показателей эффективности, установленных для конкретного подразделения.

Определение размера премии для работника на основе оценок его работы в течение месяца по определенным предопределенным критериям. Оценки непосредственного руководителя работника. Оценка производится на специальном бланке, определяющем соотношение индивидуальной производительности.

Исходя из оценки и принимая во внимание удельный вес заработной платы сотрудников в постоянных платежных ведомостях, используемых для расчета коэффициента бонуса конкретного сотрудника в соответствии с формулой 3:

КПСотр. = (Окладсотр./Суммокл.)*(Баллсотр/Суммбалл.) (3);

Формула 3 расчета коэффициента бонуса конкретного сотрудника

где КПСотр.– коэффициент премирования сотрудника;

Окладсотр. – оклад сотрудника;

Суммокл. – сумма окладов всех сотрудников подразделения (постоянный фонд оплаты предприятия (далее — ФОТ) подразделения);

Баллсотр – итоговый балл сотрудника;

Суммбалл – общая сумма итоговых баллов всех сотрудников.

Премия начисляется пропорционально удельному весу коэффициента премирования и окладу/тарифной ставке сотрудника по формуле 4:

Премия = ФОТпр. подр. — Окладсотр.*(КПсотр./СуммКПсотр.) (4);

Формула 4 Начисление премии пропорционально удельному весу коэффициента премирования и окладу/тарифной ставке сотрудника

где Премия – месячная премия сотрудника,

ФОТпр. подр. – премиальный фонд подразделения;

Окладсотр. – оклад сотрудника;

КПСотр.– коэффициент премирования сотрудника;

СуммКПсотр. – сумма коэффициентов премирования всех сотрудников подразделения.

Для привлечения и сохранения «дефицитных» на рынке труда и / или имеющих большое значение для компании экспертов предлагается ввести персональное пособие. Фактически, личное пособие является инструментом для генерального директора, который основан на индивидуальном подходе к оценке работы таких специалистов. Назначение личных пособий происходит в строго ограниченный период времени (шесть месяцев, один год).

В конце этого периода руководство компании принимает решение о судьбе вознаграждения сотрудника (увеличение / уменьшение размеров, отмена). Размер личного пособия должен определяться непосредственно директором ООО «Меридиан». Размер платежа устанавливается на основе индивидуального подхода к оценке значимости сотрудника, работающего в компании. Рекомендовано, чтобы размер личного пособия составлял от 15 до 50% установленного оклада.

Для упрощения распределения премиального фонда между сотрудниками использовался инструмент, который автоматизирует эту процедуру. Предлагается усовершенствовать автоматизированную систему учета и анализа расчетов с персоналом по оплате, которая рассматривается в следующем разделе.

 

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий для ООО «Меридиан». Будет производить в первую очередь размер максимальных премий для разных групп сотрудников ООО «Меридиан». Расчеты представлены в таблице 3.1.

 

 

Таблица 3.1 Расчет максимальной премии для разных групп сотрудников ООО «Меридиан»

 

Далее рассмотрим на примере бухгалтерии ООО «Меридиан» расчет премии на подразделение: П = 9533,9*7 = 66737,3 руб. Теперь произведем расчет ежемесячной премии для сотрудников (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Расчет ежемесячной премии для сотрудников

 

Таким образом, общий ежемесячный доход, например, главного бухгалтера будет составлять 26368,5 руб. (18500 + 7868,5). Произведем расчет эффективности предложенного мероприятия:

Всего ФОТ сотрудников ООО «Меридиан» в год будет составлять 328783,8 + 246587,8 = 575371,6 тыс. руб.

ФОТ на 2017 г. составлял 459313,4 тыс. руб., следовательно, для выплат премий в полном объеме в соответствии с разработанной методикой требуются дополнительные затраты в размере 116058,2 тыс. руб. (575371,6 – 459313,4 тыс. руб.).

Опыт внедрения подобной системы на предприятии в среднем указывает на рост прибыли в размере 20%. Интенсивней начинают работать работники, четко представляющие себе результат, то есть объем выручки будет составлять 1588093*1,2=1905711,6 тыс. руб.

Определение экономической эффективности предложенных мероприятий методом абсолютной эффективности без учета фактора времени. Данный метод включают оценку по следующим показателям:

— годовая экономия от мероприятия;

— годовой экономический эффект от мероприятия;

— срок окупаемости затрат;

— рентабельность капиталовложений.

