Реинжиниринг информационной системы предприятия на базе облачных вычислений на примере АО «Российские космические системы»

1  2

---

Содержание

 

Введение

1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

1.1 Сущность реинжиниринга бизнес-процессов и его функции

1.2 Классификация и типы реинжиниринга

1.3 Влияние процессного подхода на результаты деятельности организации

2. Анализ деятельности и реинжиниринга бизнес-процессов АО «Российские космические системы»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Характеристика организации как объекта производственного менеджмента

2.3 Реинжиниринг бизнес-процессов АО «Российские космические системы»

3. Совершенствование информационной системы предприятия на базе облачных вычислений на примере АО «Российские космические системы»

3.1 Направления совершенствования информационной системы предприятия на базе облачных вычислений

3.2 Обоснование рекомендуемых направлений информационной системы предприятия

Заключение

Список используемой литературы

 

Введение

 

Современный этап развития человеческой цивилизации характеризуется переходом к так называемому информационному обществу, в котором в результате процессов информатизации и компьютеризации информационные технологии во всех сферах деятельности играют более важную роль, нежели индустриальные, аграрные и др. Как отмечал академик А.П. Ершов, информатизация – всеобщий неизбежный период развития цивилизации, период освоения информационной картины мира, осознания единства законов функционирования информации в природе и обществе, практического их применения, создания индустрии производства и обработки информации.

Предметом работы является реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектом работы является информационная система АО «Российские космические системы» на базе облачных вычислений.

Цель работы заключается в совершенствовании информационной системы предприятия на базе облачных вычислений на примере АО «Российские космические системы».

Из предмета, объекта и цели работы вытекает следующий ряд задач:

1. раскрыть сущность реинжиниринга бизнес-процессов и его функции;
2. рассмотреть классификацию и типы реинжиниринга;
3. выявить влияние процессного подхода на результаты деятельности организации;
4. раскрыть общую характеристику АО «Российские космические системы»;
5. описать характеристику организации как объекта производственного менеджмента;
6. проанализировать реинжиниринг бизнес-процессов АО «Российские космические системы»;
7. разработать направления совершенствования информационной системы предприятия на базе облачных вычислений;
8. обосновать рекомендуемые направления информационной системы АО «Российские космические системы».

Структурно работа состоит из введения трех глав с подпунктами, заключения и списка литературы.

В первой главе «Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов» раскрыта сущность реинжиниринга бизнес-процессов и его функции, классификация и типы реинжиниринга а также выявлено влияние процессного подхода на результаты деятельности организации.

Во второй главе «Анализ деятельности и реинжиниринга бизнес-процессов АО «Российские космические системы»» раскрыта общая характеристика организации         , характеристика организации как объекта производственного менеджмента произведен анализ реинжиниринг бизнес-процессов АО «Российские космические системы».

В третьей главе «Совершенствование информационной системы предприятия на базе облачных вычислений на примере АО «Российские космические системы»» разработаны направления совершенствования информационной системы предприятия на базе облачных вычислений и обоснованы рекомендуемые направлений информационной системы предприятия.

В заключении подведены итоги и описаны результаты проведенного исследования.

 

1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

1.1 Сущность реинжиниринга бизнес-процессов и его функции

 

В начале 1990-х годов сформировался новый революционный подход к реорганизации деятельности компании — реинжиниринг бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering).

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввели М. Хаммер и Д.Чампи).

Реинжиниринг бизнес-процессов используется в тех случаях, когда необходимо принять решение о реорганизации деятельности организации: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, которое стремится выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

М. Хаммер и Дж. Чампи в своей книге «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», с помощью проведения исследований делают вывод, что более чем 50 % компаний проводивших реинжиниринг терпели неудачу из-за того, что не придерживались правилам его проведения. Те же компании, которые успешно провели реинжиниринг, впоследствии сэкономили большие ресурсы как временные, так и материальные. Наиболее известные примеры успешного использования реинжиниринга для совершенствования деятельности компаний связаны с такими известными предприятиями как Ford, Kodak, IBM.

Преимуществом реинжиниринга бизнес-процессов является то, что происходит не просто улучшение деятельности компании в некоторых подразделениях на 10-20%, а улучшается состояние организации в целом.

