Разработка рыночной (конкурентной) стратегии ООО «Браво-Д»

Вид работы: Проект

Тема: Разработка рыночной (конкурентной) стратегии ООО «Браво-Д»

Введение

В современных условиях, когда предприятия, сами являясь сложными организационными структурами, вынуждены действовать в сложноструктрурированной внешней среде, учет всей совокупности взаимосвязей и отношений внешних и внутренних факторов в процессе  выработки стратегии развития  становятся обязательным условием ее выживания в непростых экономических условиях. При этом степень и показатели влияния каждого конкретного фактора, а так же совокупностей факторов в каждый более или менее значительный отрезок времени может быть разными. Поэтому организация, заинтересованная в обеспечении собственной устойчивости и прочности рыночных позиций, обязана осуществлять стратегический подход к управлению и  разрабатывать стратегические планы развития на основе учета актуальных результатов предпринимательской деятельности.

Этим обосновывается актуальность исследования.

Цель настоящей работы заключается в разработке стратегии развития для ООО «Браво Д» на основе анализа внутренних и внешних факторов организационного развития.

Задачи исследования:

• выявить особенности стратегического анализа фактопров внутренней и внешней сред как источников ресурсов для развития организации в будущем;
• определить основные методы стратегического анализа, применяемые в современном менеджменте для целей производства стратегических разработок;
• определить методы и средства, применение которых позволяет провести анализ факторов внутренней среды и внешнего окружения организации (ООО «-») и получить необходимый блок информации для принятия эффетивного управленческого решения;
• дать характеристику организации и факторов внутренней среды исследуемого предприятия (ООО «Браво-Д»);
• провести анализ финансового положения предприятия и выявить наиболее «тонкие места» в системе управления финансами;
• провести анализ факторов внешней среды ведения бизнеса ООО «Браво-Д»;
• на основе полученных результатов анализа факторов внутренней и внешней среды сформировать рекомендации относительно направлений     формирования  генеральной бизнес-стратегии  исследуемого предприятия.

Объект исследования: стратегическое развитие ООО «Браво Д» как предпринимательской структуры.

Предмет исследования: формирование плана стратегического развития ООО «Браво-Д» на основе данных стратегического  анализа факторов микро и макросреды.

Теоретической базой исследования выступают работы таких отечественных и зарубежных исследователей в области организационного и стратегического менеджмента, как Б. Андерсен, А. Г. Горюнов, Т.А. Дозорова, С. В. Изосимов и А. Л.  Шевченко, В.Б. Календаров, А.В. Малькова, И. В. Маракулина, Р.А. Фатхутдинов и др.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы как в процессе стратегического планирования и принятия управленческих решений в деятельности ООО «Браво-Д», так и в процессе дальнейших научных разработок в области стратегического, организационного и риск-менеджмента.

Понятие и элементы комплексной диагностики предприятия

Диагностика, проводимая в любой сфере: в медицине и технике, психологи и социологии, — с методологической точки зрения определяется как установление взаимосвязи между определенными состояниями системы (отклонениями от нормы и их причинами) и тем множеством признаков (симптомов), которые им соответствуют. Следовательно, организационная диагностика понимается как процесс и результат распознания чего-либо.

В системе организационной диагностики для решения однородных задач могут использоваться вариативные концептуальные и методологические схемы, а также приемы и методы.

На практике, следует выделить общие моменты в определении диагностики. Диагностика обычно понимается как:

• специальное направление деятельности (научная дисциплина);
• процесс получения информации о состоянии объекта, выявления типа патологии (диагноз);
• средство осуществления этого процесса (совокупность методов и средств деятельности по оценке состояния объекта)[1].

Экономическая диагностика предприятия представляет собой комплексный анализ и оценка экономических показателей работы предприятия на основе изучения отдельных результатов, неполной информации с целью выявления возможных перспектив его развития и последствий текущих управленческих решений. Как итог диагностики на основе оценки состояния хозяйства и его эффективности делаются выводы, необходимые для принятия решений о целевом кредитовании, о покупке или продаже предприятия, о его закрытии и т.п.

В экономической литературе диагностика определяется преимущественно декларативно, как совокупность методов и средств комплексного исследования / оценки состояния предприятия[2], которая предполагает:

• изучение базовых показателей хозяйственной деятельности предприятия как производственно-экономической системы;
• всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на его технико-экономическое состояние;
• разработка мероприятий по улучшению результатов основной деятельности, экономическая оценка их эффективности.