Годовой экономический эффект определяется по формуле 5:

Эф = Э г — К * Е (5);

Формула 5 Годовой экономический эффект

где К – единовременные затраты на предполагаемое мероприятие;

Е – нормативный коэффициент экономической эффективности, равный 0,15;

Э – годовая экономия от внедрения мероприятия, руб.

Эф = (1905711,6-1588093) — 116058,2*0,15 = 300209,9 тыс.руб.

Срок окупаемости может быть рассчитан по формуле 6:

Ток=К/Эф (6);

Формула 6 Срок окупаемости

где К – затраты на мероприятие, руб. Ток= 116058,2/300209,9=0,4 (лет)

Рассчитаем условный экономический эффект при росте прибыли на 15 %.

ЭЭ = 125631 * 0,15 = 18844,7 тыс. руб.

Прибыль = 125631 + 18844,7 = 144475,7 тыс. руб.

Таким образом, рентабельность предприятия составит = 144475,7 * 100 / (1588093 + 317618,6) = 7,6 %

Социальный эффект – 116058,2 или 116058,2 / 1622 = 71,55 тыс. руб. дополнительной заработной платы на 1 работника.

Итак, виден социальный и экономический эффект на предприятии от внедрения предлагаемой системы материального стимулирования труда.

Таким образом, успешная деятельность и конкурентоспособность любого предприятия зависит в первую очередь от заинтересованности работников в активной и продуктивной деятельности. Человек — это Центральный и ключевой элемент любой производственной системы. Это приводит к необходимости его потенциала в процессе трудоустройства, созданию условий, способствующих стремлению работника к улучшению, стимулируя его не только продуктивной работой, но и саморазвитием как личностью.

Представляется, что ключевым фактором успеха в решении этой проблемы является введение эффективной системы мотивации, способствующей повышению компетентности сотрудников, активности, предпринимательского духа, приверженности определенным задачам с максимальной эффективностью.

Для компании более эффективным стимулятором является эффективная система ежемесячных бонусов. Премия имеет высокий мотивационный потенциал и стимулирует, повышая ее эффективность. Как ценность непостоянных, это позволяет разумно влиять на производительность труда, реагировать на реальные достижения сотрудника, оценивать его непосредственный вклад, то есть чем ближе зависимость заработной платы от навыков, деловых навыков, личной инициативы и заслуг сотрудников.

Заключение

Таким образом, система управления затратами будет эффективной лишь в том случае, если будут учтены особенности каждого предприятия, охвачены все процессы, осуществляемые предприятием и будет построена в соответствии с принципами управления.

Предприятие может самостоятельно разрабатывать дополнительные субсчета и аналитические счета, согласно специфики деятельности, конкретных потребностей, задач управления и контроля.

Охарактеризованы расходы и доходы операционной деятельности, финансовой деятельности, другой и чрезвычайной деятельности. Очерчены основные задачи организации учета затрат, доходов и финансовых результатов деятельности. Предусмотрены основные вопросы методического характера в положении об учетной политике любого предприятия. Определены объекты учетной политики, документирования хозяйственных операций, обобщения информации в соответствующих учетных регистрах и их отражение в отчетности. Предложена модель формирования финансовых результатов.

Организацию аналитического учета расходов, доходов и финансовых результатов предлагается осуществлять по каждому их виду согласно счетам, аналитический учет общепроизводственных расходов, административных расходов, расходов на сбыт, других операционных, финансовых расходов, других и чрезвычайных расходов организовывать по их статьям, в частности. Дальнейшие исследования следует продолжать и углублять, чтобы оптимизировать процесс организации учета, тем самым влияя на величину финансового результата субъекта хозяйствования.

В результате проведенного исследования была обоснована необходимость проведения финансового анализа предприятия. Финансовый анализ – это комплексное понятие, которое дает возможность оценить эффективность и результативность деятельности предприятия, отразить его фактическое состояние и показать на сколько эффективной является финансовая деятельность на предприятии.

Исследования было проведено на основание деятельности ООО «Меридиан». Цель создания ООО «Меридиан» — получение прибыли за счет поставки продукции запасных частей тягового состава РЖД. В ООО «Меридиан», согласно штатному расписанию, работает 6 человек. Бухгалтерское обслуживание осуществляет аутсорсинговая компания. Кроме этого, при необходимости, привлекаются дополнительные сотрудники (аутсорсинг, договоры на выполнение работ). Чистый кредитовый оборот за год (взят период с 27.11.17 по 27.11.18) – 427 991 440 р., сумма уплаченного налога – 4 069 000 р. Коэффициент уплаченных налогов составляет примерно 1% от оборота.