Инжиниринг процессов – инструмент, используемый предприятием для составления стратегии бизнеса в соответствии с поставленной целью. Здесь может быть использовано сочетание различных методов и приемов.

Реинжиниринг бизнес-процессов – полная переработка стратегии ведения бизнеса для резких изменений. Включает в себя серьезные изменения в ценовой политике, условиях продажи и доставки. Этот метод впервые появился в 1990 г. С помощью М. Хаммера. Реинжиниринг можно характеризовать четырьмя основными понятиями: «фундаментальный», «резкий», «радикальный», «процесс»

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное переконструирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Реинжениринг — это своеобразный феномен, вобравший в себя как принципиально новые положения и подходы, так и хорошо знакомые, старые. К последним относится кооперация (объединение) деятельности и ее распределение, раздробление.

Говоря о реинжиниринг, мы с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем соединяем их в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

Реинжиниринг бизнес-процессов – важнейший шаг на пути к повышению эффективности деятельности компании, построению грамотной и продуктивной системы управления. Особенно важно проведение оптимизации для достаточно крупных компаний, состоящих из нескольких подразделений.

Я.Ф. Хакимуллина в своей статье «Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия» утверждает, что в настоящее время происходит интенсивное внедрение России в мировую экономическую систему, в следствие чего в России начинается распространение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу.

Это связано с тем, что реинжиниринг является новой концепцией, которая еще не получила должного внимания в России, но его эффективность доказана на примере опыта наиболее крупных компаний США, что может ясно свидетельствовать о необходимости его проведения.

По мнению А.А. Беловой и А.С. Сориной, в России реинжиниринг сталкивается со следующими трудностями:

1. Преобразования требуют радикальной смены корпоративной информационной системы, что является огромным риском для предприятия
2. Не все сотрудники могут принять для себя необходимость перемен, в связи с этим, руководству приходится расставаться с рядом работников, в том числе и топ менеджерами (не все компании готовы к такой текучести кадров);
3. Устаревшая производственно-техническая база на предприятиях.

З.В. Геворгян в своей статье проводит исследование, в котором подтверждает то, что подготовка персонала является ключевым моментом при проведении реинжиниринга. Если российские предприятия будут учитывать этот фактор, то реинжиниринг может быть успешным. Также компаниям не стоит жалеть времени, средств и сил на проведение реинжиниринга.

Рисунок 1.1 – Этапы реинжиниринга бизнес-процесса

Фундаментальный подход реинжиниринга бизнес-процесса подразумевает ответы на основные вопросы:

• Почему компания работает именно так, как она работает сейчас?
• Почему для работы используется именно эта стратегия?
• Какие желаемые перспективы существуют в будущем?

Ответив на эти вопросы, специалист получит точную картину, которая позволит откинуть что-то устаревшее, лишнее или ошибочное в вашей компании.

Радикальное изменение бизнеса подразумевает не только небольшие поправки в стратегии, а полные переворот в самой системе организации предприятия. При таком подходе обычно внедряются инновационные методы.

Таким образом, не смотря на некоторые недостатки, реинжиниринг бизнес-процессов – важная черта современной экономики: выход предприятий из кризиса, переход к новым технологиям и другие бизнес-процессы требуют изменения и построения адекватной бизнес-структуры.

Реинжиниринг обычно не применяют в стандартных ситуациях, когда требуется увеличение прибыли или положительное изменение показателей работы компании. Здесь используются традиционные способы: повышение дисциплины и мотивации у сотрудников, внедрение программ по улучшению продукции и прочее. В этом случае риски минимальны. А вот чтобы достигнуть резкого скачка (от 500-1000%), применение реинжиниринга необходимо. Такой метод полностью обновляет стратегию ведения бизнеса, заменяет элементы системы на более новые. Вот три случая, когда проведение реинжиниринга необходимо:

Предприятия и компании, которые не имеют в настоящем явных проблем, но могут получить их в перспективе. Обычно это хорошо развивающиеся компании, которые ведут агрессивную политику маркетинга и хотят повысить показатели за короткий срок.

Стабильные предприятия и компании, которым в ближайшее время может понадобится реконструкция в связи с изменением внешних условий – экономической обстановки, покупательской способности клиента, появления сильной конкуренции.