В структуре диагностики предприятия следует выделить два основных направления  анализа:

• результаты деятельности предприятия за период и его состояние на текущий момент времени (анализ финансово-хозяйственной деятельности за определенный период времени);
• основные бизнес-процессы предприятия (рисунок 1.1).

Организационная диагностика может рассматриваться как частная разновидность социальной диагностики. Под социальной диагностикой в следует понимать деятельность по описанию состояния объекта (социальной системы) с целью выявления проблем (противоречий) его функционирования, а также определения породивших их причин и факторов.

Однако, следует понимать, что прикладное диагностическое исследование организации от исследования научного отличается тем, что центрирует внимание на объекте в целом и его отличительных чертах. Прикладной диагностический подход нацелен не на поиск универсальных закономерностей, а на определение специфических проблем конкретной организации, а также на поиск путей их решения в условиях этой организации. Принимая во внимание, что целью является повышение эффективности деятельности в организации, как результата  диагностики следует ожидать определения направления действий по модернизации организационной системы.

Простая констатация того, что происходит в организации, на практике крайне недостаточна.  Вторым результатом диагностики должны стать рекомендации по изменениям в ней.

Существуют различные классификации оргдиагностики: по широте охвата объекта — на специальную и общую, по времени проведения — на предварительную и текущую.

Целью предварительной, или первичной, диагностики является определение «узких мест» организации и составление программы будущей работы. В настоящее время предварительная диагностика как отдельный независимый этап встречается редко. Предварительная диагностика обычно бывает общей, т.е. носит обзорный характер и охватывает всю организацию как систему.

Текущая диагностика, проводимая в течение всей консультационной деятельности, бывает специальной, охватывающей определенную подсистему или аспект деятельности организации, или общей.

Конкретные прикладные задачи организационной диагностики могут различаться в зависимости от групп лиц, для которых данные диагностики и ее результаты представляют непосредственный интерес.

Проведение организационной диагностики наиболее оправданно  в следующих случаях:

• в ситуации предстоящего слияния или поглощения;
• в случае необходимости уточнить, были ли ранее произведенные изменения эффективнми;
• на этапе предварительной диагностики.

На основе накопленного в процессе организационной диагностики материала выдвигаются гипотезы об источниках и причинах существующих проблем. Как результаты проведенной  диагностики могут быть принимаемы:

• определение наиболее перспективных направлений развития (линий наибольшего и наименьшего сопротивления);
• выявление реально функционирующей системы управления деятельностью организации (ключевые фигуры и их взаимодействие);
• согласованное видение (картина) существующего положения дел и круг основных проблем организации;
• оценка способа функционирования организации (порядка, принятия и реализации решения и характера циркулирования информации);
• определение типа взаимоотношений между руководством и персоналом и оценка их эффективности;
• выявление зон конфликтности и предварительный анализ причин конфликтов;
• оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям[4].

Как показано в работах зарубежных авторов, в процессе осуществления организационной диагностики обычно выделяют два этапа: сбор проблемной информации и анализ полученных данных. Диагностика организации начинается как наблюдение при первой встрече консультанта (консультантов) и клиента. Далее диагностика осуществляется уже при помощи батареи социологических  и аналитических методов, таких как интервью, анкеты, изучение  документов и др.

На следующем этапе проведения организационной диагностики проводится ручная, либо машинная  обработка статистических данных и анализ собранной информации.  Целью данного этапа является выявление причинных взаимосвязей между фактами и событиями и представление результатов диагностики в понятном для клиента виде. Выводы, которые будут сделаны на данном этапе, во многом зависят от того, как консультант понимает, что представляет собой организация.

Как базовый методологический подход к пониманию организации в процессе осуществления диагностики следует указать на  системный подход. Любая организация с позиций данного подхода рассматривается как социотехническая система, включающая сложную комбинацию материальных,  технических и человеческих ресурсов. Технические компоненты выступают как технико-технологическая подсистема, а социальные компоненты представлены людьми, взаимодействующими между собой в производственном процессе. Техническая подсистема в рамках этого подхода обычно рассматривается как базовая, детерминирующая и ограничивающая состояние социальной (социально-психологической) подсистемы в организации. Согласно данной концепции имеющуюся взаимозависимость между социальной организацией производства и характером технических средств необходимо учитывать при оргдиагностике, а также при разработке и реализации мер по организационному развитию.