ООО «Меридиан» основано в 2015 г., является инжиниринговой компанией и имеет договорные отношения с Инжиниринговым центром — филиалом АО «Желдорреммаш», держателем технической документации, необходимой для производства запасных частей тягового состава РЖД.

Таким образом ООО «Меридиан» является компанией, которая хорошо знает рынок производителей запасных частей, знает стандарты требуемой продукции, имеет договорные отношения с Инжиниринговым центром — филиалом АО «Желдорреммаш» для оперативного получения технической документации, а также контролирует доставку продукции грузополучателям. Данные действия в комплексе позволяют получать продукцию по оптимальной стоимости.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сказать, что финансово- хозяйственная деятельность ООО «Меридиан» способствовала увеличению его собственного капитала. Однако рост кредиторской задолженности говорит о том, что предприятие испытывает недостаток в собственных оборотных средствах, и его текущая деятельность финансируется в основном за счет привлеченных средств.

Финансовое состояние ООО «Меридиан», его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия.

Для обеспечения финансовой устойчивости ООО «Меридиан» должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самовоспроизводства.

Для достижения финансовой устойчивости необходим вполне конкретный размер собственного капитала, допустимое соотношение собственного и заемного капитала, финансовых и нефинансовых активов. В этом случае соблюдается и условие рентабельности предприятия, и его финансовой устойчивости. В свою очередь, структура собственного капитала становится благоприятной для экономического роста, а собственные резервы в денежной форме достаточны для погашения долгов и обязательств.

В ходе анализа финансовой деятельности ООО «Меридиан» выявлены следующие причины неэффективности: это значительная величина дебиторской задолженности, которая в свою очередь создает трудности для погашения текущих обязательств, и как следствие – высокий удельный вес кредиторской задолженности перед поставщиками.

В целях повышения финансовой устойчивости и укрепления финансового состояния ООО «Меридиан» предлагается использовать свободные денежные средства для реализации мероприятия по повышению эффективности финансирования запасов.

Проведенный анализ финансового состояния ООО «Меридиан» привел к следующим основным выводам:

• предприятие является крупным предприятием, масштабы его хозяйственной деятельности обусловливают формирование значительного финансового потока, управление которым — сложная многофункциональная задача;
• на предприятии организацией и управлением занимается специализированная финансово-экономическая служба;

Основными элементами мероприятий по повышению эффективности финансирования запасов являются:

1. однозначно сформулированные цели и задачи, отражающие главное назначение проекта;
2. система проектных мероприятий, направленных на решение модернизационной проблемы и реализацию целей;
3. организация реализации проектных мероприятий, увязанных по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в заданный срок и в рамках заданной стоимости и качества готовящихся к внедрению объектов;
4. целевые и частные показатели проекта, в том числе показатели его эффективности.

В заключение следует сказать, что от грамотных управленческих решений зависит не только настоящее, но и будущее организации. Для того чтобы оценить будущую перспективу предприятия, необходимо составить прогноз финансового состояния. Прогноз должен быть четким и понятным, а иначе, под влиянием внешних факторов (например, влияние конкурентов, ухудшение экономической обстановки), но в тоже время гибким.

Таким образом, самая низкая эффективность наблюдается при использовании переменной части прямых материальных стимулов. Прежде всего, это связано с низкой выплатой бонусного символа, которая не имеет отношения к сотруднику, и дает работодателю существенное влияние на результаты работы сотрудника. как лучше всего Система материального стимулирования (СМС) должна обеспечивать формирование мотивов деятельности сотрудников ООО «Меридиан» по упреждающему и эффективному достижению целей компании.

Таким образом, успешная деятельность и конкурентоспособность любого предприятия зависит в первую очередь от заинтересованности работников в активной и продуктивной деятельности. Человек — это Центральный и ключевой элемент любой производственной системы. Это приводит к необходимости его потенциала в процессе трудоустройства, созданию условий, способствующих стремлению работника к улучшению, стимулируя его не только продуктивной работой, но и саморазвитием как личностью.