Компании, стоящие на грани банкротства в связи с ухудшением качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами. Если не предпринять срочные меры, такое предприятие обречено на разорение.

Рисунок 1.2 – Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Задачи реинжиниринга бизнес-процессов схожи с внедрением инноваций. Это обеспечение выживания предприятия на рынке путем повышения конкурентной способности.

Слово «процесс» определяет понятие реинжиниринга более точно. Бизнес-процесс — это создание новой пошаговой стратегии, направленное на создание совершенного продукта, востребованного на рынке. При этом достигаются основные цели вашей компании, приходит в порядок ее организация.

Цели проведения реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия неизменно должен начинаться с их описания. Создание описаний может занимать до нескольких дней, но именно на его основе можно разработать грамотную политику ведения коммерческой деятельности, которой одинаково продуктивно смогут руководствоваться все структурные подразделения. При этом описание передается непосредственно руководителю компаний, который получает возможность узнать, насколько качественно исполняет должностные обязанности сотрудник любого уровня.
2. При помощи оптимизации бизнес-процессов можно достичь четкого понимания того, какие цели стоят перед предприятием в целом, как должны распределяться обязанности и зоны персональной ответственности.
3. Под реинжинирингом бизнес-процессов понимается, прежде всего, внедрение автоматизированных систем контроля над функционированием предприятия и отдельных его элементов. В процесс реинжиниринга также входит установление обязанностей для конкретных подразделений и лиц, разработка политики управленческой деятельности, регламентов и т.д.

 

1.2 Классификация и типы реинжиниринга

 

Принципы реинжениринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering Principles) — принципы РБП является основой для достижения значительного улучшения результативности бизнеса. Эти принципы включают:

• Топ-менеджмент должен поддерживать и привлекать к реинжениринга с целью устранения барьеров и содействие успеху.
• Культура организации должна быть воспринимающей, «открытой» для целей и принципов реинжиниринга.
• Основные усовершенствования и финансовые результаты достигаются путем фокусирования на бизнесе с позиций процессов, а не функций.
• Процессы для реинжиниринга должны отбираться на основе четкого понимания потребностей потребителя, ожидаемых результатов и потенциала успеха.
• Владельцы процессов должны управлять реинжинирингового проектами совместно с кросс-функциональными командами, соблюдать соответствующие границы процесса, фокусироваться на потребностях потребителей и обеспечивать своевременность внедрения.

Большинство управленцев концентрируются на задачах, работах, людях или структурах. В итоге в фокусе внимания — отдельные элементы процесса, в то время как главная его цель остается где-то за пределами.

Важно понимать, что процесс — это не набор отдельных независимых друг от друга задач, а иерархия внутренних и зависимых друг от друга функциональных действий для достижения определенной цели (таких как получение товара покупателем, выпуск продукции или отдельных ее компонентов). Стандартного перечня процессов не существует, для каждой организации он индивидуален и зависит от множества факторов, таких как масштаб и специфика деятельности, условия внешней среды и т.п.

Рисунок 1.3 – Классификация бизнес-процессов

Преимущества и недостатки проведения реинжиниринга на предприятиях представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Преимущества и недостатки проведения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях

 

Выделяют следующие условия эффективного реинжиниринга бизнес-процессов, которые подтверждены практикой:

— точность понимания задачи руководством компании;

— мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы;

— эффективное управление компанией;

— научная методологическая основа при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, использование опыта реорганизации предприятий;

Реинжиниринг бизнес-процессов реализуется следующими этапами:

1. Создание специальной команды реинжиниринга.
2. Моделирование и анализ текущих бизнес-процессов на предприятии.
3. Переосмысление и разработка новых бизнес-процессов.
4. Внедрение новых бизнес-процессов на предприятии.

Проекты реинжиниринга проводятся специально подобранными командами сотрудников, которые выбираются очень тщательно.

Команды реинжиниринга бизнес-процессов создаются из работников предприятия, являющихся высококвалифицированными экспертами на смежных участках бизнес-процесса, и сторонних консультантов — инженеров в области структурирования и моделирования бизнес- процессов.

Обычно соотношение собственных работников и консультантов − три к одному, а общая численность команды − в среднем 10 человек. Рабочие команды осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу.