В последние годы, когда идеи системного подхода постепенно эволюционируют, социальные организации стали рассматриваться как открытые социальные системы.  В этом смысле организационные структуры обладают способностью оказывать влияние на стейкхолдеров и других участников своего окружения и испытывают влияние со стороны данного окружения. Организация сумеет выжить и преуспеть только в том случае, если ее внутренние составляющие функционируют согласованно, а организационная система как целое поддерживает тесную связь со своим окружением.

Ситуационный анализ организаций тесно связан с системным пониманием организации как таковой. Сторонники ситуационного анализа утверждают, что эффективность организаций непосредственно взаимосвязана с эффективностью взаимодействия ее внутренних переменных с внешними переменными. К факторам, определяющим ситуацию, относятся:

• стадия развития организации,
• технология,
• тип персонала,
• тип решаемых задач,
• правила игры,
• состояние внешней среды и др.

В соответствии с этим подходом, концепции и методики должны быть применимы к конкретным ситуациям; по этой причине Мескон называет ситуационный подход мышлением. Представления о том, что организации представляют собой сложные многоуровневые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, каждая из которых имеет дело со своим фрагментом среды, выполняют в настоящее время функцию организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

Стратегический анализ, или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

В научной литературе можно встретить определение стратегического анализа как системного, финансово-экономического исследования на основе комплексного изучения характеристик сложившегося и прогнозируемого финансового состояния коммерческих организаций, позволяющее выявить причины кризисных явлений, дать прогноз будущих результатов деятельности организаций, осуществить поиск резервов, преимущественных направлений развития бизнеса, с учетом внутренних и внешних факторов воздействия на итоги финансово-хозяйственной деятельности.

Проведение стратегического анализа позволяет создать основу построения стратегического управления в организации, путем информационного обеспечения процессов формулирования миссии организации, целей, разработки и реализации стратегий.

В функции стратегического анализа включается создание и накопление стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив, стратегического потенциала организации и конкурентоспособности. В данном случае посредством стратегического анализа происходит создание информационного обеспечения стратегического планирования и стратегического управления в целом,поэтому процесс стратегического анализа предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, накопление, хранение стратегической информации в целях управления.

Стратегический анализ предполагает использование моделей, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования организации и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности.

Элементы внутренней среды организации как предмет стратегического анализа

Анализ внутренней среды предприятия необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию (рисунок 1.3).

Следующий этап — анализ внутренней среды предприятия —  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда организации — ситуационные факторы внутри организации. К основным переменным внутри организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Цели — конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Задачи — определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки[5].

Внутренняя среда любой организации образуется в результате взаимодействия внутренних ситуационных факторов. К ним обычно относят: цели, структуру, задачи, технологию и людей[6]. Также при анализе внутренней среды выделяют несколько срезов, состояние которых и определяет тот потенциал и те возможности, которыми обладает данная организация[7].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Организация — это  объединение группы людей с осознанными общими целями. Поэтому организацию можно  рассматривать как средство достижения целей, которые могут быть осуществлены  только в процессе коллективной, совместной деятельности.

Внутренние переменные — это ситуационные  факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих  решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться  руководителями.

Основные переменные, которые требуют внимания руководства, —  это цели, структура, задачи, технология, люди.

Цели — это  конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть  группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе  процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим  фактором координирования деятельности группы.

Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так,  организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на  таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят  себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь  эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как  доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей, а также социальная ответственность.

С другой стороны,  государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями,  формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках  определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей  этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей  степени философию данной организации, чем конкретизацию  результата.

Люди являются  центральным фактором в любой модели управления. Важно помнить, что и  организация, и руководители, и сотрудники — это ничто иное, как группы людей, со  своими интересами, запросами, переживаниями.

Существует три основных аспекта  человеческой переменной, которые рассматриваются в моделях управления: поведение  отдельных людей, поведение людей в группах и характер поведения руководителя,  его функционирование в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей  или групп.

В теорию и практику анализа внутренних организационных факторов  входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные количественные и качественные характеристики кадрового потенциала. Это – численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт, а также личные качества – здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

В настоящее время в зарубежной практике сформировались два подхода к оценке персонала.

Первый подход – традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход – современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании[8].