Представляется, что ключевым фактором успеха в решении этой проблемы является введение эффективной системы мотивации, способствующей повышению компетентности сотрудников, активности, предпринимательского духа, приверженности определенным задачам с максимальной эффективностью.

 

 

 

 

Список литературы

1. Азовцева Ю.Н., Романова Л.Г. Финансовое планирование в страховых компаниях // В сборнике: Экономическая наука и практика Материалы V Международной научной конференции. 2017. С. 63-66.
2. Блинникова А.В.Финансовое планирование как важнейшая функция управления предприятием // В сборнике: Экономическая наука и практика Материалы V Международной научной конференции. 2017. С. 41-43.
3. Белов А.В. Использование экспертного метода в финансовом планировании // В сборнике: ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 31-38.
4. Бухгалтерский словарь / Под ред. проф. Ф. Ф. Бутинца, М. 2019. – 224 с
5. Безруких П.С. Состав и учет затрат производства и обращения / П.С. Безруких. – М .: ФБК Контакт, 2016. – 570 с.
6. Безопасность предпринимательской деятельности / [Н.П. Ващекин, М.И. Дзлиев, А.Д. Урсул]. – М. : Экономика, 2002. – 432 с.
7. Бутынец Ф. Ф. Издержки производства и их классификация для нужд управления / Ф. Ф. Ефимова // Проблемы теории и методологии бухгалтерского учета, контроля и анализа. – 2016. – №1(22). – С. 11-18
8. Бланк, И. А. Управление финансовыми ресурсами [Текст] / И. А. Бланк.  — К.: Омега‐Л, Эльга, 2001. — 768 с.
9. Бойчик, И. М. Экономика предприятия [Текст] / И. М. Бойчик. — 2006. — 527 с.
10. Бутынец Ф. Ф. Теория бухгалтерского учета : [учеб. для студ. Вузов спец. 7.050106 «Учет и аудит»] /Ф. Ф. Бутынец. 2-е вид., доп. и переработан. – 2014. – 640 с
11. Вержевикин Р.А. Финансы и финансовое планирование на предприятиях // В сборнике: Политика импортозамещения: проблемы и перспективы материалы Всероссийской заочной научно-практической конференции. 2017. С. 233-238.
12. Гордановська, В. П. Снижение себестоимости продукции в условиях интенсификации производства [Текст]: моногр. / В. П. Гордановская. — 1990. — 117 с.
13. Градов, А. П. Экономическая стратегия фирмы [Текст]: учебное пособие / А. П. Градов. — С.‐Пт.: Издательство «Специальная литература», 1995. — 416 с.
14. Грещак М. Г. внутренний экономический механизм предприятия / М. Г. Грещак, А. М. Гребешкова, А. С. Коцюба. М. 2019. – 228 с
15. Гудыма О. В. Системы учета затрат на производство и их характеристика. 2018. – № 2. – С. 47-49
16. Гарифуллин К.М. Учет и калькулирование в автоматизированной подсистеме управления себестоимостью продукции / К.М. Гарифулин. – Казань : Казан. ун-т, 2016. – 237 с.
17. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри. – М. : Аудит, 2014. – С. 34.
18. Давидович И. Е. Управление расходами: учеб. пособ. / И. Е. Давидович. — М. 2018 . — 320 с.
19. Денисова Д.П. Финансовое планирование и бюджетирование // В сборнике: ДЕРЖАВИНСКИЕ ЧТЕНИЯ материалы XXII Всероссийской научной конференции. 2017. С. 311-315.
20. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках / П.С. Завьялов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 365 с
21. Зылева Н.В. Центры затрат и центры ответственности в управленческом учете геолого-разведочной отрасли // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 25. С. 10 — 14.
22. Зироян А.А. Финансовое планирование в условиях рыночной экономики // В сборнике: МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ сборник статей по итогам Всероссийского конкурса исследовательских работ бакалавров. 2017. С. 13-16.
23. Ерижев М.К. Сравнительный анализ основных подходов к управлению затратами современной компании // Финансовые и бухгалтерские консультации, 2015. — № 10. – С. 98 – 104.
24. Ибраимова А.А., Самидинова С.С. Финансовое планирование и бюджетирование в современных условиях // Вестник Кыргызского Национального Университета имени Жусупа Баласагына. 2017. № 2 (90). С. 120-125.
26. Иванюта А.В. Новые вопросы в управлении накладными расходами промышленных предприятий // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 28. С. 44 — 52.