За каждым участником команды реинжиниринга необходимо закрепить определенные обязанности (роли). Обычно выделяют следующие роли:

— владелец процесса — лицо в организации, ответственное за установление цели процесса, выделение ресурсов и оценку результата выполнения процесса;

— руководитель процесса — лицо в организации, ответственное за разработку, организацию и результативное функционирование процесса;

— модератор — призван способствовать эффективной работе команды — группы экспертов, совершенствовать процедуры совместных обсуждений и поиска согласованных решений;

— участники команды (обычно 5-7 человек) — сотрудники с различных уровней иерархии; они не должны напрямую подчиняться друг другу.

Большинство экспертов в своих исследованиях выделяют следующие ошибки при проведении реинжиниринга:

— менеджеры среднего уровня не могут оценить весь процесс в целом.

— несистемный подход к перепроектированию.

— недостаточное вложение инвестиций в проект реинжиниринга.

— ошибки руководства в управлении персоналом.

— организация отказывается от кардинальной перестройки и только частично улучшает свою деятельность.

Таким образом, не смотря на некоторые недостатки, реинжиниринг бизнес-процессов – важная черта современной экономики: выход предприятий из кризиса, переход к новым технологиям и другие бизнес-процессы требуют изменения и построения адекватной бизнес-структуры.

 

1.3 Влияние процессного подхода на результаты деятельности организации

 

Для успешной реализации реинжиниринга надо соблюсти ряд условий. Его проведение должно быть увязано со стратегическими целями. Если такой связи нет, никакие изменения не принесут ожидаемого результата. В число отвечающих за проведение реинжиниринга необходимо включать руководителей отдела кадров и отдела по работе с персоналом. Это связано с тем, что изменения коренным образом повлияют на кадровую политику компании, требования к сотрудникам, систему мотивации, обучения и т.д.

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей, таких как численность потребителей продукции, издержки от её производства, длительность выполнения типовых операций, размер вложений в её производство и др. (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 – Показатели эффективности бизнес-процессов

Представленные на рисунке показатели прямо влияют на деятельность предприятия и требуют постоянного контроля. Компании пытаются минимизировать свои издержки, но зачастую идут неверным путем и только увеличивают свои потери. Профессиональное использования реинжиниринга предполагает рассмотрение вопросов в комплексе, что позволяет точнее просчитать предполагаемые издержки.

Задача бизнес-реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. Реинжиниринг позволяет диверсифицировать бизнес-процессы. В этом случае целесообразно разрабатывать различные версии бизнес-процессов, которые можно использовать в зависимости от ситуации.

Новые, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, при этом определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Это делает новые процессы проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

Еще одним свойством является принцип рационализации связей «компания — заказчик». Он применяется в тех ситуациях, когда шаги процесса сложны или распределены таким образом, что их реализация силами одного человека или небольшой группой сотрудников невозможна. В таком случае назначается ответственный за процесс менеджер, который обеспечивает единый канал связи, т.е. является своеобразным буфером обмена между сложным процессом и заказчиком.

Рисунок 1.5 – Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов может использоваться в двух случаях:

• Для планового развития предприятия, с целью повышения его эффективности.
• Для предотвращения краха компании, у которой накопилось много проблем.

Опыт показывает, что во втором случае реинжиниринг часто оказывается более действенным. Но единственная причина этого в том, что в ситуации кризиса руководству почти что «нечего терять», и оно проводит реинжиниринг активно и всесторонне, используя для этого системы BPM. Если же компания работает более-менее успешно, основным препятствием для подобного реформирования является именно консерватизм и нежелание проводить серьёзные изменения.

Реинжиниринг бизнес-процессов является настолько всесторонним действием, что он должен происходить на всех уровнях и включает в себя:

• Изменение рабочих регламентов для сотрудников.
• Перестроение протекающих внутри компании процессов.
• Реформу структуры предприятия или конкретных отделов.
• Переосмысление целей и миссии компании.
• Изменение мышления сотрудников и руководства.

Максимально просто передать суть реинжиниринга можно в виде следующей схемы:

• Постановка конкретных задач.
• Анализ существующей модели работы.
• Создание новой модели работы (идеальной).
• Просчёт изменений, необходимых для перехода на новую модель.
• Внесение этих изменений.