Традиционный подход к оценке персонала преследует следующие цели:

• информирование работников о том, как руководство оценивает их работу;
• проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала;
• продвижение оцениваемых работников по службе или принятие решений о перемещении их в другое подразделение;
• принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;
• оценку вклада каждого работника, а также каждого структурного подразделения в целом в достижение целей организации.

В менеджменте управление можно определить как функцию системы, которая обеспечивает направление деятельности в соответствии с планом, удерживает в допустимых пределах отклонения системы от заданных целей. Управление осуществляется при помощи информационной сети, которая является средством управления. Эта информация должна быть выражена на том же языке, на котором составлен план[9].

Руководство представляет собой процесс, посредством которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами для достижения целей системы, руководитель обеспечивает производство продукции. Он координирует и объединяет деятельность других сотрудников[10].

Маркетинг как философия бизнеса имеет применение не только в производственно-сбытовой и коммерческой деятельности, но и в некоммерческой организации. Маркетинговая деятельность является неотъемлемой составляющей управленческой активности любой организации, ориентирующейся в своей деятельности на рыночные процессы. Для коммерческих предприятий маркетинг выступает основным инструментом ориентации на потребительский спрос и определения всей системы параметров производственной и сбытовой деятельности. Для других организаций, в частности органов государственного регулирования, использование маркетингового инструментария также необходимо для обладания достоверной и полной информацией о состоянии экономики и разработке мер экономического регулирования. И если для коммерческих предприятий направленность и состав приемов и методов маркетинга достаточно очевидны и определяются индивидуальной рыночной стратегией предприятия, то для систем экономического управления более высокого уровня, например органов регулирования региональной сферы сервиса, определение содержания маркетинговой деятельности носит более сложный характер. Более того, для крупных систем управления необходимо использовать такие процессы, которые могут тиражироваться, повторяться, оцениваться на основе стандартных процедур. В настоящее время в сфере маркетинговой деятельности указанные аспекты ее реализации практически не разработаны, что снижает возможности использования маркетинга на уровне регионального управления, при том что необходимость применения маркетингового инструментария очень важна для формирования эффективной и современной системы государственного регулирования.

Финансы — это система экономических отношений, посредством которых осуществляются формирование и развитие финансовых ресурсов в условиях рыночных отношений, что обусловлено кругооборотом товарно-денежных отношений в виде двух фаз: покупка товаров и их продажа в розничной торговле. Первая фаза связана с движением товаров, а вторая с движением денежных средств. Финансы организации представляют собой денежные отношения, посредством которых осуществляется производственно-хозяйственную деятельность по созданию, привлечению, распределению и использованию доходов и ресурсов. Финансы организации имеют общие цели и задачи, функционируют на основе определенных хозяйственных принципов, выполняют общепризнанные функции, обеспечивающие их развитие.

Финансам предприятия свойственны следующие три основные функции: распределительная; регулирующая; контрольная. Финансовые ресурсы предприятий — это результаты функционирования финансов, выступающие в качестве денежных доходов и поступлений средств.

Финансовые ресурсы предприятий  предназначены для выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат и экономического стимулирования персонала. Они выступают материальными носителями финансовых отношений предприятий.

Источниками формирования финансовых ресурсов предприятия в организационно экономическом отношении являются:

• собственные и приравненные к ним средства;
• средства, мобилизуемые на финансовом рынке; поступление средств в порядке перераспределения.

Роль и значение финансовых ресурсов предопределяются необходимостью организации современных систем управления финансами и разработки финансовой политики.

Корпоративная культура («культура организации», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, которые служат ориентирами поведения и действий персонала.

Под организационной культурой понимается система коллек­тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов по­ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми­рует общую для всех психологию.

Организационная культура, как фактор роста эффективности и неотъемлемый элемент управления персоналом, до недавнего времени оставалась в тени на российских предприятиях. Более того, современный уровень менеджмента[13] предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди или их деятельность.

Организационная культура предприятия традиционно определяется  как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, символика, лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации[14]. Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.) .[15]

Общая  цель организационной культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его работников в единый коллектив, члены которого разделяют определенные этические, моральные и культурные ценности и осознают взаимосвязь своих целей и судеб[16].

Интересен подход к определению понятия организационной культуры, предложенный Грошевым И. В.: «Культура организации, ярко выраженная или скрытая абсолютна во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций»[17].

Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеряемы, и их изучение связано с большими административными издержками, так как требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ: масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организационной иерархии. Специфика организационной культуры образовательного учреждения выражается в конечном итоге в определенном поведении членов педагогического коллектива по отношению к разным группам (коллеги, руководство, студенты и др.). Это поведение наблюдаемо, и его можно измерить. Таким образом, нормы, верования, предположения отражаются на поведении и действиях коллектива образовательного учреждения, а от их поведения зависит эффективность принятия и выполнения профессиональных задач и конечные  результаты работы учреждения в целом.

Создание внутри организации климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок инновационного продукта. Именно поле напряженности «генерация — реализация идей» порождает разнобой в требованиях к организационной области. Общей для всех инновационных процессов организационной формы не существует. Той или иной фазе инновационного процесса должен соответствовать определенный подбор организационных условий и черт организационной культуры.

Совокупность внутренних составляющих определяет внутренний потенциал организации. Под потенциалом предприятия понимается совокупность ресурсов предприятия, обеспечивающих его функционирование и развитие.

Потенциал предприятия включает:

• технические ресурсы (состав, состояние, возраст оборудования, инвентаря);
• технологические ресурсы (используемые технологии, ноу-хау, заделы по НИОКР);
• человеческие ресурсы (половозрастной и квалификационный состав, образование, ценности, корпоративная культура);
• пространственные ресурсы (территория предприятия, характер производственных помещений и т.п.);
• организационные ресурсы (структура управления, методы управления, состав и квалификация управленческих кадров);
• финансовые ресурсы (структура активов и пассивов, ликвидность, прибыльность);
• информационные ресурсы (используемая информационная система, скорость поступления и обработки информации);
• маркетинговые ресурсы (восприятие маркетинговой концепции, сильная маркетинговая подсистема, квалификация сотрудников, занимающихся маркетингом);
• экологические ресурсы (наличие у продукции характеристики «зеленого» товара, достаточность средств для охраны окружающей среды, непосредственно зависящей от деятельности предприятия, ресурсосберегающие технологии);
• ресурсы, связанные с деловой репутацией фирмы (выгодные долгосрочные партнерства, имидж фирмы, марочные активы, гудвилл (goodwill), накопленный опыт).

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо определить те внутренние составляющие, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Таким образом, анализ состояния предприятия (фирмы) включает в себя:

• внутренний анализ (управленческий анализ);
• оценку конкурентоспособности предприятия (сопоставление с основными конкурентами).

В управленческой практике внутренние переменные никогда не  могут рассматриваться независимо друг от друга. Значительные изменения одной  переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.  Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что  изначально их вызвало. Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую она опирается в конкурентной борьбе. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них[18].

Каждая из  школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних  переменных, однако именно развитие теории систем помогло создать концепцию  организации как целостности, состоящей из взаимозависимых  частей.

Основные понятия и положения анализа внешней среды

В системе менеджмента организация может быть рассмотрена как автономная система, включающая ряд подсистем, либо как подсистема или элемент в большей по  своим масштабам системе, то есть среде. На практике любая организация функционирует в условиях изменяющейся внешней среды. Само существование любой организации возможно только в той степени, в которой это допускает внешняя среда[19].

Впервые в первой половине XX в. в исследованиях А. Богданова и Л. фон Берталанфи проблема взаимовлияния организации и среды стала рассматриваться с научных позиций.  Роль внешней среды в деятельности организаций получила признание в научном менеджменте только в  1960-е гг.  ХХ века, когда экономические связи под влиянием глобализации упрочились и усложнились. Это дало старт применению системного подхода в изучении  организационных систем. С точки зрения данного подхода, каждая организация может быть рассмотрена как открытая система, взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда в рамках данного научного подхода рассматривается как источник, питающий организацию ресурсами. Соответственно, организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Но ресурсы внешней среды ограничены по определению, и спрос на них только растет. По этой причине велик риск того, что организация недополучит необходимые ресурсы.  Это может привести к необратимым последствиям для ее существования и функционирования.  Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для определения  и реализации стратегии выживания и развития организации, руководство должно иметь ясное видение  организационного потенциала и тенденций развития, а так же условий и возможностей внешней среды. Внешнее окружение должно быть изучено стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть угрозы и возможности.

На практике, разработка управленческих решений в условиях неопределенности внешней среды осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. В процессе управления взаимодействием организации с внешней средой основной целью управленческого воздействия  становится  максимальная адаптация организации к условиям внешнего и ближнего окружения.

Прикрепленные файлы:

2230