27. Ивашкевич В.Б. Проблемы учета и калькулирования себестоимости продукции / В.Б. Ивашкевич. – М. : Финансы, 2018. – 159 с.
28. Кальенина Н.В. Методы управления затратами, их преимущества и недостатки / Н. В. Кальенина. М. 2017. – № 5. – С. 32-35
29. Костецкая Н. Факторный подход к формированию стратегии снижения затрат предприятия / Н. Костецкая  – М. 2019. – № 1(30). С. 162
30. Киреева Н.В. Система показателей безубыточности в рамках TBC-метода управления затратами // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 36. С. 38 — 48.
31. Ковалева А.М., Лапуста М.Г. Финансы фирмы: Учебник. — М.: Логос, 2013. – 499 с.
32. Куницкая Е.В., Липодатенко Ю.А., Зайцева И.С. Современные подходы к финансовому планированию на малых предприятиях // В сборнике: ECONOMICS AND MANAGEMENT: PROBLEMS AND INNOVATIONS сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 233-235.
33. Киреева В.В. Финансовое планирование: понятие. Задачи, методы, виды финансового планирования // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 1. № 74. С. 247-250.
34. Ковалев В.В., Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2013.
35. Карпенко А.В., Неводова И.А. Финансовое планирование и прогнозирование // Экономика и социум. 2017. № 1-1 (32). С. 816-822.
36. Колпакова М.А. Информация и контроль информационного потока в процессе управления затратами в предпринимательских структурах // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 7. С. 31 — 38.
37. Корнеев М.В. Управленческая отчетность: оценка доходности сегментов, аллокация расходов // МСФО и МСА в кредитной организации. 2014. № 3. С. 67 — 76.
38. Кувшинов М.С., Киреева Н.В. Анализ соответствия методов управления затратам и актуальным задачам управления // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 22. С. 14 — 23.
39. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г. Управление затратами на предприятия: Учебник. – Лань-Трейд, 2014. – 373 с.
40. Лукьянов А.В. Совершенствование бизнес-процессов как форма оптимизации затрат // Управление в кредитной организации. 2014. № 1. С. 90 — 100.
42. Лойко Д. М. организация расходов промышленного предприятия / Д. М. Лойко, Р. А. Смоляр / /2013. — С. 91-93.
43. Мочалина Е.А. Системы управления затратами: Учебник. — Иркутск, 2014. – 209 с.
44. Макарьян С.Э., Герасименко Г.П., Макарьян Э.А. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2014. – 264 с.
45. Масанова М.А. Роль бюджетирования в финансовом планировании деятельности предприятий // В сборнике: ТРАДИЦИОННАЯ И ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА: ИСТОРИЯ, СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ, ПЕРСПЕКТИВЫ сборник статей Международной научно-практической конференции: в 5 частях. 2018. С. 197-202.
46. Мусаева С.М. Финансовое планирование предприятия // В сборнике: Актуальные вопросы права, экономики Ивашкевича Виталия Борисовича. 2017. С. 109-114.
47. Мочерный C. B. Экономическая энциклопедия / C. B. Мочерный. — Т. 3. — М.  Академия, 2018. – 952 с.
48. Нападовская Л. В. Управленческий учет в системе горнорудных предприятий: дис. … доктора Экон. наук: спец. 08.06.04 / Л. В. Нападовская., 2018. – 437 с.
49. Нападовская Л. В. Управленческий учет: [Учебник для вузов] / Л. В. Нападовская; 2-е изд., дорабрц. и доп. М. 2019. — с. 64.
50. Носов А.В. Финансовое планирование как элемент управления финансами организации // В сборнике: Региональные проблемы развития малого агробизнеса Сборник статей V Всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 82-86.и управления сборник статей VIII Международной научно-практической конференции : в 3 ч.. 2017. С. 73-76.
51. Нашкерская Г. В. Финансовый учет: [учеб. посиб.] / Г. В. Нашкерская. – 2015. – 503 с.
52. Озеран В.А., Бойчук Т.Н. Модель учетно-аналитического обеспечения системы управления расходами периода // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 15. С. 54 — 60.