Хотя на словах всё достаточно просто, но опыт показывает, что реинжиниринг часто оказывается весьма «травматичным» для существующей схемы работы предприятия и его привычных устоев. Он не предполагает «декоративного ремонта», а требует системного и комплексного подхода. Именно желание сохранить какие-то элементы прежней схемы чаще всего становятся препятствием для полноценного реинжиниринга.

Эффективность реинжиниринга может быть очень высокой, особенно если он сочетается с использованием современных BPMS систем. Например, компании IBM он помог повысить производительность труда в 100 раз, а компания Форд на три четверти сократила число своих сотрудников в отделе поставок. В большинстве случаев реинжиниринг предполагает длинный и непростой путь развития компании, но если она его пройдёт, то может достичь действительно заметных результатов.

Казалось бы, и то и другое приводит к похожим результатам: повышение показателей эффективности, улучшение работы предприятия. Но разница очень существенна.

Простая модернизация, как правило, касается отдельных элементов – например, технического оснащения склада. Проводится она сравнительно быстро (на монтаж оборудования будет затрачена пара недель). Работа склада после этого ускоряется, но существенно не меняется: те же самые действия просто затрачивают меньше времени.

Реинжиниринг предполагает другое мышление, которое не опирается на уже имеющиеся структуры и процессы в компании. Задача здесь – оптимизировать бизнес-процессы, опираясь на то, что важно для клиента. В той же ситуации со складом может оказаться так, что вместо его модернизации эффективнее будет арендовать ещё один склад или использовать ещё более неожиданные решения.

На самом первом этапе ставятся конкретные задачи. Понятно, что итоговая цель у каждой компании одна – получить больше прибыли. Однако увеличить прибыль можно как за счёт получения большего количества дохода, так и за счёт сокращения расходов, разницы никакой нет.

Поэтому, при сохранении главной цели, ставятся конкретные задачи: увеличение числа клиентов, либо увеличение числа обращений от каждого клиента, или же снижение затрат на конкретные процессы – например, доставку продукции в магазины.

Крайне важна правильная постановка задачи. «Увеличить вместимость грузовика, не увеличивая его габариты», «уменьшить затраты на содержание бухгалтерии из 46 человек» – задачи, нерешаемые по определению. Если же мы будем говорить о том, как перевозить за один рейс больше груза, то уже могут прийти идеи: использовать несколько машин, или машину с прицепом. В случае с бухгалтерией решением может стать атусорсинг бухгалтерских услуг или существенная трансформация работы отдела, или части замена сотрудников и ПО.

На втором этапе фиксируется текущая схема бизнес-процессов компании, причём обязательно вычисляется, сколько времени и ресурсов потребляет каждый этап. Такой подсчёт позволяет сразу увидеть наиболее «узкие» и проблемные места.

Далее происходит построение идеальной схемы, а затем – поиск решений для её реализации, например системы BPM.

Реинжиниринг бизнес-процессов сможет принести свои плоды, лишь если выполнены все условия:

• Готовность персонала и сотрудников к изменениям.
• Наличие достаточных ресурсов и времени.
• Технологические решения.

Практика показывает, что с технологическими решениями, такими как BPMS, сложностей обычно не бывает. Большой проблемой является то, что реинжиниринг требует больших финансовых вложений на трансформацию предприятия и происходит не мгновенно.

Ещё более серьёзной сложностью может стать нежелание персонала, а часто и самого руководства, идти по этому пути до конца. Первые трудности пугают и заставляют повернуть назад, а первые удачи наводят на мысль о том, что можно уже остановиться – и в обоих случаях процесс не доходит до конца.

Только решимость и понимание необходимости комплексных образований позволяют руководству донести эти идеи до каждого сотрудника, в чём главный залог успеха реинжиниринга.

 

2. Анализ деятельности и реинжиниринга бизнес-процессов АО «Российские космические системы»

2.1 Общая характеристика организации

 

Акционерное Общество «Российская корпорация ракетно-космического приборостроения и информационных систем» действует с 23.10.2009 г.

«Российские космические системы» – один из лидеров мирового космического приборостроения, разрабатывает, производит, испытывает, поставляет и эксплуатирует бортовую и наземную аппаратуру и информационные системы космического назначения на протяжении 70 лет.