53. Поленова С.Н. Состав расходов по обычным видам деятельности и их признание в учете // Бухгалтер и закон, 2013. — № 12. – С. 72- 76.
54. Проняева Л.И., Федотенкова О.А. Применение учетного инструментария для целей управления затратами и исчисления себестоимости продукции // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 1. С. 31 — 42.
55. Политическая экономия : [учеб. пособ.] / К. Т. Кривенко, В. С. Савчук, А. А. Беляев [и др.]; Под ред. д. э. н., проф. К. Т. Кривенко., М. 2015. – 508 с.
56. Палий В.Ф. Основы калькулирования / В.Ф. Палий. – М. : Финансы и статистика, 2017. – 288 с.
57. Принципы бухгалтерского учета / Б. Нидлз, Х Андерсон, Д. Колдуэл ; пер. с анагл. ; под ред. Я.В. Соколова ; 2-е изд., стереотип. – М. : Финансы и статистика, 2016. – С. 432.
58. Пилипенко А. А. Управление затратами на современных предприятиях / А. А. Пилипенко. М. 2019. – № 12. – С. 8-9.
59. Петрович И. М. Организация производства: [учебник] / И. М. Петрович, Г. М. Захарчин, М. 2014. – 120 с.
60. Сорвина О.В. Повышение эффективности управления производственными затратами на основе совершенствования процесса обеспечения предприятия материальными ресурсами // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 35. С. 37 — 49.
61. Столяр Л. Г. Учет и контроль затрат производства и калькулирование себестоимости лакокрасочной продукции : автореф. дис. … канд. Экон. наук : спец. 08.00.09 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». Л. Г. Столяр, М. 2019. – 185 с.
62. Симонова Н.Ю., Никитин Н.В. Роль бюджетирования в финансовом планировании на предприятии // Академическая публицистика. 2017. № 3. С. 91-95.
63. Сорокина К.О. Финансовое планирование в компании // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2016. – №5. – С. 162-166.
64.  Супрунова Е.А. Контроллинг и управленческий учет: расстановка приоритетов // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 38. С. 24 — 38.
65. Скрипник М. И. Организация учета расходов в разрезе центров расходов и центров доходов / М. И. Скрипник / / Учет и финансы АПК. – 2016. – № 1. –127 С. 46-49.
66. Теория бухгалтерского учета : [монография] / Л. В. Нападовская, М. Добея, Ш. Сандлер, Р. Матезич и др..; по общ. ред.. Л. В. Нападовськой. – 2016. – 735 с.
67. Феоктистов И.А. Расходы организации. Бухгалтерский и налоговый учет. – М.: ГроссМедиа, 2015. – 1099 с.
68. Финансовое планирование и бюджетирование: Учебное пособие / Платонова Н.А., Федоров Я.П., Юрзинова И.Л.; Под ред. Незамайкина В.Н. — М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 117 с.
69. Фабричнов А.М. Затраты производства и себестоимость в сельском хозяйстве: методологический аспект / А.М. Фабричнов – М. : Экономика, 2019. – С. 125.
70. Фендель Г. Теория производства и затрат / Г. Фендель ; пер. с нем. под рук. наук ред. М. Г. Грещака. — М., 2017. — 520 с
71. Хорнгрен Ч. Управленческий учет / Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар ; 10-е изд. ; пер. с англ. – СПб. : Питер, 2017. – 1008 с
72. Чепурной И.И. Конкурентоспособность продовольственных товаров / И.И. Чепурной. – М. : Маркетинг, 2002. – 432 с.
73. Шароватова Е.А., Омельченко И.А. Методика управленческого учета затрат в рамках применения позаказного метода на промышленном предприятии // Аудиторские ведомости. 2015. № 6. С. 62 — 76.
74. Щурина С.В. Финансовое планирование в деятельности современной компании // В сборнике: Финансовая стратегия предприятий в условиях нестабильности экономики Материалы Всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 166-169.
75. Энтони Р. Учет: ситуации и примеры / Р. Энтони, Дж. Рис ; пер. с англ. ; под ред. и с предисл. А.М. Петрачкова. – М. : Финансы и статистика, 2013. – 560 с
76. Экономика производственного предприятия: [учеб. пособ.] / Под ред. И. М. Петровича., М. 2018. – 316 с.
77. Ярмоленко В. П. себестоимость-объективная экономическая категория / В. П. Ярмоленко / / бухгалтерия в сельском хозяйстве. М. 2019. — №8. — С. 8-13.
78. Riley lohn G. Bredi Rationing: A. Further Remark / G. lohn Riley. – 1987. – No 4.

---

1 2 3