Юридический адрес: 111250, г Москва, улица Авиамоторная, 53.

Структура АО «Российские космические системы» показана на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Структура АО «Российские космические системы»

Холдинг «Российские космические системы» (РКС, входит в Госкорпорацию «РОСКОСМОС») к 45-летнему юбилею миссии «Лунохода-2» открыл для широкой аудитории отчет о работе систем связи автоматических станций «Луна-21» и «Луноход-2». В уникальном документе изложены все аспекты управления луноходом, подробно разбираются проблемы, возникшие в ходе миссии, и как специалисты на Земле их решали.

Созданная под руководством НПО им. С.А. Лавочкина автоматическая космическая станция «Луна-21», на борту которой располагался «Луноход-2», совершила мягкую посадку на спутник Земли 16 января 1973 года в 1:35 по московскому времени (15 января по GMT). В выпущенном через год после этого «Научно-техническом отчете о работе радиотехнического комплекса автоматических станций «Луна-21» и «Луноход-2» специалисты НИИ приборостроения (НИИП, сегодня – АО «Российские космические системы») собрали информацию о работе ключевых бортовых приборов и наземных систем управления. Этот уникальный опыт впоследствии учли и неоднократно использовали при создании других автоматических аппаратов для исследования планет Солнечной системы.

АО «Российские космические системы» — головная организация и головной разработчик более 80% систем Единого государственного наземного автоматизированного комплекса управления (ЕГНАКУ).

С момента своего создания ЕГНАКУ обеспечил запуск более 3000 космических аппаратов, а так же реализацию программ национальной безопасности, совместных международных пилотируемых проектов и проектов фундаментальных исследований дальнего космоса.

В настоящее время при помощи средств ЕГНАКУ управляются более 85% всех КА орбитальных группировок России. В составе НАКУ эксплуатируются более 700 комплексов стационарных и подвижных средств управления и измерений. Большая номенклатура обусловлена разнообразием орбитальных средств, для управления которыми они создавались.

Важнейшим и наиболее сложным элементом НКУ являются наземные станции командно-измерительных систем, предназначенные для измерения текущих навигационных параметров движения и обеспечения обмена информацией между ЦУП и КА. В настоящее время основная часть НС КИС располагается на территории ОКИК, принадлежащих МО, и функционально входит в состав НКУ той или иной космической системы.

НС КИС обеспечивают управление в зонах прямой радиовидимости с КА, при этом основные задачи сводятся к следующему:

• Прием из ЦУП по каналам связи технологической, командно-программной и специальной информации, начальных условий движения, планов сеансов связи;
• Расчет сеансов связи и целеуказаний для работы с КА;
• Поиск КА по пространству и частоте и вхождение в связь с бортовой аппаратурой;
• Выдача на борт разовых команд, командно-программной и специальной информации, прием квитанций о прохождении информации;
• Измерение текущих навигационных параметров движения, предварительная обработка;
• Прием телеметрической информации;
• Сверка, фазирование и коррекция бортовой шкалы времени;
• Формирование и привязка местной шкалы времени к системе единого времени по каналам наземных измерительных пунктов;
• Формирование и передача в ЦУП массивов измерительной (траекторной и телеметрической) информации, а также информации функционального контроля, содержащей сообщения о состоянии и результатах прохождения командно-программной информации на КА.

Генеральный Директор — Тюлин Андрей Евгеньевич. Основным видом экономической деятельности является «научные исследования и разработки в области естественных и технических наук прочие». Также АО «Российские космические системы» работает еще по 42 направлениям

Размер уставного капитала 19 176 637 000,00 руб. Организация насчитывает 3 филиалов. Имеет 13 лицензии.

Активы на 31.12.2017 характеризуются следующим соотношением: 37% внеоборотных активов и 63% текущих. Активы организации за весь период увеличились на 18 278 300 тыс. руб. (на 59,4%). Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 45%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.

Рост величины активов организации связан, главным образом, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

• денежные средства и денежные эквиваленты – 7 886 641 тыс. руб. (40,3%);
• запасы – 5 911 524 тыс. руб. (30,2%);
• долгосрочные финансовые вложения – 3 101 686 тыс. руб. (15,9%);
• дебиторская задолженность – 2 160 706 тыс. руб. (11%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

• уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) – 6 668 184 тыс. руб. (30,6%);
• прочие долгосрочные обязательства – 5 351 196 тыс. руб. (24,6%);
• кредиторская задолженность – 4 791 388 тыс. руб. (22%);
• долгосрочные заемные средства – 3 547 038 тыс. руб. (16,3%).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «основные средства» в активе и «добавочный капитал (без переоценки)» в пассиве (-653 840 тыс. руб. и -2 257 001 тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал организации по состоянию на 31.12.2017 составил 18 180 849,0 тыс. руб.; это значительно (на 5 644 636,0 тыс. руб., или на 45%) больше, чем на 31.12.2014.

Таблица 2.1 – Оценка стоимости чистых активов организации

Чистые активы организации на 31 декабря 2017 г. значительно (на 5,2%) меньше уставного капитала. Данное соотношение отрицательно характеризует финансовое положение и не удовлетворяет требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации.

Таблица 2.2 – Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

*Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.

Поскольку на 31 декабря 2017 г. наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. Следует обратить внимание, что несмотря на неудовлетворительную финансовую устойчивость два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов за 3 последних года улучшили свои значения.

Таблица 2.3 – Анализ рентабельности

Представленные в таблице показатели рентабельности за последний год имеют положительные значения как следствие прибыльной деятельности АО «РОССИЙСКАЯ КОРПОРАЦИЯ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ».

 

2.2 Характеристика организации как объекта производственного менеджмента

 

В 2018 году «Российские космические системы» продолжали работу по магистральным направлениям – компания разрабатывала, создавала и поставляла заказчикам новую аппаратуру, технические решения и продукты, создавала научно-технический задел. В РКС разрабатывались новые системы и приборы на основе отечественных электронных компонентов, модернизировалось производство, повышался профессионализм коллектива.

Многие проекты, над которыми работает компания, связаны с новым российским космодромом «Восточный». Во время пуска 1 февраля 2018 года во второй раз прошла испытание модернизированная система телеметрических измерений РТСЦМ-1 ракеты-носителя «Союз». Успешно отработали пуск и созданные в холдинге средства КСИСО космодрома, в том числе мобильные измерительные пункты. Они были развернуты на полевой позиции в районе города Норильска на севере Красноярского края в сложных метеоусловиях и оперативно осуществляли прием, запись и передачу телеметрической информации.

Благодаря модернизации наземного комплекса управления и созданию нового КИП на «Восточном» сократилось время полета кораблей к МКС до 3 часов 40 минут. Полет транспортного грузового корабля «Прогресс МС-09» по новой укороченной двухвитковой схеме состоялся 10 июля 2018 года.

В рамках развития системы ГЛОНАСС в сентябре 2018 года в Минске введена в эксплуатацию унифицированная станция сбора измерений – станция широкозонного функционального дополнения этой системы. Также идет работа по модернизации пунктов сбора измерений ГЛОНАСС в Антарктиде. Все это необходимо для повышения точности и надежности системы.

В срок выполнены работы по созданию многозональных сканирующих устройств (МСУ). Поставлены приборы МСУ-МР для космического аппарата «Метеор-М», МСУ-ГС для «Электро-Л» №3 и «Арктика-М» №1. В 2019 году предстоит сборка, регулировка и калибровка летного образца прибора МСУ-МР для космических аппаратов «Метеор-М» №2-3. Кроме того, планируется приступить к разработке и организации производства съемочных систем высокого разрешения видимого и ближнего инфракрасного диапазона для космических исследований земной поверхности с малых космических аппаратов. Также на будущий год запланированы работы по созданию перспективной аппаратуры технологического образца многозонального сканирующего устройства малого разрешения для космического аппарата «Метеор-МП».

Завершена тестовая отработка новой методики рентгеновского контроля качества электронных компонентов, которые используются для изготовления аппаратуры космического назначения. От контроля качества компонентов зависит безотказная работа всех аппаратов и систем.

Также специалисты компании работали над созданием банка продуктов ДЗЗ для государственных и коммерческих потребителей, определяли актуальные направления развития и модернизации средств приема, обработки, хранения и распространения космической информации, разрабатывали методы комплексного целевого применения перспективных космических систем ДЗЗ.

Весомой стала научная составляющая работ, в том числе по использованию данных ДЗЗ и обеспечению технологической независимости. Успешно реализуются навигационные проекты в интересах основных заказчиков.

Задача всех подразделений на 2019 год – своевременно осуществить закупку комплектующих, изготовление и поставку оборудования, корректное и своевременное оформление документации.

В Антарктиде функционируют три пункта сбора измерений ГЛОНАСС. Они находятся на станциях «Беллинсгаузен», «Новолазаревская» и «Прогресс». Сотрудники РКС смонтируют антенны и подготовят инфраструктуру для размещения унифицированных станций сбора измерений (УССИ).

Модернизация станций ведется в рамках опытно-конструкторских работ по созданию высокоточного комплекса широкозонного функционального дополнения глобальных навигационных спутниковых систем на базе развития системы дифференциальных коррекций и мониторинга.

Холдинг «Российские космические системы» увеличивает производство многозональных сканирующих устройств для спутников дистанционного зондирования Земли. В ближайшие годы количество выпускаемых приборов вырастет в 3,5 раза. Это обеспечит космическую промышленность аппаратурой нового типа для развития российской орбитальной группировки ДЗЗ.

Многозональные сканирующие устройства представляют собой сложнейшие оптико-механические электронные комплексы для новейших отечественных спутников ДЗЗ серий «Метеор», «Океан», «Обзор-О», «Электро», «Арктика» и «Арктика-МП». С их помощью космические аппараты получают изображения поверхности планеты сразу в нескольких спектрах, решая разнообразные задачи климатического и экологического мониторинга – от гидрометеорологических наблюдений до контроля за распространением пожаров, состоянием почвы и водоемов.

В 2018 году «Российские космические системы» представили ряд сервисов, основанных на технологиях спутниковой навигации, связи и дистанционного зондирования Земли (ДЗЗ), заключили важные соглашения о развитии цифровой инфраструктуры в регионах России. Компания также продолжала работу по привлечению молодых квалифицированных кадров, а коллектив повышал профессиональную подготовку.

Новые космические сервисы для глобальной цифровой экономики были представлены в ходе Петербургского международного экономического форума, демонстрировались на международном форуме «Армия – 2018». Разработки холдинга в этом направлении также обсуждались на VII Международном инновационном форуме в Железногорске, а возможности их эффективного применения в регионах России были представлены на Алтайском IT-форуме.

Специалисты РКС продолжили работу по внедрению продуктов и решений на основе результатов космической деятельности в социально-экономическую сферу регионов. Для Республики Крым разработано несколько тематических прикладных решений на основе данных ДЗЗ. РКС и Чувашия стали технологическими партнерами по созданию универсальной цифровой инфраструктуры управления экономикой региона. Центр внедрения результатов космической деятельности создается в Алтайском крае. Развивается сотрудничество и с другими регионами России.

Технологическая платформа виртуальной реальности ATLAS VR, созданная на основе данных ДЗЗ и позволяющая создавать цифровые копии географических, биологических, исторических и других объектов, прошла испытания в Образовательном центре «Сириус» в Сочи. За создание ATLAS VR компания «ТЕРРА ТЕХ» получила премию «ComNews Awards. Цифровая экономика» в номинации «Образование».

Холдинг «Российские космические системы» (РКС, входит в Госкорпорацию «РОСКОСМОС») и Госкорпорация «РОСАТОМ» договорились о сотрудничестве в области информационного обеспечения деятельности Госкорпорации с использованием геоинформационных сервисов на основе технологий дистанционного зондирования Земли (ДЗЗ) из космоса. Соответствующее соглашение подписано сторонами в ходе II Конференции представителей строительного комплекса атомной отрасли, которая проходит 14–15 декабря 2018 года в Сочи.

Генеральный директор АО «Российские космические системы» Андрей ТЮЛИН: «Современные геоинформационные сервисы на основе данных ДЗЗ сегодня являются незаменимыми цифровыми инструментами для обеспечения деятельности таких ключевых высокотехнологичных отраслей российской экономики, как атомная энергетика. Уверен, что развитие нашего сотрудничества с Госкорпорацией «РОСАТОМ» поможет решить важные задачи мониторинга, контроля и повысит эффективность и безопасность деятельности компании».

---

1  2